中国移动战略分析Word文档下载推荐.docx
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8.本钱库
单个间接本钱工程的组合。
本钱库有宽有窄，宽的如工厂的所有本钱，窄的如金属切割机的运作本钱。
本钱库常常与本钱分配根底协同组织。
9.本钱系统
本钱系统是根据不同的本钱对象分派产品或效劳的本钱的系统。
包括分批本钱系统和分步本钱系统。
10.作业管理
作业管理是使用作业本钱信息改进顾客满意度和获利能力的一种管理决策制定方法。
11.产量本钱法
因为是变动本钱法的一种极端形式，故也称为超变动本钱法，在这种存货本钱计算方法之下，只有直接材料可以计入存货本钱，而其他所有本钱在发生当期均作为期间费用处理。
12.学习曲线
学习曲线是用来衡量由于工人熟练程度的提高，每单位人工小时数如何随产量增加而减少的函数。
13.经历曲线
是一个衡量价值链上各职能〔如营销、分销等〕中的单位本钱如何随产量增加而减少的函数。
14.累积平均时间学习模式
在累积平均时间学习模式中，累积产量每增加一倍，每单位累积平均时间都以固定比例递减。
15.边际单位时间学习模式
在边际单位时间学习模式中，累积产量的每增加一倍，生产最后一单位产品所需要的时间都以固定比例递减。
16.相关信息的特征
〔1〕过去〔历史〕本钱作为预测根底可能很有用，但过去的本钱本身却是决策制定的不相关本钱。
〔2〕可通过检查预期的总未来收入与本钱之间的差异来比较不同方案。
〔3〕不是所有的预期未来收入和本钱都是相关的。
各方案间没有差异的预期未来收入和本钱是不相关的，因此可从分析中剔除这些不相关项。
关键是，它会导致何种差异？
〔4〕必须给定性因素和非财务的定量因素以适宜的权重。
17.价值工程
是对价值链各个方面的系统评估，其目的在于在满足顾客质量需要的同时降低本钱。
18.生命周期本钱制度
生命周期本钱制度追溯并归集分配给每一种产品的价值链业务职能本钱〔从最初的研发到最后为顾客提供效劳与支持〕。
19.价格歧视
是在实际定价中对于一样的产品和效劳，对不同的顾客收取不同的价格。
20.战略
指一个组织如何将自身能力与市场时机相匹配以达成其目标。
换句话说，战略描述了一家公司将如何竞争以及其管理人员要寻求什么样的时机。
21.行业分析的五个方面
竞争对手、潜在市场进入者、替代品、顾客讨价还价能力、供应商讨价还价能力
22.价值链
是指一个业务职能序列，其中顾客有用性被加到公司的产品或效劳中。
包括研发、设计、生产、营销、分销和顾客效劳。
23.本钱动因
是在一定时间影响本钱的变量，如作业或数量的水平等。
换句话说，在作业或数量水平变化和总本钱水平变化之间存在着因果关系。
24.产品差异化战略
是指企业向顾客提供的产品和效劳在产业围独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或效劳的溢出价格超过因其独特性所增加的本钱，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。
25.本钱领先战略
指企业通过在部加强本钱控制，在研究开发、生产、销售、效劳和广告等领域把本钱降到最低限度，成为产业中的本钱领先者的战略。
26.约束理论
约束理论描述在面临瓶颈环节和非瓶颈环节的情况下，使营业利润到达最大化的方法。
27.质量本钱
是指为预防生产出低质量产品而发生的本钱或由于生产了低质量产品而导致的本钱。
质量本钱分为：
〔1〕预防本钱〔2〕鉴定本钱〔3〕部过失本钱〔4〕外部过失本钱
28.产量奉献
是衡量约束理论的指标，等于销售收入减去已售产品的直接材料本钱。
29.缓解瓶颈制约的方法
〔1〕消除瓶颈工序的闲置时间〔即机器既没有进展生产准备也不用于实际加工的时间〕
〔2〕只加工那些能增加销售和产量奉献的零件和产品，不加工那些只会留存在完工产品阶段或者或增加库存的零部件或产品。
〔3〕将那些不必非得在瓶颈环节的机器上生产的零件转移到非瓶颈环节的机器设备上生产，或者交由外部生产机构生产。
〔4〕减少瓶颈工序的生产调整准备时间和加工时间〔例如，简化设计、减少产品的零件数目〕
〔5〕提高瓶颈工序生产的零件的质量。
30.倒推本钱法
可以作为顺序追溯法的一种替代方法。
倒推本钱法不记录与生产销售循环相关的某些或所有分录。
生产销售环节缺失的会计分录，是利用正常本钱法或标准本钱法倒推出来的。
31.精益会计
是一种本钱核算方法，它计算整个价值流而不是单个产品或部门的本钱，消除会计处理中的浪费，支持为顾客创造价值。
32.材料需求方案
是一种“推动型〞系统，在这种系统中，生产商在需求预测的根底上进展存货的生产。
33.精益生产
适时生产也称为精益生产，是一种由需求拉动的生产系统，在这一系统中，生产线上的每种零部件只有在下一生产步骤需要该部件时才会立即生产。
34.管理控制系统
是一种收集信息和使用信息的手段，它通过对信息的使用，帮助并协调组织中方案的制定，控制组织的决策，并用于指导管理者及员工的行为。
35.边界系统
描述所有员工应该遵守的行为准那么，特别是非限制性行为。
36.SWOT分析法
是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、时机和威胁，从而将公司的战略与公司部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。
二、论述题
1.作业本钱法的引入是对传统本钱法的革命，为什么？
与传统本钱法相比，作业本钱法具有更广泛的科学性和先进性。
具体说来，作业本钱法主要有以下特点：
①作业本钱法抑制了传统本钱计算方法导致的本钱信息失真问题，能提供相对准确的本钱信息。
②传统本钱管理的主要是产品；
而作业本钱法不仅包括产品，而且包括作业。
使企业改进作业链，减少作业消耗，提高作业的效益成为可能。
③作业本钱法是更广泛的完全本钱法。
作业本钱法涉及较多方面的本钱，这样提供的本钱信息更有利于企业进展定价等相关决策。
④所有作业本钱均是变动的，这有利于企业分析本钱产生的动因，进而降低本钱。
⑤作业本钱法更具有管理意义，因为它相当于是一种实现本钱前馈控制与反响控制相结合，本钱计算与本钱管理相结合的“全面本钱管理系统〞。
2.作业本钱法与传统本钱法的差异？
（1）间接费用界限的差异。
在传统本钱法下,间接费用指制造本钱,只包括与生产产品直接、间接有关的费用。
在作业本钱法下,产品本钱那么是完全本钱,所有费用只要合理有效,都是对最终企业价值有益的支出,都应计入生产本钱。
（2）信息准确性的差异。
传统本钱法计算本钱的主要目的是把辅助部门归集的制造费用以一种平均线性方式的分配到各产品,没有考虑实际生产中产品消耗与费用的配比问题,只能是一种“绝对不准确〞的信息。
作业本钱法计算出的产品本钱信息可视为一种相对准确的信息。
〔3）生产管理和质量管理方式的差异。
传统本钱法下的管理生产系统是一种由前向后推的生产系统。
从而传统的本钱质量管理一般都将工作重点放在半成品和完工产品的质量检测上,出现问题,及时修补或剔除。
而作业本钱法下的生产管理系统一般为适时生产系统,它与传统生产不同,是由后向前拉的一种逆推式的生产系统。
作业本钱法下的质量管理是全面质量管理，要求各个生产环节的工人实现自我质量监视,发现废次品,立刻在本生产工序中纠正。
（4）分配基准特性的差异。
传统本钱法主要采用单一的人工工时等财务变量为分配基准,而忽略了一套良好的非财务变量,因而丧失了一些改善公司管理的有利时机。
作业本钱法的分配根底是多元的,不但强调如人工工时、机械工时、生产批量、产品的零部件数量等财务变量,也强调如工艺变更指令、调整准备次数、运输距离等非财务变量。
采用多元分配基准,提高了产品与其实际消消耗用的相关性,使管理深入到作业层次,以消除“不增值作业〞,改进“增值作业〞,增加“顾客价值〞。
（5）适用条件的差异。
传统本钱法适用于产品构造单一、制造费用的数额相对较小,且其发生与直接人工本钱有事实上相关的劳动密集型企业。
作业本钱法一般适用于间接费用所占比重较大、产品品种繁多、产品生产工艺复杂多变、生产经营活动十分复杂、较好地实施了适时生产系统和全面质量管理体系、管理当局对传统本钱计算系统提供信息的准确度不满意的技术、资金密集型企业。
3.战略业绩评价与吸收本钱法有何冲突，如何改进？
吸收本钱法是一种把全部变动生产本钱和全部固定生产本钱均作为存货本钱的本钱计算方法。
虽然吸收本钱法符合本钱--效益原那么，也能够计量所有生产存货所需资源的本钱，但是吸收本钱法却与业绩评价存在冲突。
吸收本钱法存在的问题是它使管理者能够在一个特定期间通过提高产量的方法增加营业利润，即使顾客对产品没有额外的需求。
例如，公司的管理层可以通过生产更多的期末存货，在更多的产品间分摊固定本钱，以提高毛利和利润。
这样基于吸收本钱法下的营业利润计算的管理者的奖金就会更高。
通常，更高的营业利润对股价有正向影响，这会增加管理者基于股票的报酬。
改进建议：
（1）认真对待预算和存货方案，降低管理层提高存货水平的自由度。
（2）在部会计系统中，收取存货持有费。
（3）改变业绩评价的期间。
（4）非财务变量和财务变量一起作为业绩评价的指标。
4.经营决策分析中的相关本钱分析陷阱有哪些？
在进展相关本钱分析时应注意防止两个陷阱。
首先，注意不要有不正确的一般性假设。
例如，并不是所有的变动本钱都是相关的，在承受特殊订单时，不会产生额外的营销费用，单位变动营销费用就是不相关的。
并不是所有的固定本钱都是不相关的，在承受特殊订单时，增加产量可能需要增加额外的班次，从而增加固定生产本钱，使得增加的固定的生产本钱与决策相关。
其次，单位本钱数据可能在以下两个方面误导决策制定者：
〔1〕包含不相关本钱时。
〔2〕不同的产出水平有一样的单位本钱时。
防止出现这两个潜在问题，最好是只考虑：
〔1〕总本钱和总收入〔而不是单位本钱和单位收入〕；
〔2〕相关概念。
分析中每一项都应是与其他方案有所不同的预期总未来收入和预期总未来本钱。
5.虽然很多决策可以定量化，但管理层并不总是选择最优方案为什么？
选择组织活动的方案，通常根据的是满意化原那么而不是最优原那么，最优决策往往只是理论上的梦想。
因为最优决策要求：
决策者了解与组织活动有关的全部信息；
决策者能正确辨识全部信息的价值并能据此制定出没有疏漏的行动方案；
决策者能够准确预知每个方案在未来的执行结果。
显然，这些条件难以具备。
因此，在决策活动中，在方案数量有限、执行结果不确定的条件下，人们难以作出最优选择，只能根据的条件，加上人们的主观判断，作出相对满意的选择。
其次，代理理论认为，经济资源的所有者是委托人，负责使用以及控制这些资源的经理人员是代理人。
由于经理人员不是企业资源的所有者，无法获得企业全部的剩余索取权，因此经理人员就有动机去提高在职消费、自我放松并降低工作强度。
正是因为经营者的利益和股东的利益并不完全一致，因此经营者有可能为了自身的利益而背离股东的利益，在做决策的时候，管理层就可能会选择对自己最优的方案而不选择对整个企业最优的方案。
6.EQC决策模式有哪些假设？
为什么以其作为决策依据时，可能会有目标冲突发生？
如何解决？
假设：
〔1〕每一再订货点的订货量一样。
〔2〕需求、订货本钱及持有本钱。
〔3〕单位采购本钱不受订货批量大小的影响。
〔4〕不会发生存货短缺。
〔5〕在确定订货量时，只有当质量对订货及持有本钱有影响时，管理者才考虑质量本钱和损失本钱。
冲突:
由于财务会计体系不能反映时机本钱，EOQ模型最优订货量就可能与采购部经理认为的最优订货量存在差异。
如果在评价管理者业绩时，与存货相关的时机本钱不纳入持有本钱中，该管理者会倾向于采用比EOQ模型计算的订货量更大的订货量。
解决：
为了使EOQ决策模型与管理者业绩评价一致，公司可以把要求的投资收益纳入持有本钱的计算中，从而管理者需要承担存货管理的相关责任。
7.JIT生产的特点是什么？
其理论背景是什么？
适时生产是一种由需求拉动的生产系统，在这一种系统中，生产线上的每种零部件只有在下一生产步骤需要该部件时才会立即生产。
该理论起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方式。
生产企业为提高产品利润，增强公司竞争力，在原材料本钱难以降低的情况下，只能从物流过程中寻找利润源，降低由采购、库存、运输等方面所产生的费用。
在一条适时生产线上，任何特定工作环节的生产活动都是由下一环节对该环节产出的需求来拉动的。
生产中的每个步骤都是由需求引发的，从生产线终点处客户对完工产品的需求开场，一直追溯到生产线起点处对直接材料的需求。
就这样，需求拉动订单在生产线上进展生产。
适时生产系统的需求拉动这一特点促成生产环节之间的严密合作，可以在低存货水平上平滑产品流。
特点：
〔1〕在生产单元中组织生产。
（2）对工人进展培训，使其掌握多种技能并且能够完成一系列操作和任务，这些操作包括少量的修理以及常规的设备维护。
（3）积极地消除问题。
（4）减少了生产准备时间——使设备、工具及原材料到达生产状态所需要的时间减少。
（5）根据及时发送高质量材料的能力选择供应商。
8.适时生产的优点有哪些？
适时采购和供应链分析有何关系？
适时生产系统同时实现三个目标:
（1）以及时的方式满足顾客需求。
（2）提供高质量的产品。
（3）总本钱尽可能最低。
适时采购和供应链分析：
零售商持有的存货水平会受到顾客的需求模式、与批发商的关系、与生产商的关系及生产商与其供应商的关系等种种因素的影响。
供应链描述了从初始原材料及效劳的取得直到商品送达顾客这一过程中，商品、效劳和信息的流动，不考虑这些活动是否发生在同一组织。
只有整个供应链上的作业得到适当的方案、协调和控制时，零售商才应该实施存货适时采购。
例如，零售商都将日销售信息告知生产商和供应商，这些销售信息就会降低生产商对产品零售需求的不确定水平，也会降低供应商对生产商的不确定水平。
整条供应链上的信息共享减少了需求的不确定性，并且会导致；
〔1〕零售环节上缺货情况减少〔2〕没有立即需求的商品生产减少〔3〕“加急〞或“紧急〞的制造订单减少〔4）供应链上每个公司的存货持有量减少。
通过上述实现信息共享并方案和协调整个供应链的活动。
供应链上的公司可以通过整合其活动并将信息共享来获利。
9.平衡计分卡在我国的应用前景如何？
其在中国成功实行的关键是什么？
在我国的应用前景：
随着全球经济的迅猛开展和我国市场经济的不断深化，企业的外部环境发生了巨大的变化。
面临着剧烈的竞争，要想在竞争中立于不败之地，就必须建立一套科学合理的绩效评价体系，及时、准确地评价企业战略目标的执行情况，而平衡计分卡正是顺应了这一需求。
平衡计分卡分别从财务、客户、部业务流程、学习与成长四个方面向企业各个层次的人员传递公司的战略和各自的使命，最终完成组织目标，从根本上解决了传统评价体系的局限性。
平衡计分卡为企业提供了一个全面的框架，把企业的战略目标转化为一系列的绩效评价指标，因此研究平衡计分卡是非常有必要的。
成功的关键：
成功地实施平衡计分卡需要来自最高管理者的参与和领导。
管理会计师在平衡计分卡的设计和实施，特别是在确定描述业务现状的指标中起着重要作用。
这需要管理会计师了解行业的经济环境、公司的顾客、竞争对手和部业务问题，如人力资源、运营和分销。
管理者确信员工理解了计分卡及其流程。
最终的平衡计分卡要向所有的员工传达。
10.平衡计分卡的容及相关指标及实施背景？
容：
平衡计分卡通过将财务指标与非财务指标相结合，将企业的业绩评价同企业战略开展联系起来，设计出了一套能使企业高管迅速且全面了解企业经营状况的指标体系。
用来表达企业进展战略性开展所必须到达的目标，把任务和决策转化为目标和指标。
四个方面：
财务、顾客、部业务流程、学习和成长。
指标：
（1）财务维度指标通常包括利润、收入、现金流量、投资回报率、经济增加值、增加的市场份额等。
（2）顾客维度指标通常包括按时交货率、新产品销售占全部销售的百分比、重要客户的购置份额、顾客满意度指数、顾客忠诚度、新客户增加比例、客户利润奉献度等。
（3）部业务流程维度指标通常包括生产布局与竞争情况、生产周期、单位本钱、产出比率、缺陷率、存货比率、新产品投入方案与实际投入情况、设计效率、原材料整理时间或批量生产准备时间、订单发送准确率、货款回收与管理、售后保证等。
（4）学习与成长维度指标通常包括新产品开发周期、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等。
实施背景：
平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩评价模式，认为传统的财务指标属于滞后性指标，对于指导和评价企业如何通过投资与企业、供应商等来创造未来的价值是不够的。
因而需要在传统财务指标的根底上，增加用于评估企业未来投资价值好坏的具有前瞻性的先行指标。
为了解决有效的业绩评价问题和成功实施战略的问题，平衡计分卡应运而生。
由哈佛大学卡普兰和倡导和提出。
11、倒推本钱法中的特殊问题
倒推本钱法并没有严格遵循一般公认会计准那么〔GAAP〕，没有确认在产品本钱。
但是，倒推本钱法的支持者往往引用重要性原那么为之争辩：
即使存货水平很高，如果各期存货水平没有重大变化，那么营业收入和存货水平的数值在倒推本钱法下和在传统本钱法下并无重大差异。
但是如果倒推本钱法与传统本钱法反映的财务结果存在着较大的差异，应通过编制调整分录，使倒推本钱法的数值符合外部报表的要求。
对倒推本钱法的批评集中在它缺乏审计追溯的能力----追溯会计系统确认生产流程每一步中资源使用情况的能力。
如果没有大量的材料存货和在产品存货，管理者就必须通过实地观察。
计算机监控和非财务手段来跟踪作业流程。
12、评价管理控制系统
一个有效的管理控制系统必须与组织战略及组织目标保持高度一致。
以埃克森美孚石油公司为例，它的两个战略是：
a.提供新产品或效劳以增加主要顾客领域的市场占有额〔目标顾客是愿意为更快捷的效劳、更好的设施和商品丰富的便利店支付高价的顾客〕。
b.降低本钱，以价格敏感的顾客为目标。
假设埃克森美孚公司决定提供创新产品和效劳，不管这个决定是否明智。
管理控制系统必须加强这一目标，埃克森美孚应该将管理人员的奖励与实现目标指标联系起来。
13、鼓励的两个组成成分？
鼓励是到达设定目标的愿望〔目标的一致性〕与对目标追求〔努力〕的结合。
目标一致表达在个人或团体都朝着实现组织目标的方向努力时。
也就是说，当管理者为了实现自己的最大利益而采取行动，同时又能够有效的推动最高管理当局目标的实施。
努力是为实现目标所做的付出。
它不仅是指体力的付出，而且也包含个人在脑力和体力方面所有的活动。
管理控制系统通过把各种奖励与业绩挂钩来到达鼓励管理者和员工努力工作的目的。
这些奖励可能是货币的也有非货币的。
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