供应链运作参考模型简称SCOR模型Word下载.docx
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∙销售和市场〔需求的产生〕
∙技术研究开发
∙产品开发
∙一些关于货物运送后技术支持的元素
SCOR呈现但并不清楚定义:
∙培训
∙质量
∙信息技术管理
∙行政（非供给链管理）
SCOR模型结构
SCOR模型按流程定义可分为三个层次，每一层都可用于分析企业供给链的运作。
在第三层以下还可以有第四、五、六等更详细的属于各企业所特有的流程描述层次，这些层次中的流程定义不包括在SCOR模型中。
SCOR模型的第一层描述了五个根本流程：
方案（Plan）、采购（Source）、生产（Make）、发运（Deliver）和退货（Return）。
它定义了供给链运作参考模型的范围和内容，并确定了企业竞争性能目标的根底。
企业通过对第一层SCOR模型的分析，可根据以下供给链运作性能指标作出根本的战略决策：
SCOR模型建立在5个不同的管理流程之上
方案
需求/供给方案
∙评估企业整体生产能力、总体需求方案以及针对产品分销渠道进行库存方案、分销方案、生产方案、物料及生产能力的方案。
∙制造或采购决策的制定、供给链结构设计、长期生产能力与资源规划、企业方案、产品生命周期的决定、生产正常运营的过度期管理、产品衰退期的管理与产品线的管理等。
采购
寻找供给商/物料收取
∙获得、接收、检验、拒收与发送物料
∙供给商评估、采购运输管理、采购品质管理、采购合约管理、进货运费条件管理、采购零部件的规格管理
原材料仓库管理
原材料运送和安装管理
∙运输管理、付款条件管理以及安装进度管理
采购支持业务
∙采购业务规那么管理、原材料存货管理
生产
生产运作
∙申请及领取物料、产品制造和测试、包装出货等。
∙工程变更、生产状况掌握、产品质量管理、现场生产进度制定、短期生产能力方案与现场设备管理
∙在制品运输
生产支持业务
∙制造业务规格管理、在制品库存管理
配送
订单管理
∙订单输入、报价、客户资料维护、订单分配、产品价格资料维护、应收帐款管理、受信、收款与开立发票等
产品库存管理
∙存储、拣货、按包装明细将产品装入箱、制作客户特殊要求的包装与标签、整理确认定单、运送货物
产品运输安装管理
∙运输方式安排、出货运费调教管理、货品安装进度安排、进行安装与产品试运行
配送支持业务
∙配送渠道的决策制定、配送存货管理、配送品质的掌握和产品的进出口业务
退货
原料退回
∙退复原料给供给商：
包括与商业伙伴的沟通、同时准备好文件资料以及物料实体的返还及运送。
产品退回
∙接受并处理从客户出返回的产品：
包括商业伙伴的沟通、同时准备好文件资料以及物料实体的返还及接受和处理。
SCOR模型的三个层次
第一层：
绩效衡量指标
反映供给链性能特征，高层绩效测量可能涵盖了多个不同层次的SCOR流程。
衡量供给链的表现与理解其运作都是一样必要的。
∙衡量工作必须结合企业的目标。
∙衡量工作要有可重复性。
∙衡量工作必须能对更有效地管理供给链提出见解。
∙衡量一定要适于所评测的流程活动。
第二层：
配置层
在第二层配置层中，由26种核心流程类型组成。
企业可选用该层中定义的标准流程单元构建他们的供给链。
每一种产品或产品型号都可以有它自己的供给链。
每一个SCOR流程都分三种流程元素进行详细描述：
方案元素
调整预期的资源以满足预期需求量。
方案流程要到达总需求平衡以及覆盖整个的规划周期。
定期编制方案流程能有利于供给链的反响时间。
方案流程同时综合模型中的局部及企业。
执行元素
由于方案或实际的需求引起产品形式变化，需要执行的流程包括：
进度和先后顺序的排定、原材料及效劳的转变及产品搬运。
支持元素
方案和执行过程所依赖的信息和内外联系的准备、维护和管理。
第三层：
流程元素层
SCOR的实施及收益
SCOR可以用于以下途径：
∙为支持新产品生产而方案,建立和规划一个公司
∙为企业进行供给链管理流程的再造
∙在企业范围内实行SCOR流程，并将第一级衡量标准作为管理层的评价标准
∙将物流工作组按照方案，采购，生产，配送和退货五个方面进行重组
∙用于多重组织中的协同预测以及制定合同和采购订单
SCOR在各个行业的广泛应用及收益记录：
消费食品行业
∙工程建立时间〔开始至完工〕—3个月
∙投资额—$50,000US
∙第一年投资回报—$4,300,000US
电子行业
∙工程建立时间〔开始至完工〕—6个月
∙投资额—$300-500万US
∙第一年投资回报—$23，000万US
软件和方案编制
∙SAP公司APO的关键性能指标（KPIs）就是以SCOR模型为根底
航空和国防业
∙以SCOR为基准、利用SCOR的测量指标来规定各项性能标准、为合同和购货定单提供依据
完善供给链带来的效益:
SCOR的运用意义
SCOR模型中所有流程元素都有流程元素的综合定义；
循环周期、本钱、效劳/质量和资金的性能属性；
与这些性能属性相关的评测尺度，以及软件特性要求。
值得注意的是，SCOR不是软件指南，而是业务流程指南，但它也可作为供给链管理软件开发商的参考。
在许多情况下，改变管理流程即可使企业获得最正确业绩而不需要开发软件。
SCOR模型是一个崭新的基于流程管理的工具，国外许多公司已经开始重视、研究和应用SCOR。
大多数公司都是从SCOR模型的第二层开始构建他们的供给链，此时常常会暴露出现有流程的低效或无效，因此需要花时间对现有的供给链进行重组。
典型的做法是减少供给商、工厂和配送中心的数量，有时公司也可以取消供给链中的一些环节。
一旦供给链重组工作完成，就可以开始进行性能指标的评测和争取最正确业绩的工作。
企业在运营中自始至终必须努力提高其供给链管理的效率。
在提高其自身运作效率的同时，企业可以开始同供给商和客户一道开展被称为“扩展企业〞〔Extendedenterprise〕的一种供给链成员间的战略伙伴关系。
SCOR是第一个标准的供给链流程参考模型，是供给链的诊断工具，涵盖所有行业。
国外许多公司在中国的分公司已经开始依照其在国外应用SCOR的经验在中国应用SCOR。
在中国，SCOR也开始越来越受到外乡大型企业的关注。
SCOR模型用途[1]
1.分析目前供给链的过程
2.确立供给链再造和取得改良的方法
3.量化同类型企业的运作表现并设置标杆
4.总结出最好的供给链管理方法，并尝试将它软件化
SCOR模型案例分析
案例一:
基于SCOR的汽车制造企业供给链运作模型的构建[2]
一、引言
SCOR模型（Supply-ChainOperationReference-model,供给链运作的参考模型）是一个跨行业的标准供给链参考模型和供给链的诊断工具，提供了全面准确地优化各种规模和复杂程度的供给链所必须的方法。
SCOR使企业间熊够准确地分析供给链的问题，客观评价供给链的性能，确定性能改良的目标，并为适用供给链管理软件的开发奠定根底。
自前，供给链协会已经发布了它的SCOR8.0版本。
在SCOR的根底上，建立汽车制造企业供给链运作模型，可以使供给链上各结点企业理解供给链的运作过程，明确整个供给链中的利益关系者，分析整个供给链的运作性能。
同时，由于供给链运作模型采用标准术语和符号，以整个组织和所有的职能分工都能沟通的方式确立流程，并且将具体作业与性能衡量指标相结合，运作模型可以为供给链的改善提供依据，使企业获取足够的信息用以支持制订决策。
为汽车制造企业所在供给链建立一套标准的业务流程，使链上各企业能够准确交流供给链问题，并设计相应的指标体系，便于汽车制造企业衡量各业务流程绩效，通过对供给链流程的管理与改善，提高汽车制造企业的核心竟争力。
二、汽车制造企业供给链运作模型第一层的构建
汽车制造企业供给链运作模型第一层为流程类型，对供给链进行根本描述，目的是给出供给链运作参考模型的范围和内容，以便建立竞争性业绩目标。
汽车行业供给链被公认为世界上最复杂和技术难度最大的供给链系统。
汽车供给链以总装厂为中心，有数以百计的上游零部件供给商和下游销售商。
其供给链主要包括供给商、总装厂、销售商、客户四个环节，其中供给商有总件供给商、组件供给商以及零件供给商，经销商分为直销点和代理商。
汽车制造企业指的是以总装厂为核心的汽车生产商，包括总装厂和核心零部件供给商。
汽车制造企业供给链运作模型第一层主要由方案、采购、生产、配送及退货五个流程组成。
（1）方案（PI朋）:
方案是根据平衡需求和供给，制作一系列行动方案，以更好地为采购、生产、配送、退货流程效劳。
它包括商务规那么、供给链业绩、数据采集、库存、资产评估、运输、规划配f、常规性需求和补货等方面的方案管理，协调供给链单元方案和财务规划。
（2）采晌（Source）:
采购指按方案或需求获取物料和需要的效劳。
包括按库存生产、按订单生产以及专项生产产品所需原材料等的采购。
具体工作范围包括:
制定交货时间表，接收、验货、产品传递，授权对供给商的付款;
假设没有事先确定，识别和选择供给源。
例如，对根据专项生产的产品寻找供给源;
管理商务规那么，评估供给商的业绩，数据维护等;
管理库存，资产评枯，接收产品，供给商网络.进出口藉求以及供给合约等。
（3）生产（Make）:
生产主要分为按库存生产、按订单生产以及专项生产产品等。
它的范围包括:
制定生产活动时间表，实施产品制造，例如生产、侧试、包装、暂时库存、将产品送交发货员等;
按专项生产订单设计生产产品;
管理规章、业绩、数据、在产品、设备和设施、运输和生产网络等。
（4）配送（Deliver）:
为各类产品进行订单、仓储、运愉和装配管理。
它包括:
所有订单管理步骤，从客户询问、送货报价到选择送货方式等;
仓储管理.装卸货物的接收和分拣;
如果需要安装，在客户处接收和检验产品;
给客户开具发票;
管理发货中的商务规那么、业绩、信息、成品库存、资产评估、运输和生产周期等。
（5）退货（Return）:
退货流程与任何原因的退货和交付后的客户支持相联系，包括将原材料返回给供给商和顾客的退货，返回的产品那么包括次品、MRO产品以及剩余产品。
所有退回缺陷产品的步骤，从承诺退货到给出产品退回时间表，接收、检验、交付退回产品、退回替换等;
退回产品的步异，从承诺退货，到产品退回时间表，确定产品状态，传递产品、检验产品，以及产品处理，要求召回的批准;
退回剩余产品的检验步骤，从识别过剩库存、方案运输、接收退回产品、授权批准、检验退回的产品、处理退回的过刹产品等;
管理退货中的企业规那么、业绩、数据归集、退货库存、资产评估、网络配置、常规需求和补充等。
根据SCOR模型以及汽车行业供给链特点，构建汽车制造企业第一层运作模型。
如图1所示。
与供给链绩效分类直接相关联的就是层次的测t指标，每一层的评价指标用于侧t供给链的结点企业在市场竞争中实现其预期定位的成功程度。
供给链关键绩效评价指标体系包括绩效分类以及每一层模型中各绩效类型所对应的指标。
第一层指标是根据低层指标制定的，它可能并不直接与第一层流程紧密相关，而是从总体上跨越多个流程而设计的指标，因此也是根底的指标体系。
根据最新的SCOR版本，将汽车制造企业第一层绩效指标设计如以下图。
三、汽车制造企业供给链运作模型第二层的构建
运作模型的第二层是配置层，在这一层又定义了三种流程类型:
方案类型、执行类型、使能类型。
汽车制造企业通过这三种类型跟第一层的根本流程类型的关系，就可以得出包含30个供给链管理核心流程细目的配置供给箱（如以下图）管理者可从配t工具箱中选择适合的流程.用来具体配里符合实际的供给链。
其中，
（1）P1为总方案,P2采购方案，P3生产方案,P4配送方案，PS退货方案。
（2）采购S，生产M,配送D三种工作流程，第1位编码1,2,3,4的含义为:
1为制造后库存，2为根据订单生产，3为专项生产产品。
例如PZ为配送根据订单生产的产品。
（3）R1为退回缺陷产品，R2为退回MRO产品，R3为退回剩余产品。
（4）根本流程前加E表示根本流程的支持流程，如EP表示方案支持流程，ED表示配送支持流程。
汽车制造企业指的是以总装厂为核心的汽车生产商，包括总装厂和核心零部件供给商。
汽车制造业专业性很强，产品结构复杂，零部件组成种类繁多，因此，零件供给商数量庞杂。
组件供给商数量比零件供给商少.主要是接收零件进行组装，并向总装厂和总成件供给商提供组件或自身生产的零件。
汽车供给链中的总成件供给商数t很少，主要是接收组件组装，向总装厂提供组件或自身生产的零件。
总装厂是整个供给链的核心企业，接受零件和组件进行整车的装配、销售工作，同时还负贵整个供给链的产品开发、市场开发、客户管理、誉后效劳等主要职责。
汽车行业的销咨集道主要有直销点和代梢点，尤其以代销商渠道为重，大局部的面对终端客户的销售工作由代理商完成。
汽车制造企业在供给链中的位置如以下图所示。
我国汽车制造企业的运作模式主要有传统的生产后库存的生产模式、基于经销商订单的模式、真实的行单驱动模式、个性化的订单生产模式等，很多企业在新旧产A、不同车型上还采用一些混合的方式。
但总体来说，传统的生产后库存的生产模式仍旧是国内汽车的主导生产模式，基于经销商订单的模式也为我国很多汽车制造企业所采用.按订单生产模式是一种趋势，目前，国内采用大规模定制生产模式实际上也就是传统的大规模生产方式与现代的基于订单生产的一种裸合，实现了优势互补。
根据SCOR模型、汽车制造行业的特点及国内汽车制造企业的运作模式，构建出汽车制造企业第二层运作模型，如以下图所示。
四、汽车制造企业供给链运作模型第三层的构建
供给链运作模型第三层是流程元素层，它定义了企业能否在特定市场中取得成功的竞争实力。
这一层把第二层的每个流程细目分解为详细的流程元素信息，汽车制造企业在这一层上可以根据SCOR模型对其运营战略进行微调。
第三层的具体工作包括:
流程要素的定义、各项要素的输人信息和输出信息、各项流程要素的业绩评价、可行的最正确实践、能支撑最正确实践的系统容量等。
进一步，需要分析该流程要素的业绩评价指标。
所选择的有用指标将通过实际悄况和目标的比照直观地表达出供给链的整体表现。
在运作模型的第二层，S1表示制造后库存生产模式下的采购流程企业采购需求管理需求管理。
具体如以下图所示。
同时，在模型第三层，还需进行各项流程要素的业绩评价指标的设计，以及最正确时间分析等，如产品交付安排环节，设计的指标主要有表达可靠性的在供给商交货周期内形成方案的百分比，表达响应能力的变化周期时间指标，表达柔性的单次工程变化天数，表达本钱的生产与管理本钱指标，以及表达资产的资金周转率指标等。
对该环节进行最正确实践分析可采取的措施如应用EDI电子交易、实行VMI、降低库存等。
五、汽车制造企业供给链运作模型第四层及以下的构建
第四层及以下都是实施层，企业可以对流程元素进一步分解。
这一层定义了获得竞争优势的实践，对已配置的特定供给链进行实施。
同时，根据环境的变化，对实施方案不断进行调整，从而获得持续的竞争优势。
如在汽车制造行业的生产后库存产品的交货流程中，根据企业的实际情况，其接收订单环节又可以分为接收订货、订货信息录人、客户信用检查、与客户商定价格等。
而这里有些环节还可以继续细分作业，如客户信用检查又可以分为进人信用评级界面、检查信用额度、财务介人等作业。
如此层层分解，直到在实施过程中不能再细分为止。
具体如图7所示。
主要是研究了汽车制造企业供给链运作模型的构建，在SCOR模型的根底上，侧重于构建模型各个层次的标准业务流程，在运作模型衡盘指标体系、模型最正确表现及其特征描述系统方面还应进一步研究。
构建汽车制造企业供给链运作棋型，可以为汽车制造企业及其供给链提供一个衡盆、管理以及控制的标准和手段，使各成员之间更好地沟通，到达提高竞争优势的目标。
SCOR模型是非常优秀的管理工具，如果能将它深人地应用于汽车行业，一定能对行业产生深远形响。
案例二:
基于SCOR模型对绿色采购管理研究[3]
一、供给链SCOR模型及绿色采购
供给链运作参考模型〔supplychainoperationsreferencemodel，SCOR〕是在1996年由两个位于美国波士顿的咨询公司PRTM和AMR成立的国际供给链协会提出的模型。
该模型不是第一个流程参考模型，却是第一个标准的供给链参考模型，它能够使企业间准确地交流供给链问题，客观地评测其性能，确定性能改良的目标，并影响今后供给链管理软件的开发。
而绿色供给链的SCOR模型，将绿色制造的思想融入到传统的SCOR模型中，将其改造为绿色供给链的运作模型。
该模型主要分为3个层次:
第1层是表示流程类型，描述了5个根本流程：
方案、采购、生产、配送和退货。
它定义了供给链运作参考模型的范围和内容，并确定了企业竞争性能目标的根底。
第2个层次是配置层，表示流程种类。
在这一层次中每个流程都分3种流程元素进行描述，包括：
方案元素、执行元素和支持元素。
而许多公司正是靠这一层次来实行其运营战略。
第3个层次是流程元素层，它定义了企业在其市场上竞争成功的能力，对第二层进行了更加细化，也方便企业对运营战略的微调。
例如，在采购库存产品中，要安排产品交付日期、接收产品和核对产品等。
绿色供给链的SCOR模型要求供给链设计人员在设计一开始就充分考虑到产品整个生命周期中，从概念形成到产品报废处理的所有因素，它包括了质量、本钱、进度方案、用户需求、资源的优化利用、废弃物的产生以及回收等情况，如以下图所示。
目前的绿色供给链管理理论认为其核心企业应用集成管理的思想或考虑和强化环境因素在绿色供给链的领域中，主要包括4个环节：
采购、制造、销售和回收。
而其中，绿色采购是绿色供给链的中心环节。
所谓绿色采购主要包含两层意思：
一是指产品本身不含有危害人体健康的有害化学物质；
二是指在制造产品的过程中没有使用污染环境和有害人体的有害化学物，没有产生污染环境的废物，也没有造成对环境的污染。
当这两者都符合相关要求,才称之为绿色采购。
绿色采购的实质是以采购源头控制的方式来减少企业后期的治理本钱、企业责任本钱，并以此保护自然环境，提升企业的公共形象等来提高企业的绩效。
二、绿色采购的与传统采购的比拟
采购，作为供给链的第一个环节，要求进行采购的企业要确立环保意识，绿色供给链管理融合了供给链管理和环境管理的思想，使绿色采购与传统采购区别开来。
1.采购目标方面。
传统采购只将关注的重点放在原材料的价格上，而绿色采购比传统采购更注重绿色本钱的控制。
例如，是否合理利用资源，是否节约能源、废弃物和排放物如何处理与回收，环境影响是否做出评价等。
本钱降低了自然会导致价格的下降，说明绿色采购目标更接近采购目标的实质，也更具有远见性。
2.采购人员转变方面。
对于采购人员的素质要求，由传统的只需掌握一般知识技能到现在的要求采购人员具要有高度环保意识。
具体来说，必须熟悉本公司所用的各种原料的品种及其相关的卫生标准、卫生管理方法及其它相关法规，了解各种原辅料可能存在的卫生问题；
对于定型包装的食品，必须仔细查看包装标识或者产品说明书，防止购进假、冒、伪、劣产品等。
生产周期，也就是说考虑产品在资源开发、生产、运输、销售、使用和废旧物品的处理处置等各个环节的环境属性。
要选择采购在每个环节毒性很小或对生态系统影响的较少的产品。
不能采购不符合环境保护要求的产品，也不能采购生产环境不达标的企业的产品。
4.在供需双方方面。
绿色采购不再仅仅只是采购方与供给商的一种简单买卖关系，而是更倾向建立一种长期的、互利互惠的合作关系，这种由传统双方博弈转变而来的战略合作伙伴关系，表达了企业内外资源一体化与优化的特色。
5.在采购模式方面。
首先，绿色采购比传统采购更处于主动位置，不再是单纯被动地采购现有资源，而是更加积极地寻求资源。
例如，许多大型跨国公司的采购范围遍布世界各地。
其次，为订单而采购更有利于企业的资金周转，不会导致货物的囤积，给企业注入更多新鲜活力。
最后，从对采购商品管理到对供给商管理的转变加快了企业的采购效率，节约了采购本钱。
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