供应链管理重点马士华版样本Word文档下载推荐.docx
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充分发挥信息作用；
供应链公司构成和运营；
计算机技术和人工智能技术广泛应用；
办法论指引；
原则和法规作用；
）
（2）推动式（Push）和牵引式（Pull）供应链
制造商推动式：
①特点（集成度低、需求变化大、缓冲库存量高）；
②流程（供应商←制造商→分销商→零售商→顾客）。
顾客牵引式：
①特点（集成度高、数据互换迅速、、缓冲库存量低、反映迅速）；
②流程（供应商←制造商←分销商←零售商←顾客）。
（3）供应链管理信息支持技术战略
（4）绩效测量与评价
（5）把供应链管理看作公司间资源集成桥梁
12.供应链管理基本思想
1.“横向一体化”管理思想。
2.非核心业务普通应采用外包方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系。
3.供应链公司间形成是一种合伙性竞争。
4.以顾客满意度作为目的服务化管理。
5.供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流集成。
6.借助信息技术实现目的管理，这是信息流管理先决条件。
7.更加关注物流公司参加。
第二章供应链管理基本理论
1.供应链管理涉及领域p31
①重要领域：
需求、筹划、订单交付、供应、回流；
②支持平台：
对供应链全程提供物流支持和信息支持平台；
③基本职能：
产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理；
④辅助职能：
客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。
供应链管理还涉及如下重要内容：
战略性供应商和顾客合伙伙伴关系管理；
供应链产品需求预测和需求筹划管理；
供应链设计与布局优化；
公司内部各工序与公司之间物料供应与需求同步管理
……
2.供应链管理系统核心要素p33
（1）供应链筹划管理（供应链筹划在整个供应链系统中处在中心位置，是连接所有有关供应链公司制造系统与外部市场枢纽，是供应链管理中最重要核心要素之一）
（2）供应链信息流管理（信息流是供应链上各种筹划、订单、报表、库存状态、生产过程、交付过程等指令和其她核心要素互相之间传递数据流，包括了整个供应链中关于库存、运送、绩效评价与勉励、风险防范、合伙关系、设施和顾客信息和对信息分析）
（3）客户服务管理（供应链管理必然也是以客户为导向）
（4）库存管理（应对来自市场需求变化和供应不拟定性风险对供应链带来不利影响；
普通以为库存费用占库存物品价值20%－40%，因而，过高库存水平对供应链效率与响应速度均有巨大影响，因而如何控制好供应链中库存水平，始终是供应链管理重要构成某些）
（5）运送管理（运送是物流管理中重要活动之一，把供应链中各种物料从一点移到另一点）
（6）设施选址决策（供应链管理中设施选址，是指如何运用科学办法拟定设施数量、地理位置、规模，并分派各设施所服务市场（服务对象）范畴，使之与供应链整体经营运作系统有机结合，以实既有效、经济供应链运作）
（7）合伙关系管理（为了减少供应链总成本、减少供应链上库存水平、增强信息共享水平、改进互相之间交流、保持战略伙伴互相之间操作一贯性，必要着重构建供应链公司间战略合伙关系）
（8）公司组织构造（公司组织创新是公司核心能力构成要素之一，是提高公司组织效率、管理水平和竞争能力有效办法）
（9）绩效评价与勉励机制（通过建立供应链管理绩效评价与勉励机制，环绕供应链管理目的对供应链整体、各环节（特别是核心公司）运营状况以及各环节之间营运关系等所进行事前、事中和事后分析评价）
（10）供应链风险管理（供应链管理通过风险防范机制，能迅速地应付无法预测风险发生，以最低成本、最有效地保证供应链依然能正常运营）
3.供应链管理与老式管理模式区别p37
（1）供应链管理把供应链中所有节点公司看做一种整体，是涵盖整个物流、从供应商到最后顾客采购、制造、分销、零售等职能领域过程。
（2）供应链管理强调和依赖战略管理（3）供应链管理核心是对所有有关公司采用集成管理思想和办法、而不是单个公司各自为政或者是简朴业务衔接。
（4）供应链管理强调在公司间建立合伙伙伴关系（5）建立供应链管理协调与勉励机制是最具挑战性任务
供应链管理本质是通过与合伙公司建立战略合伙伙伴关系去实现高水平客户服务，而不是仅仅通过老式业务合同实现公司之间连接。
4.供应链系统特性：
①复杂性；
②动态性；
③响应性④交叉性；
面向顾客需求。
p37
5.供应链类型：
p38——p40
①依照供应链稳定性划分：
稳定供应链和动态供应链；
②依照供应链容量与顾客需求关系分：
平衡供应链和倾斜供应链；
③依照支持功能性产品和支持创新性产品不同分为：
效率性供应链和响应性供应链；
效率性供应链重要体现供应链物料转化功能，即以最低成本将原材料转化成零部件、半成品、产品和在供应链中运送。
响应性供应链重要体现供应链对市场需求响应功能，即把产品分派到满足顾客需求市场，对未知需求做出迅速反映等。
④依照市场需求变化角度分：
风险规避供应链和敏捷供应链。
敏捷供应链：
它是一种综合能力最强供应链系统，能对来自供应和需求不拟定性做出及时反映，使自己始终环绕着运营环境变化而变化。
风险规避供应链：
来自需求端不拟定性较低，来自供应端得不拟定性较高，这种供应链需要对供应端不拟定性有较强应变能力。
6..推—拉结合供应链系统p40
拉动式（效率型，供应链面向市场一端重要以客户需求为驱动力，主张迅速响应客户需求）、推动式（响应型，供应链上游一端更多是以预测驱动生产和供应）。
“推—拉”组合战略另一种形式是上游公司采用拉动模式、下游公司采用推动模式供应链组合战略，如家具行业。
7.供应链集成化管理重要涉及p41
（1）运作回路（顾客化需求---集成化筹划---业务流程重组---面向对象过程控制）
（2）方略回路（顾客化方略---信息共享---调节适应性---创造性团队）
（3）性能评价回路（满意度评价、同步性评价、协调性评价、价值增值性。
作业回路每个作业形成各自相应作业性能评价与提高回路）
8.集成化供应链管理实现环节p43
①基本建设；
②职能集成；
③内部集成化供应链管理；
④外部集成化供应链管理；
⑤集成化供应链动态联盟。
阶段1：
基本建设：
借助SWOT分析来拟定公司内部实行供应链管理优势和劣势，同步分析外部环境，结识机会和威胁，然后拟定完善公司供应链方案。
阶段2：
职能集成：
各职能进行初步整合。
能将分销和运送等职能集成到物流管理中来，将制造和采购职能集成到生产职能中。
积极为顾客提供各种服务，满足顾客需求。
阶段3：
内部供应链集成：
基于IT技术完善筹划和控制体系。
从采购到分销完整系统都是可控并可预测。
供应商管理、原材料采购、生产安排、销售预测、产品分销、售后服务等一系列环节都在公司掌控之中。
阶段4：
外部供应链集成：
将公司内部供应链与外部供应商和顾客集成起来，形成一种集成化供应链网。
阶段5：
供应链动态联盟：
公司要通过因特网商务软件（涉及同步化供应链筹划和控制系统）技术集成在一起以满足顾客需求，以适应市场变化柔性、速度、革新等规定。
9.供应链管理运营机制：
合伙、决策、勉励、自律、风险（建立战略合伙伙伴关系；
加强信息交流与共享，优化决策制过程；
加强对供应链公司勉励；
柔性化设计；
风险寻常管理；
建立应急解决机制）、信任机制。
第三章供应链构建与优化
1.供应链管理体系构建总体模型：
⑴供应链管理组织架构模型（主客体分析；
组织设计、绩效评价与勉励机制）
⑵供应链环境下运作组织与管理（生产与筹划：
供应链延迟点、基于供应链环境生产筹划与控制、基于多阶供应链响应周期优化决策模型、基于成本和提前期各种CODP定位决策、面向延迟制造供应链重构模型。
库存控制：
自动补货系统与VMI、CrossDock、虚拟仓储、提前期与安全库存、基于提前期库存管理）
⑶供应链环境下物流管理（物流中心选址问题决策模型；
迅速响应物流模式；
基于响应周期LRP模型；
动态随机LRP模型；
基于时间约束配送系统模型）
（4）基于供应链信息支持系统。
（电子化供应链、管理流程决策支持系统、系统集成）
2.供应链构建设计原则
①自顶向下和自底向上相结合设计原则；
②简洁性原则原则；
③集优（互补性）；
④协调性原则；
⑤动态性（不拟定性）原则；
⑥创新性原则；
⑦战略性原则。
3.供应链构造模型：
链状、网状
4.供应链网构造特性
①供应链网构造具备层次性特性；
②供应链网构造体现为双向性；
③供应链网构造呈多级性
④供应链网构造是动态；
⑤供应链网具备跨地区特性
5.供应链中公司角色分类
（1）主体公司与客体公司（主体公司对供应链运作影响：
组织构造调节中心；
信息互换中心；
物流集散“调度中心”；
影响周期控制中心；
文化中心；
系统构建客体公司对供应链运作影响：
优势补充；
人才互动；
技术创新协助）
（2）核心公司与非核心公司
（3）潜在公司
6..基于产品供应链设计方略：
⑴产品类型：
创新型（高边际利润、不稳定需求）、功能型（边际利润低、需求稳定）。
⑵基于产品供应链设计环节：
①分析市场竞争环境；
②分析公司现状；
③提出供应链设计项目；
④建立供应链设计目的；
⑤分析供应链构成；
⑥分析和评价也许性；
⑦设计和产生新供应链；
⑧检查供应链。
第四章供应链运作协调管理
1.供应链中需求变异放大现象因素
①需求预测修正；
②产品定价销售方略导致订单规模变动性增强；
③分摊订货成本（大批量订购）；
④补货供应期延长；
⑤配给和短缺之间博弈。
2.缓和需求变异放大现象办法
①提高供应链公司对需求信息共享性；
②科学拟定定价方略（每天低价方略；
分期供货契约方略）；
③提高运营管理水平，缩短提前期（EDI技术、CAO技术、订货看板管理技术；
第三方物流配送系统）；
④提高供应能力透明度（通过共享生产能力与库存信息，通过共担风险、利润共享方略；
联合库存）。
3.曲棍球棒现象因素
①公司对销售人员周期性考核及勉励政策；
②促销政策。
缓和曲棍球棒现象办法
①每天低价政策；
②采用总量折扣和定期对某些产品降价向结合方式；
③对不同经销商采用不同记录和考核周期；
④与经销商共享需求信息和改进预测办法；
⑤最佳办法是公司可以依照每期经销商实际销量提供折扣方案。
4.曲棍球棒现象对公司运营影响
公司库存费用比需求均衡时高诸多；
公司大量订单解决、物流作业人员和有关设施、车辆在期初闲置，而在期末拼命加班也解决不完；
增长加班和物流费用，工作人员差错率增长；
终端客户流失
5.双重边际效益主线因素：
公司个体利益最大化目的与整体利益最大化目的不一致。
6.物料齐套比率差现象影响
①订单延误；
②库存周转率低；
③外购件压库现象严重；
④成本上升；
⑤制造商—供应商—客户关系恶化。
缓和物料齐套比率差办法：
基于集配中心供应链协同运作模式（整合库存、多方协同、匹配供应、直送工位）。
7.供应契约参数：
决策权拟定、价格、订货承诺、订货柔性、利润分派原则、退货方式、提前期、质量控制、勉励方式（价格、订单、商誉、信息、裁减勉励）、信息共享机制。
8.供应契约分类
⑴按照合伙限度划分：
单方决策型、联合决策型；
⑵按照需求特点划分：
需求拟定型、需求不拟定型；
⑶按照契约参数划分：
削价、回购、备货、收入共享、最小购买数量、数量折扣、数量柔性、带有期权数量柔性、质量担保契约。
9.回购契约：
①如果零售商解决剩余库存残值高于供应商解决库存残值，回购效率就会减少；
②返回货品将产生运送成本；
③非理性零售商会过度购买，增长了供应链不拟定性；
④使零售商推销商品积极性下降；
⑤如果制造商有生产能力限制，会引起零售商短缺博弈，从而导致长鞭效应。
第五章供应链合伙伙伴选取与评价
1.供应链合伙关系定义p109
是供应商与制造商之间，在一定期期内共享信息、共担风险、共同获利合同关系；
也就是供应商-制造商关系，或者称为卖主/供应商-买主关系、供应商关系。
2.供应链合伙伙伴关系与老式公司关系区别p111
老式供应商关系
供应链合伙关系
互相互换主体
物料
物料、服务
供应商选取原则
强调低价格
各种原则并行考虑（交货期、质量和可靠性等）
稳定性
变化频繁
长期、稳定、紧密合伙
合同性质
单一、短期
侧重长期战略合同
供应批量
小
大
供应商数量
诸多
少（少而精，可以长期紧密地合伙）
供应商规模
也许很小
供应商定位
本地
国内和国外
信息交流
信息专有
信息共享（电子化连接、共享各种信息）
技术支持
被动提供
积极提供甚至介入产品开发
质量控制
入库验收、检查控制
质量保证（供应商对产品质量负所有责任）
选取范畴
每年一次投标评估
广泛评估可增值供应商
3.供应链合伙关系价值p112—p114
（1）有助于形成基于战略合伙伙伴关系公司集成模式
（2）有助于建立战略伙伴关系质量保证体系
（3）有助于战略合伙伙伴关系中技术扩散与服务协作
（4）有助于提高供应链对客户订单整体响应速度
4.建立供应链合伙关系重要意义：
（供应链合伙关系目的）p114
⑴对于制造商/买主：
①减少成本（合同成本）；
②实现数量折扣、稳定而有竞争力价格；
③提高产品质量和减少库存水平；
④改进时间管理；
⑤缩短交货提前期和提高可靠性；
⑥提高面向工艺公司规划；
⑦更好产品设计和更快对需求变化反映速度；
⑧强化数据信息获取和管理机制。
⑵对于供应商/卖主：
①保证有稳定市场需求；
②对顾客需求有更好理解/理解；
③提高运作质量；
④减少生产成本；
⑤提高零部件生产质量；
⑥提高对买主交货期变化反映速度和柔性；
⑦获得更高利润（相比非战略合伙关系供应商而言）。
⑶对于双方：
①改进互相之间交流；
②实现共同盼望和目的；
③共担风险和共享利益；
④共同参加产品和工艺开发，实现互相之间工艺集成、技术和物理集成；
⑤减少外在因素影响及其导致风险；
⑥减少投机思想和投机几率；
⑦增强矛盾冲突解决能力；
⑧在订单、生产、运送方面实现规模效益，与减少成本；
⑨减少管理成本；
⑩提高资产运用率。
5.供应链管理环境下合伙伙伴选取原则p115
合伙伙伴数量决策（单一供应商原则；
多供应商原则）
两种办法各有长处，各有缺陷，究竟是采用单一供应商原则还是多供应商原则，供应链上合伙伙伴必要依照详细状况做出决策
6.供应链管理环境下合伙伙伴类型p116—p117
把合伙伙伴分为不同类型，进行有针对性地管理
一方面，可以将合伙伙伴提成两个不同层次：
重要合伙伙伴和普通合伙伙伴
另一方面，依照合伙伙伴在供应链中增值作用及其竞争实力，可将合伙伙伴提成不同类别，分类矩阵如下：
7.选取合伙伙伴时考虑重要因素p117---p187
①价格因素②质量因素③交货周期因素④交货可靠性因素⑤品种柔性因素⑥设计能力因素⑦特殊工艺能力因素⑧其她影响因素、
8.综合评价指标体系设立原则p120
系统全面性、简要科学性、稳定可比性、灵活可操作性原则。
9.合伙伙伴综合评价、选取环节p121--p123
10.①分析市场竞争环境；
②建立合伙伙伴选取目的；
③建立合伙伙伴评价原则；
④成立评价小组；
⑤合伙伙伴参加；
⑥评价合伙伙伴；
⑦实行供应链合伙伙伴关系。
10.合伙伙伴选取办法概述p123--p125
①直观判断法（选取公司非重要合伙伙伴）；
②招标法（订购数量大，合伙伙伴竞争激烈）；
③协商选取法（供货方较多，公司难以抉择时）；
④采购成本比较法（对质量和交货期都能满足规定合伙伙伴）；
⑤ABC成本法；
⑥层次分析法；
⑦合伙伙伴选取神经网络算法。
11.基于战略合伙伙伴关系公司集成模式：
p112
①微观集成（同步化作业，后勤保障，服务协作）→ERP/MRP2筹划→②中观集成（信息共享，技术支持，联合开发）→INTERNET，EDI→③宏观集成（资源优化配备，委托实现机制，公司合伙）。
12.建立供应链合伙关系环节
①建立供应链战略合伙关系需求分析；
②拟定原则，选取供应商，选取合伙伙伴；
③正式建立合伙关系；
④实行和加强战略合伙关系。
13.建立供应链合伙关系制约因素
①公司高层意愿；
②公司间沟通与协商；
③流程一致性；
④文化；
⑤利益；
⑥信息；
⑦信任；
⑧选取与定位。
14.集成化供应链管理环境下合伙伙伴类型p117
①战略性合伙伙伴；
②有影响力合伙伙伴；
③竞争性/技术性合伙伙伴；
④普通合伙伙伴。
15.综合评价指标体系构造：
①目的层（公司业绩、业务构造与生产能力、质量系统、公司环境）；
②影响合伙伙伴选取详细因素；
③与其有关细分因素
16.建立供应链合伙关系不同阶段重点事项
一方面必要得到最高管理层支持，并且公司之间要保持良好沟通，建立互相信任关系；
战略分析阶段需要理解互相公司构造和文化，解决社会、文化和态度之间障碍，并恰本地变化公司构造和文化，同步在公司之间建立统一一致运作模式或体制，解决业务流程和构造上存在障碍；
合伙伙伴评价和选取阶段，增长与重要供应商和顾客联系，增进互相间理解互相之间保持一定一致性；
供应链战略合伙关系建立实行阶段，需要进行盼望和需求分析，互相之间需要紧密合伙，要加强信息共享和互相提供技术交流和设计支持；
实行阶段，互相之间信任最为重要，良好愿望、柔性、解决矛盾冲突技能、业绩评价（评估）、有效技术办法和资源支持等都很重要
17.客户关系管理
客户关系管理（CustomerRelationshipManagement，CRM）来源于20世纪80年代初提出“接触管理”（ContactManagement），即专门收集整顿客户与公司联系所有信息
CRM核心管理思想：
客户是公司发展最重要资源之一；
对公司与客户发生各种关系进行全面管理；
进一步延伸公司供应链管理
客户关系管理就是要通过对公司与客户间发生各种关系进行全面管理，以赢得新客户，巩固保存既有客户，并增进客户利润贡献度
CRM流程及其四大功能：
客户信息管理、市场营销管理、销售管理、服务管理与客户关怀
CRM应用三大要点：
转变管理思想，建立新管理理念；
重组营销体系；
打好基本——用好公司内部ERP系统
18.供应商关系管理
供应商关系管理（SupplierRelationshipManagement，SRM），是一种用来改进公司与供应商关系管理理念（如何与供应链上游公司实现业务往来间紧密联系和协同运作；
如何既经济又精确地获得最佳方略资源；
如何与其结成长期、稳固战略伙伴，使供应商及其资源可以更有效地参加到自己产品设计和生产制造甚至是投放市场过程中，减少成本，减少库存，缩短产品开发、生产和订单交付周期）
供应商关系管理重点：
（对许多公司而言，与其她供应商之间伙伴关系已成为物品与服务传送重要模式：
让供应商理解公司生产程序和生产能力，使供应商可以清晰地懂得公司需要产品或原材料期限、质量和数量；
向供应商提供本公司经营筹划和经营方略必要办法，使供应商明确公司自身但愿和规定；
公司与供应商要明确双方责任，并各自向对方负责，使双方明确共同利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢目；
“效率与规模经济”和“新市场价值”同样支持这种模式）
第六章供应链物流管理
1.物流分类
①按物流范畴，分为社会物流和公司物流
②依照作用领域不同，物流分为生产领域物流和流通领域物流
③依照发展历史进程，将物流分为老式物流、综合物流和当代物流
④依照提供服务主体不同，分为代理物流和公司内部物流
⑤按物流流向不同，还可以分为流入物流和流出物流
2.物流管理在供应链管理中地位
①供应链是物流、信息流、资金流三个流统一
②物流在供应链管理中发挥重要作用：
创造顾客价值，减少顾客成本；
协调制造活动，提高公司敏捷性；
提供顾客服务，塑造公司形象；
提供信息反馈，协调供需矛盾。
③供应链管理是21世纪公司核心竞争力，而物流管理又将成为供应链管理核心能力重要构成某些
3.供应链管理下物流环境特点
竞争需求
竞争特性
物流方略要素
对顾客化产品开发、制造和交货速度
敏捷性
通过畅通运送通道迅速交货
资源动态重组能力
合伙性
通过即插即用信息网络获得信息共享与知识支持
物流系统对变化实时响应能力
柔性
各种形式运送网络
多点信息获取途径
顾客服务能力规定
满意度
多样化产品、亲和服务、可靠质量
3.供应链管环境下物流管理新特点
①信息---共享②过程---同步③合伙---互利④交货---准时⑤响应---敏捷⑥服务—满意
4.物流管理战略框架
①全局性战略；
②构造性战略；
③功能性战略；
④基本性战略
5.一体化物流管理战略形式：
垂直一体化物流、水平一体化物流、物流网络
6.精益物流
缩短筹划周期；
缩短提前期；
实行小批量、多频次库存方略；
供应链中物料从“预测—推动制”转向基于实际顾客需求“需求—牵引制”；
减低制造和分销批量；
使产品开发适应于几种市场
7.延迟化方略：
一种为适应大批量定制生产而采用方略，通过这种方略使公司可以实现产品多样化，适应顾客化需求
8.公司物流
升级会员 