供应链管理框架理论Word文档格式.docx
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掌握客户信息，从而预先控制，在最大限度地节约资源的同时，为客户提供优质的服务。
（四）库存管理。
供应链管理就是利用先进的信息技术，收集供应链各方以及市场需求
方面的信息，减少需求预测的误差，用实时、准确的信息控制物流，减少甚至取消库存（实现库存的“虚拟化”），从而降低库存的持有风险。
（五）关系管理。
通过协调供应链各节点企业，改变传统的企业间进行交易时的“单向
有利”意识，使节点企业在协调合作关系基础上进行交易，从而有效地降低供应链整体的交
易成本，实现供应链的全局最优化，使供应链上的节点企业增加收益，进而达到双赢的效果。
（六）风险管理。
信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其他政治、经济、法律等
因素，导致供应链上的节点企业运作风险，必须采取一定的措施尽可能地规避这些风险。
例
如，通过提高信息透明度和共享性、优化合同模式、建立监督控制机制，在供应链节点企业
间合作的各个方面、各个阶段，建立有效的激励机制，促使节点企业间的诚意合作。
从供应链管理的具体运作看，供应链管理主要涉及以下四个领域：
供应管理，生产计划，
物流管理，需求管理。
具体而言，包含以下内容：
1.物料在供应链上的实体流动管理；
2.战略性供应商和客户合作伙伴关系管理；
3.供应链产品需求预测和计划；
4.供应链的设计（全球网络的节点规划与选址）；
5.企业内部与企业之间物料供应与需求管理；
6.基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和设计；
7.基于供应链的客户服务和物流（运输、库存、包装等）管理；
8.企业间资金流管理（汇率、成本等问题）；
9.基于Internet/lntranet的供应链交互信息管理。
三、供应链管理的基本原则
（一）以消费者为中心的原则。
将消费者按照履约要求进行分类并努力调整业务运营以满足消费者的要求。
（二）贸易伙伴之间密切合作、共享利益和共担风险的原则。
供应链企业之间的关系是
合作伙伴之间的关系，如果没有这种战略伙伴关系，供应链的一体化就难以实现。
贸易伙伴
之间应密切合作、共享利益和共担风险。
（三）促进信息充分流动的原则。
整合销售与运营计划，确保企业内部销售部门和运营部门之间，供应链合作伙伴之间对于客户需求的信息的实时沟通。
（四）制定客户驱动的绩效指标。
引导供应链上所有企业的行为并对每个企业的表现进
行评价和跟踪。
四、供应链管理的程序
（一）分析市场竞争环境，识别市场机会
分析市场竞争环境就是识别企业所棉对的市场特征，寻找市场机会。
企业可以根据波特
模型提供的原理和方法，通过市场调研等手段，对供应商、用户、竞争者进行深入研究；
企业也可以通过建立市场信息采集监控系统，并开发对复杂信息的分析和决策技术。
（二）分析顾客价值
包括产品价值、服
所谓顾客价值是指顾客从给定产品或服务中所期望得到的所有利益,务价值、人员价值和形象价值等。
供应链管理的目标在于不断提高顾客价值，因此，营销人
员必须从顾客价值的角度来定义产品或服务的具体特征，而顾客的需求是驱动整个供应链运
作的源头。
（三）确定竞争战略
从顾客价值出发找到企业产品或服务定位之后，企业管理人员要确定相应的竞争战略。
根据波特的竞争理论，企业获得竞争优势有三种基本战略形式：
成本领先战略、差别化战略
以及目标市场集中战略。
（四）分析本企业的核心竞争力
供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，
在供应链上明确定位，将非核心业务外包，从而使整个供应链具有竞争优势。
（五）评估、选择合作伙伴
供应链的建立过程实际上是一个合作伙伴的评估、筛选和甄别的过程。
选择合适的对象
（企业）作为供应链中的合作伙伴，是加强供应链管理的重要基础，如果企业选择合作伙伴不当，不仅会减少企业的利润，而且会使企业失去与其他企业合作的机会，抑制了企业竞争力的提高。
评估、选择合作伙伴的方法很多，企业在实际具体运作过程中，可以灵活地选择一种或多种方法相结合。
具体内容将在第四章中详细加以介绍。
（六）供应链企业运作
供应链企业运作的实质是以物流、服务流、信息流、资金流为媒介，实现供应链的不断
增值。
具体而言，就是要注重生产计划与控制、库存管理、物流管理与采购、信息技术支撑体系这四个方面的优化与建设。
（七）绩效评估
供应链节点企业必须建立一系列评估指标体系和度量方法，反映整个供应链运营绩效的
评估指标主要有产销率指标、平均产销绝对偏差指标、产需率指标、供应链总运营成本指标、产品质量指标等。
（八）反馈和学习
信息反馈和学习对供应链节点企业非常重要。
相互信任和学习，从失败中汲取经验教训，
通过反馈的信息修正供应链并寻找新的市场机会成为每个节点企业的职责。
因此，企业必须
建立一定的信息反馈渠道，从根本上演变为自觉的学习型组织。
五、实施供应链管理的意义
供应链管理模式是顺应市场形势的必然结果，供应链管理能充分利用企业外部资源快速
响应市场需求，同时又能避免自己投资带来的建设周期长、风险高等问题，赢得产品在成本、
质量、市场响应、经营效率等各方面的优势，可以增强企业的竞争力。
（一）供应链管理能提高企业间的合作效率
现代社会，大部分产品需要各种企业的分工协作才能完成。
譬如，波音747飞机的制造
需要400万余个零部件，可这些零部件的绝大部分并不是由波音公司内部生产的，而是由65个国家的1500个大企业和15000个中小企业提供的。
在这些合作生产的过程中，众多的供应商、生产商、分销商、零售商构成了供应链的冗长的、复杂的流通渠道，企业之间的合作效率极低。
供应链管理的实质是跨越分隔顾客、厂家、供应商的有形或无形的屏障，把它
们整合为一个紧密的整体，并对合作伙伴进行协调、优化管理，使企业之间形成良好的合作
关系。
（二）供应链管理可提高客户满意度
供应链从客户开始，到客户结束。
供应链是真正面向客户的管理。
从前的生产是大批
量生产，但随着客户越来越多个性化需求的出现，现在的生产要求满足客户的不同需求。
供
应链管理把客户作为个体来进行管理，并及时把客户的需求反应到生产上，能够做到对客户
需求的快速响应。
因而不仅满足了客户的需求，而且还挖掘客户潜在的需求。
比如，供应链管理中的客户关系管理（CustomerRelationshipManagement,CRM），就可以根据客户的
历史记录，分析客户的潜在需求，在客户想到之前把客户需求的产品生产出来。
（三）供应链管理是企业新的利润源泉
供应链管理思想与方法目前己在许多企业中得到了应用，并且取得了很大的成就。
调查
表明，通过实施供应链管理，企业可以降低供应链管理的总成本，提高准时交货率，缩短订
单满足提前期，提高生产率，提高绩优企业资产运营业绩，降低库存等提高企业经济效益。
供应链管理笔结构分析
1供应链结构模型
»
装配卜分销卜零售卜需求/用户
i信息流1ff
2供应链管理涉及的领域
—
同步化、集成化生产计划
基于internet/intranet的全球信息网络
（信息共享）
集成供应链管理
各种技术支持
职能领域：
产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓库管理、分销管理
辅助领域：
客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销
3供应链管理范围
4集成供应链管理理论模型
价值增值性
面向对象过程控制
集成化供应链管理
4.1集成化供应链管理实施步骤模型
阶段1:
基础建设
物料流
用户服务
►
阶段3:
内部供应链集成物料流
分销
制造管理
物料管理
供应商
4供应链联盟
源
阶段2:
智能物料流
阶段4:
外部供应链集成物料流
采购ir叮物料控制生产销售分销
阶段5:
集成化供应链动态联盟
内部供应链
用户
5企业业务外包
6传统制造模式下的扩展企业模型
7基于供应链的扩展企业模型
亘生产卄迥
产品也思
凤计
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CMC-DNC
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库存控制
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版品入，库
质食供证
能力需-更计却:
供应待
出朮
速.貨计划
生产计則
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-
8常见的供应链体系结构模型
模型一：
静态模型
模型二：
链状模型
模型三：
网状模型（物流入点与出点、子网与虚拟企业）
9基于战略伙伴关系的企业集成模式
10供应链总周期时间
制造剧氏爲夕卜向请塢
11合作伙伴分类矩阵
增債车
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普通合作伏佯
竞争性儀拉性
•
合作伏佯
”;
I
竞争曲■
ABC成本法、层次
12合作伙伴综合评价指标体系结构图
选择方法：
直观判断法、招标法、协商选择法、采购成本比较法、分析法、神经网络算法
13合作伙伴评价、选择步骤
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出口关税
瘠口猊、岸计划、则眼总口協闻，件*諂.醴运過加一^
提单，速谜適知.
关榄.扌联
14基于EDI（电子数据交换）的信息组织与集成模式
15集成生产计划与控制总体模型
订货决策与订单分解流程
町户订单
16跟踪机制运行环境
17库存控制模型
1确定型库存模型
（1）周期性检查模型［不允许缺货、瞬时到货型］
并匿佳订货周期为
式中C.—单位订货穩用｛无J；
H—羊位产品库存维持费（元丿件•年）；
D—需求率<
年需求量）（件/年h騷大庠存量：
S=T^D
（2）连续性检查模型［不允许缺货、瞬时到货型］
嚴佳灯货批量：
灯货虽：
R=「T乂D
试中C,——单位订货贵用（无〕：
"
——单位库存维洁资（无/件nD——焉求李（年焉求量）｛件/年）：
LT—为灯货捉前期.
18供应链管理环境下的库存管理策略
1供应链管理用户库存（VMI）
原则：
合作性原则、互惠原则、目标一致性原则、连续改进原则
步骤实施：
建立顾客情报信息系统、建立销售网络管理系统、建立供应商与分销商的合作框架协议、机构组织的变革。
技术支持：
EDI/Internet、ID代码、条码、连续补给程序等
2联合库存管理
实施策略：
建立供需协调管理机制
声场龙位
价格
£
同冋趾侃刷
产乳奇宾
产爲苑瞬
日#细介
At利怪
碩客转征
—商—I
肩坞血炼IY
汁悄弼HTr
厲钊诡力
塔爲仙训管理卅刈
2.1供应商与分销商的协调管理机制
（承上）发挥两种资源计划系统的作用（MRPII和DRP）、建立快速响应系统（QR）、发
挥第三方物流系统的作用（TPL）
2.2第三方物流系统在供应链中的作用
3多极库存优化与控制
（一）基于成本优化的多级库存优化
多级库存模型
烘总生产令饷
库存成本结构：
1•维持库存费用Ch（资金成本、仓库及设备折旧费、税收、保
险金等）
为单位周期内单位产品的维持库存费用，vi表示i级库存量
2•交易成本Ct（谈判要价、准备订单、商品检验费用、佣金等）3•缺货损失成本Cs（库存大小与需求的匹配程度损失）
总的库存成本：
C=Ch+Ct+Cs
库存控制策略
I供应链中心化库存控制模型
5=^一_「二
订箪數擁电子交时.贷运单业睡‘常永旗测*计划协调
多级库存（非中心化）控制模式
（二）基于时间优化的多级库存控制
主要包括库存周转率、供应提前期优化、平均上市时间的优化等
肃二层
19物流管理的战略框架
（【详解】第二层：
渠道设计包括重构物流系统、优化物流渠道；
网络分析：
库存状况、
用户服务的调查、运输方式和交货状况、物流信息及信息系统的传递状态、合作伙伴业绩的
评估和考核。
第三层：
运输工具的使用和调度，采购与供应、库存控制的方法与策略，仓库的作业管理）
20供应链管理环境下的采购管理
20.1传统的采购业务原理
供应肖
細部门
制追褓门
20.2订单驱动的采购业务原理
部雀计划
采购计划
协讽范购
制蔭•信勒民
kU__
制追计期
推徒站枷
20.3准时化采购（JIT）与传统采购区别
璋目
血时化疫购
传纯鑫曲
采购抵意
小批量+送贷姨車鬲
丸批董*送审頻率値
供应宙选挣
拉网备作・单譚供应
折期舍作.罗矗供应
供应宵评价
庵童.丸货期.僑搐
疾量.价椿、交覧期
检逢工井
遵斯减少”肚后晡除
收货"
施賃、加覚髓收
协商內甞
擂翱金柞芙系、质董和
茯得股饭价格
合理愉恪
运輸
准时送货*买方鱼奇
校低妁扳區、卖方负诒安■徘
A工
项目
准吋化罠旳
文书工柞
丸书工柞少.需换的是
文书工作量丸.枚见交貨
有能力改空丈貨时闻和
期和用辛的粒购準梦
质童
产品说叩
供应商革祈+莎训性施
更曲知口仪计*供应商没
有创新
您敕
小.标車化客壽包褰
普通包装*没有转地说明
信息交就
一般要求
21供应商管理
為知需求
高窗全用存
扮幡至上
和用户块乏舍作基的通信帛统
是的墳量楡制削
培训
*少量供应裔J1T廐想#展鼻勺供垃奇
雀期合同FD1/I-ntcrnei^EFT*生
小扯蔓订货蜀盍•K打咆捏畝【可臥工
咸少辰机与"
商的菅理規半
快速故冲桧制与过
稈揑制
•卜批至
改进生产畢后威童
准时化采购环境下的供需合作关系
准时化采购
供需鳩方开放式的住息克線
22供应商绩效评价指标体系
1•产销率指标
•定时间内已销售出去的产品数量（5）
产帯售
定时间内生产的产甜数屋屮）
因为XP、所以产销率•卜于威茅于1.
1，说明资源利用程度越高,
指标反映供应链在一定时间内的产销经营状况。
越接近也说明供应链成品库越小。
2•产需率指标
一定时阿内核野企业生产产品数
供应链核心菱业严需率.
■定时间内用户对谨产品的需求量
供应链节点企业产需率（公式同）越接近i，说明上、下层节点企业供需关系协调，
准时交货率高。
供应链核心企业产需率大于等于1,说明供应链整体生产能力较强，能快速
响应市场需求，具有较强的市场竞争能力。
3产品循环指标、供应链总运营成本指标、产品成本指标、产品质量指标23供应链企业物流管理组织形式一一一体化物流组织结构
-1
L
□
原科装
■frf谓
库存
■7叮h
5
1汗知I1独制1
【最近企业业务流程重构BPR成为趋势，它是信息时代背景的产物，侧重与企业经营过程中的流程】
24基于供应链管理模式的企业业务流程模型
71尚诟计
（7pm
制定生产1戊I
用户」销售部亞审计计沟部.
编制物料拙求计划
接收釉爼单-
供应部
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