香港风格的供应链管理文档格式.docx
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当公司集中于核心业务而将其余业务外包时，它们的成功更加依赖于对公司以外的价值链的控制了。
在20世纪80年代，中心问题是处理好与供应商的合作关系以降低成本和提高质量，而在今天快速变化的市场上，企业的中心任务已变为创新、灵活和速度。
我们来看一看利丰公司这家香港最大的出口贸易公司是如何在供给链管理方面进行创新的。
作为它的客户（主要是美国和欧洲的零售商）的代表，利丰公司和全球数千家供应商打交道，而且这个供应网一直在扩展，公司的产品包括衣服、玩具、服装、配件、旅行袋等。
公司的董事长维克托·
冯把公司看成是一种集中于核心业务的新型企业的一部分。
这种新型企业在分销程序技术上采用香港的经验，公司具有强大的信息集中服务功能，包括产品开发、货源、金融、运输、处理和后勤。
1906年，维克托·
冯的祖父在中国南方创办了利丰公司，这是中国第一家自己的出口公司（那时，中国的贸易被外国商业机构控制）。
在20世纪70年代初，维克托·
冯在哈佛商学院任教，他的弟弟威廉（William）刚刚获得哈佛MBA学位。
这两个年轻人被他们的父亲召回以振兴家族公司。
从那时起，兄弟俩领导着利丰公司经历了一系列的转变。
在哈佛商学院的自由编辑琼·
玛格丽塔的访谈中，维克托·
冯描述了利丰公司是如何完成下列三个转变的，即从采购代理商到供给链管理者，从旧经济到新经济，从传统的中国家族式企业到不断创新的上市公司。
维克托·
冯和威廉正在把公司发展成一种新型的跨国公司，在规模增大和业务范围扩大时仍保持着创业精神。
冯是一家私有零售公司的董事长，这一公司主要是与美国的如意玩具公司（ToysRUS）及环路K（CircleK）连锁便利店合作，在香港共同投资。
他还是香港贸易发展局（TradeDevelopmentCouncil）局长和美国宝德信公司香港分部（PrudentialAsia）的董事长。
问：
你能介绍一下利丰公司目前的供给控管理同你祖父在1906年创立的传统商业之间的区别吗？
答：
90年前，我的祖父在中国广东省开办这家公司时，那时候还是清朝，他获利的资本是他会说英语。
在那个年代，从西方乘船到中国要3个月，寄一封信也要寄二个月，中国工厂里没有人能说英语，美国商人不能说汉语。
作为翻译，祖父所获得的佣金是15％。
到我父亲那一代，利丰公司基本上是作为经纪人来联系买者和卖者并从中收取费用的。
但是，作为中介，随着买者和工厂的影响力不断扩大，公司的生存空间日益缩小，公司的佣金减少到了10％，接着减少到5％和3％。
当1976年我结束在哈佛商学院教书生涯回到香港时，我的朋友警告我说，像利丰这样的采购代理商10年后将会消失，他们都认为采购代理是夕阳产业。
我和我的弟弟觉得，我们可以把采购代理转变成别的行当。
为实现这种转变，我们经历了几个不同的发展阶段。
第一阶段，我们扮演着地区性的货源代理商的角色，并通过在中国台湾地区、韩国和新加坡开设办事处，拓展我们的业务。
对客户而言，我们对这个地区的了解是有价值的、大多数的大买主能够管理自己的货源，如果他们仅仅需要在香港做生意的话，他们知道该和哪10个厂商做生意而不需要任何帮助。
但是，在整个地区做生意更为复杂。
尤其是对纺织业而言，配额支配着世界贸易。
例如，了解到在香港哪种配额已用完，会让你知道该在什么时候从台湾购买该种配额产品。
了解产品也很复杂。
我们知道台湾的化学合成品比较好，而香港则是购买棉花的好地方。
如果只从香港进货，我们只能提供单一产品；
而从这两个地区进货，我们就能够提供一揽子产品。
从很多国家进货使我们能够装配各种部件，我们称之为“分类包装”。
举例来说，要向一家主要的批发商销售一套工具，可以从一个国家买人扳手，从另一个国家买人螺丝刀，然后组成一个产品包。
从这个过程中可以获得一些价值，尽管并不多。
第二阶段，我们在采用货源代理商战略时前进了一步，成为生产计划的管理者和实施者。
在传统模式里，客户说：
“我需要这种商品，请到最好的地方给我买来。
”而新模式则可以用下面的例子来说明。
我们的四大客户之一的有限公司（TheLimited）对我们说：
“下一次我们需要这种外形、颜色、质量的产品，你能提出一个生产计划吗？
”
从设计师提出的草案出发，我们对市场进行调研，找到合适种类的纱并对样布染色以达到与其要求的颜色相一致。
然后，我们根据产品构思生产出样品。
买者看到样品后说：
“我喜欢这种而不喜欢那种，你能生产出更多的这种产品吗？
”接下来，我们会具体说明产品的调配及方案，为下个季节的产品提出完整的生产计划并签订合同。
然后，我们对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。
在整个20世纪80年代，我们一直采用这种交付生产计划的战略，但那10年给我们带来了新的挑战，使我们进入了第三个阶段。
亚洲小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力。
例如，我们完全失去了向台湾地区和新加坡出口低波段晶体管收音机的业务。
中国内地的开放贸易使香港地区可以把生产的劳动密集型部分向中国南方转移，这就解决了成本问题并改善了我们的处境。
关于晶体管收音，我们只生产收音机的配套元件，然后运到中国内地去装配。
这一劳动密集型的工作完成后，成品再回到香港地区进行测试和检测。
成品哪怕是少一个螺丝钉，都会导致整个线路不能运转。
那时候，我们所做的价值链分解还是鲜为人知的，我们称之为“分散生产”。
这种生产方法不久后就扩展到了其他行业，使香港地区获得了新生并且改变了整个经济形势，香港地区作为一个贸易实体，从1989年的世界第21位上升到1997年的世界第8位。
我们所有的生产都转移到了中国内地，香港地区的经济变成了服务性经济，服务业在国民生产总值中占到了84％。
那么，分散生产是否意味着分解价值链然后在你们需要的地方进行合理的重组？
对。
对分散生产进行管理的确是一个突破。
这使我们不仅精通物流和运输，而且对于分解价值链来说也变得很内行。
让我们来看一个例子。
在20世纪80年代早期，我们在香港地区设计了一种流行的、和芭比娃娃有些类似的儿童玩具娃娃。
由于生产这种玩具娃娃需要精密的机器，我们制作了模型。
然后把模型运到中国内地以完成诸如上塑、装配、画像、着装等劳动密集型的工作。
但是玩具娃娃还需要回到香港地区进行测试、检测和包装，因为那时在中国内地包装盒上的印刷图样不能达到我们的质量要求。
之后，我们利用香港地区发达的银行业和运输设施把产品运往世界各地。
现在，你可以清楚地知道这种模式，即在中国内地南方进行价值链中劳动密集的中间部分的生产，而在香港地区完成前后部分的工作。
对分散生产进行管理需要改变思考方式，但是，一旦我们理解了怎么做，那么，把这种方法推广到中国内地南方以外的地方就是显而易见的了。
例如，我们的想的是，如果中国内地的某个地方工资更低一些，我们就会由那发展。
从那时起不断寻找新的、更好的供给来源成为我们的原则。
1995年，利丰公司买下了InchompeHuyingServices公司（IBS,IBS是一家大的英国商行，在印度、巴基斯坦和斯里兰卡都设有分支机构），使公司的规模翻了一番，并扩展了地理范围，因而其产量也发生了飞跃。
这一业务的获得使公司在欧洲建立了客户基地，从而可以补充占公司业务主要部分的美国客户的需要。
这种无国界生产的香港模式已成为整个地区的新的范例。
今天，在亚洲已经形成了分散生产的复合网，即那些为整个区域的生产作细致计划的高成本中心，如曼谷一印度支那半岛、台湾地区一菲律宾、汉城一中国北方。
许多公司在亚洲范围内把原材料和半成品的生产向低成本的地方迁移，这种分散生产导致了20世纪90年代亚洲贸易和商业的繁荣。
不过，整个地区的生产仍然取决于来自北美和西欧的最终需求，正是这种需求才使整个循环得以继续。
间：
获得订单后，你会怎么做？
比如说我们获得了来自欧洲的一个零售商10000件衣服的订单，我们不会简单地要求在韩国（或新加坡）的分支机构直接从韩国（或新加坡）进货。
可能的做法是，从韩国买进纱运到台湾地区去纺织和染色；
同时，由于日本的拉链和纽扣是最好的，并且大部分是在中国内地生产的，因此，我们会从YKK（日本的一家大型拉链厂商）在中国内地的分厂订购拉链，之后再把纱和拉链等运到泰国去生产服装，因为考虑到配额和劳动力条件，我们认为，在泰国生产服装是最好的。
又由于客户要求迅速交货，因而我们会在泰国的5个工厂里同时生产，这样，我们有效地定制了价值链以尽可能满足客户的需要。
5个星期后，10000件衣服就到了欧洲的货架上，它们看起来像是同一个工厂生产的（如颜色完全相同）。
这是一种价值增值的新方式，结果是使产品具有真正意义上的全球性（而这是从未有过的）。
比如说，该产品的标签上写的是“泰国制造”，但却不是泰国的产品。
我们并不寻求哪一个国家可以生产出最好的产品，相反，我们对价值链（生产过程）进行分解，然后对每一步进行优化，并在全球范围内进行生产（见图2—1）。
这样做的好处超过了后勤和运输的成本，而且高的附加值增加了利润。
公司能生产出精密的产品并快捷地交付。
只要你仔细观察全球性的大贸易公司，你会发现，它们都在向全球化的方向发展。
这么说来，对跨国公司而言，最主要的是成为供给链的管理者．对吗？
确实如此，大的制造公司对价值链的管理正在日益加强，正像利丰公司所做的那样，汽车行业就是如此。
今天，汽车装配是很容易的，难的是对供应商和作业流程进行管理；
而在零售业，这些变化正引发着一场革命。
零售商历史上第一次参与产品的生产，而不是在办公室里等着推销人员上门。
现在，零售商正参与到设计过程中来，他们通过我们这样的公司对供应商进行着管理，甚至对供应商的供应商进行着管理，结果，零售商对存货的管理比对过去要好的多得多，从而使因产品降价遭受到的损失大大减少。
请您解释一下为什么零售商因商品削价遭受的损失会大大减少。
在以消费者为主导的快速变化的市场上，公司面临的问题是商品目录会很快过时。
那意味着许多商品必须削价销售，如果能够把商品购买的周期从3个月缩短为5个星期，那就有8个星期来研究市场的新情况和发展趋势。
这样，在下一个销售旺季的时候，因商品削价遭受的损失会减少。
良好的供给链管理可以缩短产品交付周期并降低成本。
今天，消费者的主导地位越来越强，在过去，一年二三个购买旺季，现在则为六七个。
一旦生产周期缩短，商品过时的问题就会更加严重，不只是零售业，其他商业也面临着这种压力。
现在，消费者的口味变化得越来越快，市场越来越细分，许多商品（不只是流行商品）都变得很有时尚性。
几年前，我和台湾地区的一家大型个人电脑制造商宏基电脑公司（Acer）的CEO斯坦·
谢（StanShih）就女士的流行服装交流过一次。
我和他开玩笑地说：
“斯坦，你会不会来侵占我们的地盘？
”他说：
“不会。
PC机行业也存在你所面临的问题。
市场形势变化之快使商品目录派不上用场，而公司必须密切关注市场。
”通过在本地市场装配个人电脑，斯坦率领他的公司缩短了交付周期并尽量不用商品目录。
我举这个例子要说明的是，流行商品的供给链管理对任何具有时尚性的商品都是适用的。
供给链管理的内容是买进合适的产品并缩短交付周期。
它要求深人到供应商内部以确保产品及时交付并达到足够高的质量水平，从根本上说，就是不能认为供应商会按照你的条件去做。
马狮公司（Marks＆Spencer）是零售业中典型的供给链管理者，该公司没有自己的工厂，但是，公司派驻小组到各个工厂并参与管理。
公司对供应商也实行同样的管理。
能否举一个例子说明怎样深人到供给链的控制中以用短周期？
考虑一下把制造过程外包会发生什么情况。
这样，就把原材料合同等问题留给了供应商，剩下的就是订购成品了。
但是，单一的工厂规模太小，没有市场影响力，不能要求供应商更快地交付产品。
我们来看看整条供应链。
现在，有限公司将订购100000件衣服，但我们还不知道它需要何种款式或颜色。
该公司将在要求交货的5周前告诉我们具体的要求。
我们需要和供应网络建立相互的信任，这样才能使供应纱的厂商为我们保留未经染色的纱，我们还需要向负责纺织和染色的工厂作订货的承诺，以使它们保留生产能力，在交货的5周前，再告诉它们我们需要的颜色。
同样，我们还要告诉生产服装的工厂：
“现在，我们还不知道需要何种款式的产品。
但是，在某个时候，纺好的纱在染好色后会和布等一起交给你，你会有3周的时间来生产100000件衣服。
这么做使我们的生活越来越紧张，毕竟，由自己来生产布要好得多，不必担心什么。
但是，那样的话，整个订货过程要花3个月，而不是5个星期。
因此，为缩短交付周期，我有必要去组织整个生产过程。
这样做的结果是，零售商不必过早地预测市场的发展趋势。
（例如，3个月后的市场情况可以在2个月后再去详细地预测，而不是现在就去预测。
）当市场不断发展变化时，增加灵活性、快速做出反应、缩短生产过程、减少最小订货量以及增强调整能力都是至关重要的。
那么，深人到供给链管理的控制是否也降低了成本呢？
是的，我们利丰公司把供给链管理看成是努力减少3美元的一种手段。
现在，我们来仔细说明这一点。
如果一种消费品的出厂价是1美元，那么，其零售价通常是4美元。
除非你是一个天才，否则你不大可能把单位生产成本减少10美分～20美分，因为，多年来人们一直在为降低单位生产成本而努力，这里面已经没有太大的空间，而降低分配环节中增加的3美元成本却可以考虑。
这提供了一个大得多的空间，你可以把成本降低50美分而没有人知道你在那么做。
因此，供给链管理是为客户有效节约资金的好方法。
你能举一个例子来说明一下吗？
当然可以。
例如，一般来讲，装货商总是要把集装箱装满。
如果你告诉他不要装满，他会认为你疯了。
如果考虑的只是运输成本，那么装满集装箱是毫无疑问的；
但如果考虑的是整个价值链系统的成本的话，那么，需要降低的是总成本而不是某一步骤的成本。
也许不装满更为明智。
例如，你要把10种产品（每种产品都是由不同的工厂生产的）分发到10个分配中心去，标准的做法是每个工厂各自把产品装满到集装箱中然后运走。
这10个集装箱中的产品都必须混合，因而需要打开，然后重新装箱才能运到分销中心去。
现在，假定你把集装箱从一个工厂运到另一个工厂，要求每个工厂装满1／10。
那么，最后一个工厂装满后，就可以直接运到分销中心去，并且能够满足消费者的要求。
这样做的运输成本要高一些，但考虑到这样能够把商品准确堆放从而不需要对商品进行混装，总成本反而会降低。
因此，如果对整条供给链进行积极的管理和组织，就会节约成本。
这么说来，对价值链的管理绝不只是和其他服务供应商签订合同并检查他们的工作。
从你的谈话中，我的感觉是，你所创造的价值在于为供应网络提供管理专家，对吗？
从某种意义上说，我们是一个“无烟工厂”。
我们所做的工作是设计、购买并检查原材料，我们的工厂管理人员提出生产计划并对整条价值链进行协调。
我们还检查生产，但并不管理工人，而且我们没有自己的工厂。
考虑一下我们的工作范围，我们要和26个以上国家或地区的大约7500家供应商打交道。
如果每家工厂平均有200个工人（这个估计可能偏低），那么，实际上有100万以上的工人在为我们的客户工作。
正是这一点使我们不想拥有价值链中任何有关治理工厂的部分，因为要对100万名工人进行管理是一项巨大的工作。
那样，我们就会失去灵活性和协调能力。
因此，我们把管理工人的工作交给一个个的企业家来做，然后再与他们签订合同（见图2—2）。
我们一般会要求各家工厂将各自产量的30％～70％提供给我们。
30％的生产水平会使我们对于该工厂而言非常重要，我们极有可能是它最大的客户，但我们不希望这些工厂完全依赖我们，使我们失去灵活性，而且，让这些工厂拥有其他客户对我们有好处。
没有自己的工厂，是否可以说我们在制造产品呢？
绝对可以。
因为在制造过程的整条价值链的15个步骤中，约有10个步骤是我们完成的。
利丰公司的组织方式不同于这一行业的其他公司，请你说明一下公司的组织和战略之间的联系。
图2—2供给链管理：
利丰公司是如何创造价值的
据我们所知，每一个公司都宣称以顾客为中心。
那么，以顾客为中心意味着什么呢？
通常，这意味着公司要设计出关键的系统以满足顾客的需要，而且希望能在大部分时间里做到这一点。
几乎所有的大贸易公司都有不断扩展的供应网络，这些公司根据地理分布组织生产，把国家作为其利润中心的单位。
结果是，它们要想对整条价值链进行优化存在着困难，因为以国家为利润中心的单位会导致彼此之间的竞争。
但现在我们所说的（以及我们所做的）有些不同，我们是为顾客组织生产。
我们公司的基本单位是部门。
在任何时候，只要有可能，我们就会集中于一个部门来为一个客户服务。
当然，我们也会为具有相似需要的顾客群组建一个部门，这样就可以为部分顾客服务。
例如，我们有一个“主题商店”部门为沃纳兄弟商店（WarnerBrothersStores）和雨林咖啡馆（RainforestCafe）之类的客户服务。
这种围绕顾客设立的组织结构是重要的，因为我们的目标是为每份订单定制一条价值链。
因此，以顾客为中心的部门是我们公司的基础。
在贸易中，我们使这些部门保持小的规模和创业精神。
每个部门经营着2000万美元～5000万美元的业务，由一位具有领导才能的企业家来管理。
由于这些企业家的形象与站在马车上向坏人开火的英雄有些相似，因此，有时候我们把他们称之为“小约翰·
韦恩斯”（LittleJohnwaynes）。
来看看Gmpboree部门，这是我们最大的部门之一。
该部门的经理埃达·
刘（AdaLiu）和部门总部人员拥有自己的办公室，位于香港利丰大厦内。
如果你经过他们的办公室，你会发现，大约有40人都全神贯注地为Gnbree工作，办公桌上的电脑通过软件直接与Gmpbree相连。
全体职员被分成几个专门小组，分别负责技术支持、广告推销、原材料购买、质量保证和货运。
由于Gmboree从中国内地、菲律宾和印度尼西亚购买大且产品，因此，埃达向公司在上述国家的分支机构派驻小组，在与公司有贸易往来的26个国家或地区中，它在5个国家都有自己的小组，这样，如果它需要从某一个国家（如印度）进货，那么，分支机构就会帮它完成。
在大多数跨国公司里，公司组织与产品或客户之间发生冲突是预料之中的。
从产品角度来看，问题是怎样为客户提供更多的服务。
孟加拉国在整个世界经济中可能是微不足道的，但它对我们全球化的产品线是重要的。
从国家的角度来看，问题是要对与某一国家的全面关系负责。
例如，如果某工厂为多个产品部门生产的话，我们就必须公平地利用这一工厂。
解决上述冲突的方法是，以顾客和他们的需要为中心进行生产，但为了平衡起见，每一个产品部门的负责人也要对国家负责，这使他们对国家领导人所面临的问题更加敏感，并且使他们提出不合理要求的可能性减小。
你可以详细地说明一下“小约翰·
韦恩斯”的作用吗？
我们的想法是创造许多致力于为一类客户提供服务的小的单位，然后聘请一些人，像管理自己的公司一样来管理这些单位。
事实上，我们雇用一些人来管理，给他们提供大公司的资金支持和行政支持，给他们很大的自主权。
所有协调生产计划的经营决定，如和哪些工厂合作、停止发货还是继续发货等决定，都由部门领导层作出。
由于买卖的创造性部分需要具有创业精神，所以，我们给各部门的负责人以很大的自主权。
为了激励各部门的领导层努力工作，我们把报酬与绩效联系在一起。
要得到奖金，该部门的利润必须达到某一底线。
奖金制度是透明的，这样，我们就能激励企业家们为客户竭尽全力。
贸易公司必须保持小的规模才能有效经营，我们把各个小的单位作为公司的中心，这样，我们就能够快速发展而不至于形成官僚作风。
现在，我们大约有60个部门，我们认为，公司各部门是一个组合，其兴衰基本上取决于我们的意愿。
当市场发生变化时，我们的组织能够立即进行调整以适应市场的变化。
那么，公司总部起什么作用呢？
在金融控制和操作程序方面，并不需要创造力和创业精神。
在这些方面，我们实行高度集中和严密控制，在订单的执行和跟踪方面，公司有一套标准化的。
完全由计算机操作的系统，公司中的每个人都会使用这一系统。
我们还对工作资金实行严密控制。
就我个人的看法而言，商品目录是一切罪恶的根源。
在最低程度上，它增加了经营商品的复杂程度。
因此，我们这里不允许提这个词。
所有的现金流通过香港地区集中管理。
例如，所有的信用证都要到香港地区进行确认，再由总部办公室重新发出。
这样能确保执行订单时收到货款。
如果对消费者实行信贷，确实可以使公司的营业额增加10％一20％，但是，由于我们在采购（如寻找新的货源）上采取积极的行动，因而在资金管理上比较慎重。
我了解到利丰公司进入了风险投资领域，你能否解释一下风险投资与出口贸易等业务是如何融合的？
我们建立了一个小的风险投资部门，其基本目的是协调各项业务的发展。
该部门在旧金山、伦敦和布鲁塞尔都设有营业处。
在产品市场网络中，利丰公司利用专门知识为多种类型的零售商寻找多种类型的产品货源，但是，我们的服务范围仍然存在漏洞，而堵住这些漏洞（我们使用“填充图案”这一说法）是协调发展的一个重要方面，我们进人风险投资领域正是出于这种考虑。
比如说，利丰公司并不擅长从事流行女鞋的贸易。
于是，我们的风险投资部去寻找机会，试图购买那些相对年轻的、具有创业精神的公司，这些公司的员工有能力进行设计并将产品出售，但公司本身却缺乏寻求货源和融资的能力。
然后，我们和这些公司签订协议。
更为重要的是，在为公司寻求货源的过程中，我们开始涉足这一业务领域并增长了技能。
同时，这也是提高回报率的一种好方式。
另外，所有的风险投资家在投资中带来的不只是资金。
在我们的例子里，我们的货源网络能够支持这些公司的发展。
我们取得的最大的成功是关于Cyrk公司的。
我们的经营体系中有一项业务是做促销品的。
例如，为公司生产带有公司标志的衣服和礼品。
这项业务是我们的薄弱环节，我们希望能填补这个漏洞。
我们在1990年购买了价值约20万
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