如何做一个好校长Word下载.docx
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6、人才观。
“差生”也是人才，某方面差，不等于各方面都差，今天不行不等于将来不行。
按照加德纳多元智能理论，人的智能分语言智能、音乐智能、数理逻辑智能、视觉空间智能、身体运动智能、人际交往智能、自我认识智能、自然智能。
每个人都有自己的智能优势，而现实教育往往只注重数理逻辑智能与语言智能，通常把这两项智能弱的学生误认为是差生，而忽视了这些所谓差生在其他智能方面的优势。
作为我们的教育应尽量开发学生的各种智能，多元智能理论对我们的启示是：
人无全才、人人有才，扬长避短，人人成才。
校长应根据学生的兴趣、爱好、特长，因材施教，努力为社会培养各类人才。
学校应关心爱护每一个学生，特别是差生，注意看到差生的闪光点，看到差生在其它智能方面的优势，对于差生教师应想到：
进得校来，彼可雕而器之，日进一寸，彼可飞而腾之，王候将相，彼可取而代之；
对于差生教师应认识到：
我的学生学不好，是我的责任未尽到；
对于差生教师应做到：
备课时想到他们，讲课时面对他们，辅导时找到他们，表扬时不忘他们，调整座位时优先考虑他们。
洒向学生都是爱，奉献社会皆是才。
二、科学的管理方法。
管理的境界有三个层次：
第一个层次，让员工把事情做规范；
第二个层次，让员工成为该职位上的专家；
第三个层次，让员工感受生命因工作而快乐。
我们认为：
（1）校长的领导首先是教育思想的领导，其次才是行政领导；
（2）领导的权力主要来自于下属的参与；
（3）知道何时放手是现代领导的重要技能；
（4）成为优秀领导者的条件是有一流的追随者；
（5）成功的领导者是文化领导、道德领导；
（6）会生活的人才是会领导的人。
学校管理应逐步实现：
管理制度上从强制管理走向自主管理。
管理组织上：
从垂直管理走向水平管理。
管理文化上：
从物本管理走向人本管理。
管理模式上：
从战术管理走向战略管理。
管理方式上：
从信息管理走向知识管理。
因此，学校管理应坚持：
以人为本、依法治校、以德立校，实行“情、理、法”相融的科学管理办法。
“情的管理”是立足于教师和学生的情感、态度和价值观，发自于学校成员的心理需求，归结于充分调动教师和学生的积极性。
“理的管理”是立足于学校集体的群体心理和综合感情，发自于学校全局战略利益的考虑，归结于学校的生存与发展。
“法的管理”是立足于法制与学校制度建设，发自于效率的考虑，归结于效率的提高。
1、情、理相融，实行“合作型”管理。
学校的管理，说到底是对人的管理，制度不可缺，但取得“人心”，达到“人和”则是成功的关键，管理上的万能钥匙是一个“情”字，“情”可以破解一切不合谐因素。
实行“合作型”管理，其基本框架是“五心”、“四精”、“一原则”。
“五心”是指校长对教职工做到：
政治上诚心、业务上关心、工作上放心、生活上尽心、决策上融心。
即：
相信人、尊重人、依靠人、关心人、成全人。
尊重人的具体表现是：
不在别人面前批评教师、不听推门课、不进行频繁的办公考勤等。
在“成全人”方面，校长尽量给每位教师创造条件和机会，并在不同层面设计不同的定量考核标准，以期达到“只要你努力，就能实现需要”的目的，特别是在评先、评优、晋级等方面提出明确的标准要求。
“决策上融心”更是对教职工自尊和自我实现需要的一种经常性的满足。
学校重大问题，尤其是事关全校师生员工切身利益问题的决策，一定要充分听取师生员工的意见。
重大问题决策的一般程序是：
（1）报告；
（2）印发；
（3）意见征询；
（4）意见汇总；
（5）决策。
并且坚持：
学校重大问题在未经上述程序之前不讨论，未对群众意见进行深入研究之前不表决，未对合理意见做出解释之前不通过。
只有决策上的民主性，才能达到心理上的相容，政策上的认同，执行上自觉的效果。
“四精”即是“四种精神”，这四种精神是：
崇尚卓越、追求一流、拒绝平庸的拼搏精神；
实事求是、解放思想、与时俱进的科学精神；
学会为他人鼓掌，为同行鼓掌，为反对过自己的人鼓掌的团队精神；
不畏权威、不唯书本、不贪名利的求实精神。
这四种精神应努力成为学校校园的主体精神文化。
“一原则”是指“宽、猛”相济的原则，“宽”是指宽容、宽松。
“猛”一是指校长的意志，有不怕困难、敢于“从严治校”的气魄，对于正确的决策，在落实上一抓到底，一直到抓出结果、抓出成效。
二是指制度管理，应认识到无规矩不成方圆，只有做到“宽”有格，“严”有度，即宽猛相济、管理效果才会最佳。
2、建章立制，坚持六个原则。
依据有关法规，根据上级精神，结合学校实际，建章立制，进行“五制”改革，这“五制”改革是：
落实校长负责制，教职工聘任制、岗位责任制、目标考核制、结构工资制。
在其构建和运行中，校长应坚持六个基本原则：
（1）管理上的闭合性原则。
一是纵向上下级之间的闭合，二是横向各部门之间的闭合，力争不留空档，不同岗位协调运转。
（2）政策上的激励性原则。
突出“质优酬高”，实现多劳多得。
（3）操作上的导向性原则。
如对教师教学业绩的考核包括备课组集体的名次、个人成绩、目标优秀率等。
体现集体协作与个人奋斗目标为同一整体。
（4）制度上的“刚性”原则。
例如在校内评优评先晋级中，对以下情况作了一票否决的规定：
工作中出现重大责任事故者，体罚或变相体罚学生者，对学校下达的科研课题不按要求实施者，从事有偿家教者等。
（5）决策上的科学性原则。
力争把教师最切实的需要与学校最重要的工作挂起钩来，使教师的用力点和学校工作的着力点重合起来。
（6）执行上的权威性原则。
凡是学校研究、教代会审议通过的制度方案，任何人无权更改，都要坚持按照有关条例办。
三、高尚的道德情操。
校长是学校的领导核心，管理着学校工作的方方面面，如何当好“核心”，如何管理好学校方方面面的工作，的确值得每一位校长深思，在现实中，我们往往看到这样的情况，在同一学校，同样的条件下，不同的校长带来的工作效果就大不相同。
有时，由于学校校长的更换带来学校心理气氛、工作效率、人际关系等方面的变化。
在这里，校长的品德素养在起重要作用，高尚的道德是校长必备的情操，直接影响着学校的育人方向和道德规范。
因此，校长的品德素养是办好校的重要前提。
那么，校长应具备哪些品德呢？
1、具有执政之德，能准确理解和自觉执行国家的教育方针，具有与时俱进、开拓创新的精神。
2、具有敬业之德，能爱校如家，对党的教育事业，勤勤恳恳，任劳任怨，无私奉献。
3、具有容人之德，既能善于听取别人对自己的意见和批评，又能善意的批评和帮助他人，求同存异。
4、具有识才之德，成为知人善任的智者。
5、具有爱生之德，能爱生如子，真正做到：
一切为了学生，为了一切学生，为了学生的一切。
6、具有律己之德，时时处处做到：
一尘不染，两袖清风，三省其身，“四知”慎守，“忽以恶小而为之”。
一个具有高尚道德情操的校长，在工作中应做到“十多十少”，即：
多些“平等”，少点“架子”。
多些“微笑”，少点“脸色”。
多些“关爱”，少点“淡漠”。
多些“宽容”，少点“苟求”。
多些“合作”，少点“说教”。
多些“诚意”，少点“心计”。
多些“倾听”，少点“厌烦”。
多些“赞赏”，少点“责备”。
多些“激励”，少点“刺激”。
多些“投入”，少点“应付”。
一个具有先进教学理念，科学管理办法，高尚道德情操的校长，一定能把学校建成一流的学校。
如何做一个好校长（之二）
《一个县级高中的教育蓝本》，读后我陷入了深深的沉思，“汤阴一中”“王利民”这两个字眼在我的脑海里时时闪现，在他的领导下，学校为什么发展那么快？
我想这是全校教职工努力的结果，更重要的是有一位管理得法的好校长。
“教育需要激情，需要全身心地投入与无私奉献；
教育需要诗意，需要洋溢着浪漫主义的情怀。
”
“用力去教，流的是汗；
用心去教，滴的是血。
“一部一部阅读书籍，一期一期查寻杂志，一张一张地扫描报纸，一字一字地摘记抄写，一本一本地书写笔记，一点一点地吸收，一滴一滴地融化。
半个世纪前，我国著名教育家陶行知就说过：
“做一个学校校长，谈何容易！
说得小些，他关系千百人的学业前途，说得大些，他关系国家与学术之兴衰。
”当代世界著名教育家、校长的杰出典范苏霍姆林斯基也说过：
“你作为校长，不仅是教师的教师，不仅是学校的主要教育者，而且形象的说，也是一个特殊乐队的指挥，这个乐队是用一些极精细的‘乐器’——人的心灵来演奏的。
你的任务就是要听到每个演奏者（教师、班主任）发出的声响，你要看到并从心底里感觉出每个教育者在学生心灵里留下了什么。
这些名人名言极其精辟的道出了时代、社会对校长的期望和要求。
国家总督学柳斌曾指出：
“办好中小学教育，要靠广大教师，要靠教师的领班人——校长”。
“从某种意义上说，一个好校长就是一所好学校。
”这里有个条件，就是说，教育方针政策确定后，并且必要的外部条件如校舍、设备、资金投入、师资等一些条件具备以后，校长便是决定的因素。
这是因为在办学过程中，校长处于学校管理系统的核心地位、主导地位、决策地位，校长的思想、行为和作风在学校工作中影响全局。
因此，做一个校长很不容易，做一个好校长更不容易。
但是，王利民校长做到了，并且他还要求大家以“高标准、高水平、高质量、高速度、高效率”的“五高工作标准”严格要求自己，告诫教师对后进生“不要使用语言的刀子，不要向人格开炮。
”他给简单粗暴者开了六味药的“处方”：
慈爱心一片，好肚肠二寸，正气三分，宽容四钱，温柔半两，真诚适量。
他说，把这六味药放在宽心锅里，文火慢炒，不焦不燥，可以净化心灵，升华人格，增添魅力。
一所学校能否办好、办成功，关键是要有一个好校长。
在校长身上应集中体现两个重要特点：
一是良好的个人素质，特别是良好的思想素养、人文素养和专业素养；
二是民主、科学、创新的管理理念。
思想素养体现在尊重科学、热爱教育事业、没有官本位思想、勇于开拓的探索精神，决定了校长的见识；
人文精神体现在以人为本、尊重人才、尊重知识、爱护师生等方面，决定了校长的意识；
专业素养，要求校长是一个学科内行甚至专家，追求教育创新、立志成为教育家，它决定了校长的胆识。
见识、意识，胆识是一个好校长的必备条件。
只有充满生机与活力的学校，才能孕育出一支充满活力的高素质的教师队伍，才能培养一批具有创新精神与实践能力的高素质的学生。
教师的观念，主要影响班级活动和学科教学；
校长的教育思想、观念则影响整个学校和所有教师与学生。
从而学校最终取决于是否拥有一个好校长，因此，学校教育改革的真正实施，关键的一条就是选拔和培养一个好校长。
通过拜读这篇文章，也使我深深体会到：
第一，校长必须具有坚定正确的政治方向，忠诚于社会主义教育事业。
只有校长树立了坚定正确的政治方向，才能保证学校沿着为社会主义现代化服务的政治方向健康发展。
同时，要具备对人民的教育事业无限忠诚，有高度的事业心、责任感，有献身教育事业的精神。
有了这一条，才会有工作的动力，才能带出一支好的队伍，带出一个好的校风，才能在工作中有所创造、有所成就、有所前进。
第二，对自己从事的教育事业，所担当的校长工作无比热爱。
一是热爱学生。
学校提出了关爱每一个学生，帮助每一个学生，做学生的知心朋友。
二是乐于探索。
校长的探索精神，就是积极探索工作最佳效果和精神，就是积极探索工作规律的精神，就是开拓前进、奋发向上的精神，就是顺应时代大潮、勇于改革的精神。
三是不畏艰难。
在工作中总会遇到这样那样的困难，总会有一些烦恼。
实际上，困难和成功，烦恼与乐趣，是相互依存的。
没有困难就找不到成功的起点，克服了困难才能深切的品尝到成功的乐趣。
第三，要有教育管理能力和科学的管理方法。
学校管理包括行政管理和教学管理两个方面。
行政管理主要是解决充分、有效地调动人的积极性的问题，通过思想政治工作、岗位责任制度、内部分配制度、考核奖惩制度等手段，既调动教师教的积极性，又调动学生学习的积极性，实现教书育人、管理育人、尊师爱生、教学相长、互相促进的目标。
教学管理主要是解决全面、有效地提高教育质量的问题，这方面包括教学内容、方法、质量的管理，核心内容是推行素质教育，全面提高教育质量，一所学校，没有教育质量就没有生命力。
第四，校长应该成为学校所有成员在道德品质方面的楷模和表率。
在校长的非权力情影响力中，道德品质因素最为重要。
教育家陶行知“捧着一颗心来，不带半根草去”的至理各言，就是道德和人格高尚的集中体现。
这里面充满着为人民服务的精神。
对于校长来说，他应不怕艰苦、不谋私利、不贪图安逸、不计较个人地位和待遇，任劳任怨地工作。
同时，要有实事求是的思想作风。
克服长官意识，不搞形式主义等。
加强自身修养，坚持不断地学习提高，创建学习型学校。
充分调动全体教职工的工作积极性，为学校的可持续发展做出贡献。
总之，有一个好校长必然能办好一所学校，反之不一定成立。
从这方面讲，人是决定的因素，而人的因素是最活跃，最富于变化的，而且蕴涵着无穷无尽的能量。
良好的工作环境和人际关系，使全校教职工心往一处想，劲往一处使，是搞好学校工作，提高教学质量的原动力。
在一名有事业心、综合素质高的校长带领下，一所学校就能步入健康、和谐发展的快车道，成为当地及至全国的一所好学校。
如何做一个好校长（之三）
一个好校长能够带出一所好学校．
好校长在学校的发展进程中，往往起到举足轻重的关键领导作用。
因为一所好学校的个性化办学正是校长办学价值观的体现，而这种具有独特个性的与社会发展和时代要求保持一致的办学价值观又取决于一个校长自身的基本道德、文化与专业素质。
一般说来，做一个现代型的好校长应具备以下三种基本素质：
１、一个好校长应对自己所从事的事业始终保持着一种激情。
无论在工作中遇到多大的阻力或挫折，校长的心中只要燃烧着激情，就能树立信心，努力寻找解决问题和战胜困难的办法，就能勇于接受挑战，以自己的智慧去获得成功。
校长有了激情，学校的一切学习与工作就会充满活力，保持生机；
校长有了激情，教师和学生就能从中得到感染，从而以饱满的情绪与校长一道去追求学校的办学理想。
２、一个好校长应对学习有着正确的认识。
校长作为学校学习的领导者，对学习有着怎样的认识，直接影响着师生的行为。
因此，一个好校长要始终把学习看作是发展自我智慧，提升专业素养，增强合作共享，促进师生和学校成长的一项有益的活动。
只有这样，才能形成以师生为主体的，以学习为中心的合作团队，才能引领师生从学习中获取智慧和力量，并全身心地投入到学习中去。
３、一个好校长应具有娴熟的领导技能。
一个校长必须承担好学校的领导角色，这样才能指引学校发展的方向，才能提出正确的教育教学行为，才能制定好学校的道德行为准则。
校长要给予所有的师生员工以平等和信任，让他们都能有机会实现自身的价值；
校长要帮助他们沿着目标不断地攀登，在他们需要帮助的时候上前扶助一把，经常地给他们鼓励，让他们享受到成功的欢愉；
校长要以自身的人格魅力去感召师生，使他们紧密地跟随着自己，与自己一起创造学校的成就；
校长还要善于用学校发展的愿景凝聚人心，让师生汇聚在学校未来的美好蓝图下，为她服务，为她奉献。
一个好校长应具备的道德、文化与专业素质还有很多，但这三种基本的素质却是决定一个校长能否真正改变和发展学校的根本因素。
副职也精彩
编者的话：
做校长不易，做校长的副手亦不易。
5月6日，现代校长周刊刊载了《身为副手，谁解其中味》，讲述了几位副校长工作、管理和生活中的酸甜苦辣，引发不少副校长的感怀共鸣，当好副校长不仅是一项工作，更是一门学问、一种艺术。
本期，让我们一起看看副校长的管理之道。
副校长的修炼之道
■清华大学附属小学副校长 窦桂梅
笔者曾经在一篇文章里这样调侃：
吃饭吃素的，穿衣穿布的，当官当副的。
在另一篇文章里则戏解“管理”：
就“管”而言，竹林下只有一个“官”；
就“理”而讲，校园里只有一个“王”，真正拥有管理权的领导只有一个人---校长。
曾经担任过或正在担任副校长的同行，看到这里可能都要会心一笑。
今天的校长难当，副校长也不容易。
那么，如何当这副校长？
笔者结合这些年的工作经历，试着谈一些体会。
定位、到位，不越位
学校发展，班子是关键。
好的领导组织不是个体功能的简单叠加，而是整体合力的显现。
校长、副校长，好比一棵大树的不同部位，所处位置不同，决定了作用的差异。
虽说作用不同，但哪个位置都不轻松，都要承载使大树枝繁叶茂的责任和义务。
既然是副校长，就不要错把自己当“树干”或“树根”。
“在其位谋其政”，对于副校长，首先是定好位，工作才能做到位。
如果把学校的组织比喻为一个人的话，校长自然是大脑，是中枢，副校长应该是眼、耳、鼻、舌、身，不仅在思想、意识和价值取向方面一定要跟校长这个“大脑”保持一致，还要多跑、多看、多听、多观察，多方配合协助校长把工作做好。
尤其要善于在校长与基层干部及教职员工之间充当润滑剂，保持团队的上下和谐，团结一致，心往一处想，力往一处使。
副校长工作到位、不越位，努力保证校长的核心地位，才能发挥学校管理的执行力。
有一篇文章比喻得好---用军队打比方，副校长是参谋长。
我认为，这个参谋长不仅要为校长这个司令当好参谋，出好主意，还要为学校发展当好参谋，以自己的专业智慧影响校长的决策，参与制订学校发展的作战方案。
身为副校长还可以有几重比喻：
若说副校长为指挥员，这个指挥员的工作，不仅是完成校长的指令，更是遵循教育规律，针对学校的方针计划，责无旁贷地带领教师向着学校的办学目标进发，并为教师的专业发展提供必要的引领与提升。
若说副校长为联络员，那么副校长应是传递校长与基层干部员工之间“冷暖酸甜”的枢纽，比如既要帮助校长获得关于一线教师们的有效信息，又要清晰地理解校长的决策意图，正确贯彻执行校长决策，努力化解校长与基层之间的各种误解。
在校长允许下，合适地补位，补中层的位，补基层干部和员工的位，多为学校、校长及教师排忧解难，从这个意义来说，副校长应做好替补队员。
听从、跟从，不盲从
作为副校长，执行力是很重要的。
具有先进的办学理念、爱动脑筋、领会领导意图快、执行力强的副校长，怎么会得不到校长的赏识呢？
但是光有这些还不够，特别是分管教学的副校长，还要有过硬的专业素养，面对教师与学生的你，只有努力提高自身的教育教学水平，才能赢得大家的尊敬。
多年来，笔者正是以此严格要求自己，可有时候也忐忑不安，尤其是当全国著名特级教师的光环戴在头上时，生怕这种名气助长了自己的惰性和傲气，更怕被别人认为功高盖主。
其实，这种个人影响与副校长角色应该是分开的，只要有真才实学，只要真心实意地坚持正确的理念去实践，业务的强大反而更有利于学校教学的发展，根本不会影响到校长。
一个是“职业”，一个是“专业”，天下没有一个经理会嫉妒自己饭店的大厨，若经理不能容忍大厨的高超技艺，心生妒意而赶走出色的厨师，那可是天大的笑话。
韩信善于将兵，高祖善于将将，校长又何尝不是如此呢？
那么，如果是有着业务影响的“大厨”副校长呢？
这个时候更要清醒，鱼和熊掌不可兼得。
才高气盛、感情丰富的人，大多有这样的困惑，古今中外概莫能外。
因此，必须要处理好“寂寞”与“喧嚣”的矛盾。
某一方面或几方面的才能，不等于拥有全面的水平，会驾驭课堂不等于会驾驭学校，会引导教师不等于会领导学校。
因此，副校长务必尽心尽责，虚心听从校长安排，处处体现校长足够的权威与地位。
副校长要时刻提醒自己，对于管理，自己既非主管又非主办，要支持，坚决不主持。
当然，跟从不是讨好，不是迎合奉承，更不是放弃原则。
而是要为校长分担责任，承担重任，尤其是在自己分管的领域中，更要高度体现学校的办学理念。
基于问题的解决，副校长要跟从，还要主动寻求答案，而不是找校长要条件，要现成的答案。
还是那句话---呈现给校长的不应该是问答题，而应该是选择题。
但是，再高明的校长难免也有糊涂的时候，也可能会出现决策或认识上的偏差，也可能会做出一线教师不理解、不认同、不支持的决策来。
优秀的副校长要积极地与校长进行沟通，从多角度分析，为校长的正确判断提供有效的策略。
这个时候，沟通不是雄辩与驳斥，不是轻信与盲从，而是讨论与辨析，为的是最终互相理解、信任，走向一致。
当然，真正做到不盲从，也要看学校的文化，有些时候是要付出代价的。
在工作中副校长要学会如何将正确的意见在正确的时间以正确的方式表达出来，并力求得以正确地执行。
这一点对于从外校调来的副校长尤为适用。
副校长们要学会不随波逐流，学会在适应中寻求改进、自我更新。
当然这还远远谈不上是改革，只是在通情达理、理直气壮中前行。
于是，心平气和应是一种随时随地保持的状态。
总之，身为副校长要处理好他用、使用与自用的关系。
也许，这就是一种清醒的不盲从吧。
建功、立功，不居功
说到建功，就是说，虽说定位在“二传手”的角色，不能更多的“临门一脚”，但同样可以“独抒性灵，不拘格套”。
不要以为，责任有校长负，教育教学有教师做，自己就可以轻轻松松地做万金油。
副校长要基于当年起家的本事，保住自己看家的本领，做一名有实力的副校长，要努力在群众中树立口碑。
由于副校长大多没有多少具体实在的权力，其实施领导与管理职责更多地依赖于其专业能力，所以副校长不要在意自己是“几把手”，而必须“有一手”。
比如业务副校长，在学校决策中，往往起着专业引领的作用。
在日常工作中，无能且无功的副校长是无法担此重任的。
有些学校，没有副校长，只有中层，一切由校长“半径管理”。
由于现在的校长事务缠身，不少已经变成了“行政校长”，因此能够很好地统筹规划大局已属不易，尤其具体的、实际的业务指导，还真是需要副校长来推动。
有些学校，往往有两到三个，甚至多个副校长，副校长之间的竞争是客观存在的，他们之间的微妙关系也毋庸讳言。
每一位副校长都想把工作干好，都要挖掘资源，开足马力，而当所有的
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