最佳雇主管理秘笈管理者与员工彼此信任Word下载.docx
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微软（中国）有限公司名列第四；
靳羽西化妆品有限公司位居十五名。
分析这四家企业的性质，无一例外的属于“非典型”，上海波特曼、微软中国、靳羽西化妆品公司都是国际企业在中国的分支机构，ＵＴ斯达康、微软中国类属于新经济行业，本土传统企业无一入榜。
资料显示，“2003年亚洲最佳雇主”的调查涉及8个国家和地区，包括中国内地、中国香港特区、中国台湾省、韩国、马来西亚、菲律宾、新加坡和泰国。
300多家公司的雇员、首席执行长和人力资源专业人士接受了这项调查。
共有84183名员工填写了调查表。
每一家参加调查的公司，其最高层的管理人士都需要回答以下几个方面的问题：
公司策略、业务重点、机构情况、人力资源项目的有效性和企业监管等。
各家公司的人力资源部门则需要提供它们的工作细节。
在这样的考评条件下，具有国际性的企业更容易出位。
调查之二
本土企业缺乏人文关怀
不善调动员工活力
与一些外企相比，国企的平均工资水平与外资企业或合资企业相比还是有一定的差距，过去长期在计划经济的指导下开展工作留下的后遗症是，大企业往往在管理上承袭了过去机构的官僚作风，不善于调动员工的活力。
归根结底，缺乏对员工的精神关怀。
无论是规模还是收益，这四家企业都不能算是中国内地千万产业大军中的典范，但为什么这些非典型比典型更受到关注呢？
最佳雇主的实质是一个被认可的管理品牌，它意味着一个有实力、有活力的团队。
翰威特公司的调查要求一个有活力的团队必须具备两个关键要素：
一是员工们的投入程度很高。
也就是说，员工对自己的公司评价很高，希望在公司继续干下去，而且为公司的成功而专心工作。
二是公司内部的共识。
即公司内每一个级别的职位，上至最高管理层、下至初级员工，都理解公司共同的发展方向，而且支持这种发展方向。
内部管理不够规范
改革开放以来，中国企业在市场经济中摸爬滚打，迅速成长。
理论上，中国土生土长的传统企业比谁都更明白中国这个市场城乡、贫富差距带来的复杂性；
他们比谁都明白企业与政府、与消费者之间错综复杂的暧昧人际关系；
他们的腰包日益鼓胀，收入消费直追海外企业……他们更应该得到市场的认可。
但实际情况是，至于缺席原因，除了该机构与内地企业沟通的原因外，更重要的是，此次评选主要按照国际管理的惯性标准参数进行考核。
与一些外企相比，国企的平均工资水平与外资企业或合资企业相比还是有一定的差距，过去长期在计划经济的指导下开展工作留下的后遗症是，大企业往往在管理上承袭了过去机构的官僚作风，不善于调动员工的活力。
调研结果分析，良好的沟通是维系员工与企业之间的雇佣关系的关键因素。
沟通的工作每个企业都在进行，甚至每天都在进行，为什么就是波特曼丽嘉酒店等这四家企业能入围这个企业雇主最佳品牌评选呢？
无论是与这四家公司的员工坐在星巴克的咖啡店里闲聊，还是与这四家企业的负责人在严肃的办公区巡查，嬉笑怒骂之后，我们听到的是每个人还是在为自己工作在一个具有持续发展的能力和活力的企业感到自豪和振奋。
“认同感让雇员找到了自己存在的价值和意义，尤其在害怕经济低迷的今天。
开放的作风可以焕发雇员的激情。
”翰威特的分析师如是说，“虽然‘钱’不再是招聘和留用员工的一个最重要的激励因素。
但却是被认可的重要依据。
”
亚洲最佳雇主之波特曼丽嘉（排名第一）
继2001年亚洲最佳雇主评选以来，1997年建立的上海波特曼丽嘉酒店在此次评选中再度高居“亚洲最佳雇主前二十名”的榜首。
同时，新加坡和香港、吉隆坡丽嘉酒店分获第二、第14名和第20位。
除了翰威特颁发的奖项，在今年1月，上海波特曼丽嘉还获得了《ＣＯＮＤＥ ＮＡＳＴ ＴＲＡＶＥＬＥＲ》颁发的全球500家最佳酒店金牌榜。
在上海这个国际都市中，上海波特曼丽嘉面临着众多明星酒店的竞争压力。
为什么在各种评选活动中，它能从众多超星级酒店中脱颖而出呢？
丽嘉酒店集团行政副总裁Ｈｅｒｖｅ Ｈｕｍｌｅｒ 说，“获得此殊荣再次证明了我们丽嘉出色的企业文化。
”丽嘉酒店的企业文化究竟有什么特别之处？
记者为此专访了上海波特曼丽嘉酒店副总裁及区域总经理狄高志。
波特曼丽嘉擅“小恩小惠”
波特曼丽嘉酒店为雇员参加业余培训（通常为电脑和英语培训）提供资助，员工在生日那天会收到一张贺卡和现金礼物，酒店还为员工提供全上海最好的食堂。
这些小恩小惠帮助解释了为什么该饭店去年的员工更新率是最低的。
波特曼丽嘉的秘诀
绅士淑女为绅士淑女服务
员工都是淑女和绅士
记者：
丽嘉酒店获得了很多酒店业、服务业评比中的殊荣。
为什么丽嘉如此积极的参与这些评比？
每次评比是主动参加还是被动参与？
如何看待这些评选？
狄高志：
丽嘉在酒店管理方面，积累了很多好的经验，包括在企业文化、管理哲学以及培养高素质员工方面，这也是我们在参加各种评比中获得殊荣的重要原因。
同时通过这些评选，我们也可以找出自己的优势和问题。
2001年，翰威特公司找到我们酒店，双方有了初次接触，并获得了第一的殊荣。
今年，翰威特希望我们再次参加，我们接受了这个邀请。
任何评选活动都是一次挑战，这些评选主要通过做员工满意度的调查。
事实上，我们今年获得的成绩比去年低，去年的员工满意度是97％，今年下降了一点96％。
我们是一个服务行业，好的服务离不开员工的表现，因此我们非常注重员工的问题，我们希望通过给员工提供好的工作环境使他们在工作上表现出色。
也许这就是为什么酒店在这种关于雇员与雇主关系的调查中，往往成绩更好的原因。
而我们具有优秀的企业文化，因此在酒店业中能够胜出。
管理者与员工彼此信任
丽嘉的企业文化是什么？
狄高志：
我们相信人们希望彼此之间获得尊重和友好的关系。
丽嘉的座右铭是“我们以绅士淑女的态度为绅士淑女提供忠诚的服务。
”我们把员工作为最重要的资源进行培训，希望立足于和谐的沟通，创造良好的环境，以开放、诚实和信任的态度提供我们的服务。
我们也希望我们的员工能以自己的工作自豪。
丽嘉如何保证员工愿意为企业做到最好的服务呢？
我认为最重要的是我们彼此的信任和尊重。
我们相信每个人都希望自己得到尊重和认可，能够体现自身价值。
所以，我们一定遵守对员工的承诺，同时尽量为员工提供好的工作环境。
我们彼此信任，交流感受，给彼此以鼓励。
有了这样的工作环境，薪水的高低相对就没有那么重要了。
记得1998年金融危机的时候，我们酒店受到了冲击，经营有难度。
但通过与员工沟通后，许多员工都愿意与酒店共渡难关。
另一方面，我们在信任的基础上进行授权。
因为丽嘉的员工都是精挑细选的，我们选择的是与丽嘉理念相符的，作风适合丽嘉的企业，做好了充分的沟通，每个人都会在自己负责的工作范围中享有自由的发挥空间。
上海波特曼丽嘉从建立到现在员工流失率只有18％，这在流动性比较大的酒店行业来说，这个数值非常小了。
您认为创造能力和执行能力哪一个更重要？
我认为是相辅相成的，最重要就是要让客人满意。
保持酒店的活力关键是员工的心情。
我们在注重专业性的同时，我们也注重创造性，我们的期望只是发挥你的创造给客人提供更好的服务。
考核标准就是客人的满意度。
员工发挥的权限到底有多大呢？
我们对于员工的要求都是通过授权来实现的，这意味着信任。
对于员工的权限当然也有规定，例如，有些服务人员可以享有两千美金的权限，但这个权限如何用，用到哪里，我们一般都不会过问，但到目前为止，我们还没有发现一个员工去滥用职权。
因为我们彼此信任。
亚洲最佳雇主之ＵＴ斯达康（排名第三）
ＵＴ斯达康机会留人
新近揭晓的亚洲最好的老板排名，又一次对那些试图以钞票的多少衡量企业吸引力的老板们敲响了警钟，记者的采访表明，金钱依然是员工关注的焦点，不过如果没有让员工感受到值得为老板卖命的企业文化，不能够让员工有适度的自我发展空间，也阻止不了拿着高薪骂娘的现象。
而ＵＴ斯达康和微软中国公司获得了第三和第四的高位排名，说明了年轻的ＩＴ技术公司依然比传统大公司更加适合年轻人的自我实现。
尽管ＩＴ的泡沫已经消失了，但这些创业年限短、依靠技术革命坐上财富火箭的新经济老板们显然已经带来了关于经济组织崭新的文化模式。
看来，令人激动的ＩＴ革命对社会的影响还在继续深入。
机会留人
在接受采访的时候，ＵＴ斯达康（中国）公司的人力资源总监吴海宁承认，公司这几年业务的高速增长是根本动力，创造了大量机会，机会比其它各种因素更加能够留人。
但是他也认为，在企业保持业务高速增长的同时，ＵＴ斯达康能够保持员工的精神饱满，这是这次入选的重要原因。
他说，ＵＴ斯达康决定参加这次评选时就有一定的信心，希望看一看自己处于什么位置，同时还希望学习更好的人才管理经验，吴海宁说，公司发展如此迅速，人力资源上还有很多问题，他们希望做得更好。
以人为本
和绝大多数企业一样，ＵＴ斯达康也在企业文化中写入了“以人为本”四个大字。
但是和绝大多数企业不一样，他们对人的重视确实是真实的。
吴海宁说，2000年公司发展起来的时候，高层在杭州开了一次会，研讨公司应该如何形成独特的发展模式，当时提出来的方案有好几种，一种是严格财务管理，这是目前很多大公司都很看重的方面，一种是建立规范的细化流程，员工的工作将根据流程按部就班。
但是这两种模式都被否定了，因为他们认为对于一个蓬勃发展的公司，走向财务要效益的路子必然挫伤创新的积极性，而流程化管理也无法适应公司要求。
最后他们定下了关注于人的策略，这个策略的核心是，选择合适的人，给予足够的权力和利益，让他充分施展才华。
在记者和ＵＴ接触的人中，大多数都是干实事的年轻人，他们朝气蓬勃，待人热忱，即使是吴鹰、周韶宁这些高层，对待媒体也是相当坦诚。
大胆提拔
ＵＴ的管理层对手下的能力和机会是这样看的：
“60分的能力，80分的舞台”，大胆任命，提供机会，这是ＵＴ斯达康用人机制上一大显著的特点。
公司有时会在员工还未完全符合职位要求但认为其有发展潜力的情况下就大胆提升员工，并鼓励员工负责任的冒险，同时通过全方位的培训机制和完善的绩效管理制度，帮助员工快速提高以适合职位要求。
他们还坚持内部招聘优先的原则，这一制度规定员工可以申请自己有兴趣并认为有能力胜任的空缺职位，而在同等条件下公司会优先考虑内部员工的申请。
周韶宁说：
“我希望每天早上看到员工高高兴兴地走进办公室，满怀热情地工作。
而不是愁眉苦脸地干自己不喜欢的工作。
股权奖励
当然，ＵＴ提供具相当竞争力的薪酬福利也是吸引员工的一大因素，特别是股权计划。
ＵＴ斯达康于2000年3月3日在美国纳斯达克上市，根据员工的业绩表现，公司给绝大多数员工分配股权，使员工能分享与公司共同发展的喜悦。
吴海宁介绍说，目前ＵＴ员工的报酬在高科技公司中总的排位是50％—75％，同级别职位的工资排位达到了90％，虽然不是最高的，但在行业中属于很不错的水平。
本报记者 熊浩
亚洲最佳雇主之微软（排名第四）
激情支撑微软中国
没有人怀疑过微软拥有全球最活跃的企业文化，他的雇员总是在全球充满激情的推广那些让使用者产生激情的产品和理念。
这种强势的激情溶解了竞争对手，打造了一个庞大的软件帝国，在过去的十年里，它还打造了一个中国版本。
现在的问题是它的中国版本可以同样出色吗？
翰威特的调查结果给予了微软中国管理能力的认可———名列第四的亚洲最佳雇主，激情的力量并不因为地域的差异而失去效力。
激情催生发展动力
但在ＧＯＯＧＬＥ上搜索有关微软中国的信息会发现，每年都有众多的负面新闻，危机公关占据了微软中国公关部门众多的工作时间。
尤其是2002年，和吴士宏高调的“转会”不同的是，高群耀的低调离职经过舆论的反复论证，无奈几乎成为2002年的这场“人事风波”的基调。
微软中国的企业文化理念遭受到了前所未有的挑战。
继任的唐骏面临的问题包括，如何保持企业既往的增长速度，如何稳定人心，如何重新树立微软中国的企业公众形象，……如何证明微软中国还是一个成功的企业。
一年之后的结果显示，微软2002年整体业绩创造了历年增长的新高。
微软之所以能在经历了那么多困难的前提下还能成为从业者心目中的梦想，就是因为它的持续发展的能力和空间，激情给了微软人动力和信心。
唐骏也认为，“微软的成功取决于员工对微软的热爱和对微软技术的热情。
人员稳定创出好业绩
在谈到去年取得的成绩的时候，说话惯常皱眉头的唐骏笑得格外爽朗。
没有良好的管理就不可能产生这样的好成绩。
唐骏告诉记者，上任之初，在管理方面，他最明智的举措之一就是保证人员的稳定。
唐骏上任后，没有一个高级管理人员被降职或者调换工作内容。
但与以往不同的是，现在任何一个重要的决定，都必须是在每个高管都赞成的前提下才能执行。
根据唐骏的解释，通过这样的形式执行的决定，贯彻、落实程度比以前更高。
唐骏举例道，如果一些高管对某个提案不赞成，提出部门可以与其进行二次沟通，二次表决通过后，可以保留意见，但需要坚决执行。
微软文化一向不是被动的等待员工的认同，他更希望员工坚定的执行。
他们坚信“微软精神”中包含着一种承诺：
只要公司明确指明了方向，微软人就会有足够的动力和能力去实现目标。
在不断变化的商业环境中，建立企业经营可持续性的关键在于员工。
在用人上，微软坚持通过授权的形式，赋予员工责任。
通过定期的考核制度，根据员工的成绩决定其升迁。
唐骏认为，对于人就是最重要资产的高速运作的软件企业而言，留用和发展高素质人才，塑造一支灵活的员工队伍，是成功的决定性因素也是在此次评选中脱颖而出的最重要因素。
“沟通是我们保持开放态度的润滑剂。
”据悉，微软每年都要举行两次员工大会，高管门届时都会深入到员工中。
对于微软2002年取得的成绩，许多微软人都认为，唐骏的稳定军心，团结大多数人的做法起到了重要作用，他将微软资源调配组合到更好的发挥状态。
这也是唐骏作为微软中国领导者区别于其他人的特点。
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