大杨集团预后备人才培养制度Word格式.docx
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分级定才：
建立预后备、后备两级后备人才库，根据后备人才评估委员、人力资源部对后备人才的综合评价及个人现任职务，确定每个后备人才归属。
后备人才库的级别最高，预后备人才库次之。
后备人才库成员现任职务在副科长以上级（企业在大组长以上级），预后备人才库成员现任职务科员以上级（企业在小组长以上级）。
1、企业：
科长以上级别岗位出现空缺时，由后备人才替补；
大组长以上级别岗位出现空缺时，由预后备人才替补。
2、部室：
副科长以上级别岗位出现空缺时，由预后备人才替补。
上述后备人才替补晋升后，所留空缺岗位依次由下至上替补晋升，预后备人才岗位空缺时，由基层员工选拔替补。
确定合理比例：
确定公司后备人才库的年龄、学历、工作经验年数、在公司服务年限的结构，确定这些限制因素下的后备人才构成比例。
各个因素的比例要求和标准由后备人才评估委员、行政人事部门根据公司的人才发展战略需求来确定，并依据公司的发展情况适时修正更新标准。
第三条责任人
集团部室及企业要明确责任人，负责建立两级后备人才库，并对数据进行及时更新，同时，通过数据的分析和整理，为集团人力资源部及后备人才评估委员会提供必要的后备人才参考信息与建议。
第四条后备人才评估委员会
组成成员：
集团副总经理、人力资源部部长、质管部部长、财务部部长、审计部部长、企业总经理
第三章后备人才的选拔
第一条选拔的标准
1、评估委员会、人力资源部根据员工的工作经验、集团内服务的年限、综合能力、品德素质进行评价选拔后备人才，并进行评级。
2、后备人才分为：
行政和管理类、技术类、财务类、营销和策划类、生产设计类。
以人才类别为培养方向，也可跨类别发展；
技术类、生产设计类人才要评定技术等级。
3、后备人才、预后备人才的评定指标：
（1）后备人才在集团内连续工作五年以上（不同企业也可），行政和管理类要求管理岗位经验两年以上；
预后备人才在集团内连续工作三年以上（不同企业也可），行政和管理类要求管理岗位经验一年以上。
（优秀应届毕业生可以在工作满一年后直接进入预后备人才库，即导师培训期排名前三的毕业生）
（2）后备人才年龄在45周岁以下；
预后备人才年龄在35周岁以下。
（3）相应的资格证书（集团内部技能等级证书或国家颁发的技能等级证书、职称证书）、获奖证书（集团内部或政府颁发）。
（4）个人工作业绩、知识、能力、品德、突出贡献。
3、后备人才、预后备人才的参考性评定指标：
（1）10项能力指标：
变革与创新能力、应变能力、判断和决策能力、计划组织能力、解决问题能力、沟通能力、协调控制能力、全面领导能力、执行能力及人际关系能力。
（2）品德素质指标：
责任心、忠诚度、诚信、团队合作精神、积极性。
（3）知识指标：
专业知识、学识、相关知识。
后备人才选拔评估表见附录二
第二条评估方法
1、候选人才面试：
评估委员会或人力资源部对候选人进行面试交谈，通过各方面的了解对其能力与品德方面的素质情况作出初步判断。
（1）预后备人才：
集团部室候选人由人力资源部面试确定入围人选，上报评估委员会确定最终人选。
（企业候选人由企业人事专员面试确定入围人选，企业总经理签字确定后上报评估委员会去定最终人选）
（2）后备人才：
集团部室候选人由评估委员会直接进行面试，确定最终人选，呈报集团高层审批。
（企业候选人由企业总经理与人力资源部一同面试确定入围人选，上报评估委员会进行二次面试确定最终人选，并呈报集团高层审批）
2、其它辅助评估方法：
（1）员工的书面材料与自述书。
就此，可了解员工的历史情况与员工自我评价。
（2）访谈。
对候选人身边同事进行随机访谈，侧面了解其综合表现，综合其身边同事或上级的各种评价，可较全面了解候选者的能力与品德素质。
第三条评估程序
员工报名→集团部室或企业推荐→人力资源部/评估委员会进行评定确认→培养部门依据导师制、轮岗制适时适度对后备人才进行培训、考察→人力资源部跟踪后备人才的培训、考察工作→定期评估后备人才的各项表现
第四条选拔对象
1、新员工（应届毕业生）中的少数具备良好的知识基础及发展潜质，能够认同、很好地融入企业文化并有意愿长期为企业服务的人，考虑纳入预后备人才库。
2、老员工中具备良好的知识基础，很好地宣传企业文化，并在工作中表现突出，能力和品德素质良好，为公司尽心尽责的人，可考虑纳入后备人才库。
第四章内部轮岗制
第一条轮岗制定义
岗位轮换：
一般在区域内或系统内进行，不同部门或不同公司之间，同级别人员或同专业人员有时间限制地轮换岗位。
第二条轮岗制的作用
1、节约招聘成本，以最少投入获得最合适人才；
2、通过岗位横向调动，工作内容丰富化，激励员工，留住人才；
3、成为培养人才的重要手段和途径；
4、促进对公司各个部门工作流程的熟悉，增强工作中的协调性；
5、使每个员工的工作更加透明，有利于公司内部的公平性。
第三条轮岗制适用情形
1、新员工入职初期：
对于新招进的具有培养潜质的员工，包括大中专院校毕业的应届生，在接受导师培训的同时，可安排轮岗见习，帮助员工尽快了解企业运作，融入企业文化。
2、预后备人才的培养：
选拔出来的预后备人才，制定相应的培养计划，包括轮岗计划，为预后备人才走上管理岗或专业性岗位提供基础。
第四条轮岗周期与方式
1、轮岗的周期可为6个月、一年、两年，每个部门或岗位的时间可作具体安排和协调，但每个岗位的轮岗时间不得少于3个月。
2、轮岗分为部门内部轮岗、跨部门轮岗及跨企业轮岗，可先由部门内部轮岗推进为跨部门轮岗及跨公司轮岗。
第五条轮岗员工的管理
轮岗期间，轮岗员工的编制归属为原派出单位或部门，其工作表现和绩效由轮岗所在部门（单位）反馈给原派出部门（单位），做为考核的依据。
员工轮岗完毕时，一是内部及企业内部跨部门轮岗的，轮岗报告由轮岗所在部门提交给企业人事专员备案；
二是跨企业轮岗的，轮岗报告由轮岗所在企业提交给人力资源部备案。
第六条轮岗审批程序
企业预后备、后备人员：
员工所在部门申请→企业经理审批→集团人力资源部门备案
部室预后备、后备人员：
员工所在部门申请→集团人力资源部审核→分管副总/总经理批准
注：
预后备人员的轮岗审批只是针对跨部门、跨企业间的轮岗，部门内部的轮岗无需向上审批，部门负责人同意即可，但轮岗后的个人信息应及时更改。
岗位轮换管理流程见附表三
第七条轮岗的应用
轮岗后，员工的综合表现，可作为岗位平级调动、晋升的依据。
（入职一年内的新员工至少经过一次部门内部轮岗）
第五章企业导师制度
第一条导师制定义
入职导师制，即师带徒制，是指企业中富有经验的、有良好管理技能的资深管理者或技术专家（技师），与新员工或经验不足但有发展潜力的员工建立的支持性关系。
导师制可以充分使新员工尽快提高业务技能，适应岗位工作的要求。
企业内部优秀员工的先进技能和经验，帮助新员工和部分转岗人。
第二条导师的甄选
导师制是一项利在长久的系统工程，导师素质的高低直接影响着执行的效果。
因此，对导师必须有相应的素质要求，根据导师的综合素质、管理能力、业务能力、个人专长，后备人才评估委员会可将其评为一或二级导师，不同层次的导师带领不同层次的学员，一级导师负责教授后备人才，二级导师负责教授预后备人才及新入职员工。
企业内部的中层管理人员（科长、副科长、车间主任、大组长）、具备优秀专业技能的车间技师、资深的设计开发人员，为二级导师的甄选对象；
后备人才培养部门第一负责人、具备优秀专业技术的专家人员，为一级导师的甄选对象。
导师除了应该具丰富的专业知识和一定的实践经验、工作能力强、认同企业文化，还应该具有以下品质：
和谐、真实、信任、丰富、热情、勇气，责任心及乐于助人。
第三条导师的培训
人力资源部和、企业领导及集团高层领导共同组织各级导师定期进行培训和培养，学员继而从导师身上学习和接受新知识、新信息。
培训的课程主要为以下方面：
经营理念、发展战略、企业文化、管理制度、指导新员工技能、团队建设、职业生涯发展规划，管理技巧，领导者素质、沟通技巧等。
1、根据导师知识与能力情况，明确差距，由集团人力资源部（企业人事专员）确定培训课程和内容。
2、导师外训：
按照不同的人员类别确定课程。
（行政和管理类、技术类、财务类、营销和策划类、生产研发类）具体的课程和时间安排由集团人力资源部结合导师个人需求和企业实际来进行。
第四条导师的工作内容及要求
导师在辅导学员过程中，除了日常工作中潜移默化的影响作用，还需做好以下工作：
1、建立导师与学员（新员工）之间的信任基础，创造良好的工作中的师生关系，一名导师可根据实际情况带多名学员（至多三名），但要是同一级别的学员（如：
二级导师只能履行预后备学员的导师工作），而且多名学员时不能跨企业、跨部门。
2、导师要与学员做好事前沟通，了解学员（新员工）的个性特征、专业知识结构、职业发展规划等方面的基本情况，并根据了解的情况制定辅导期间的计划。
3、导师在辅导期内，给学员（新员工）安排工作课题、技能培训、学习内容以及要达成的目标，对其工作进行随时指导，并定期（每周至少一次）进行面谈与指导，并做好总结记录。
4、导师要建立自己的培训课程，包括岗位职责、岗位技能、业务流程、工作心态、职场人际关系、管理技巧等。
导师根据学员个人实际情况和预晋升岗位需要，灵活地选择培训时间，培训形式可以是正式和非正式的。
培训课程计划需提交人力资源部（企业人事专员）备案。
5、员工轮岗与导师制的结合办法：
员工在轮岗期间，可根据轮换的不同岗位所在的部门（企业）不同，不同时期跟随相应的导师学习，接受导师的工作和生活指导，员工轮岗期间的导师由轮岗所在部门（企业）负责安排。
第五条导师的考核和激励
根据每个导师所带学员的数量，确定导师每月津贴，津贴可定在200-600元/月之间的不等数额。
各级导师在辅导学员（新员工）期间的表现列录年终考核中，在年终评奖时，集团进行优秀导师评选，优秀导师可列入公司的重点提拔对象，并获得一定数额的奖金。
导师和学员签订《师带徒协议书》，确定双方的职责和目标。
每个导师带一个学员的时间周期不能少于三个月，一般为半年、一年。
协议书约定的协议期满后，由后备人才评估委员会对导师的成绩进行评定，合格和优秀者给予一定象征意义上的物质或精神奖励。
1、导师每月提交导师工作报告；
协议期结束后，导师需提交协议期总结报告，交由后备人才评估委员会作为考核评估的依据。
2、导师工作报告包括学员（新员工）的工作表现和进步情况、面谈记录及培训内容等要素。
此外，预后备人才的考核成绩作为委员会评估导师的重要参考指标。
导师考核评估表及关联表格见附录四
第六章后备人才的绩效评估
对预后备人才进行定期评价，每个季度进行一次。
预后备人才评价考核由评估委员会、人力资源部及企业（部门）一同对预后备人才进行评估、评价。
预后备人才考核评估方案及关联表见附录五
第七章岗位变迁与调动
第一条 通过岗位调动和淘汰机制，创造人才的上升和发展空间，从而为预后备人才提供发挥才能的机会。
（按照预后备人才考核评估表执行）
第二条 每年淘汰一定比例和调整一定比例的岗位，确定预后备人才提升和调动的比例。
调动或晋升的预后备人才人选由评估委员会确定。
附则
第一条本制度由集团人力资源部制订、解释和修订。
第二条本制度自批准发布之日起正式实施。
姓名：
年龄：
性别：
学历：
专业：
婚姻状况：
部门：
岗位：
贴一寸
照片处
入职时间：
身份证号：
现住户籍地址：
原籍所在地：
省市县
手机/电话：
申请：
预后备人才
后备人才（在选项上打√）
发展方向：
行政和管理类技术类财务类营销和策划类生产研发类
教育经历：
（按“**年*月—**年*月就读**学校**系**专业”格式写）
工作经历：
（按“**年*月—**年*月就职**公司**职务”格式写）
资格/技能证书：
（按“**年*月获得***”格式写）
获奖/荣誉：
预后备人才申请表
预后备人才选拔标准表
（一）预后备人才选拔标准表
要素
参考项
内容要求
评分
基
本
标
准
35岁以下（优秀应届毕业生也可）
/
工作经验：
集团内部工作3年以上者，行政和管理类要求管理岗位经验1年以上
大专及相应学历以上（特别优秀者可适当放宽）
经历：
在关键技术岗位、综合管理岗位或生产操作岗位上业绩好，吃苦耐劳、好学上进，有培养前途者
参
考
指
工作业绩：
30%
在公司工作期间，工作业绩情况
能力指标：
变革与创新能力
人际关系能力
应变能力、沟通能力
品德：
20%
责任心、忠诚度、诚信
团队合作精神
积极性
知识：
10%
具备良好的相关专业知识
证书：
资格证书、技术等级证书、获奖证书、荣誉等
Ø
能力指标主要包括：
变革与创新能力、应变能力、判断和决策能力、计划组织能力、解决问题能力、沟通能力、协调控制能力、全面领导能力、执行能力、人际关系能力。
各个“参考项”的总分为100分，根据所占的比重，将各项分数统计乘以百分比得出最后的总得分情况，最后所得总分前10位者列入预后备人才培养范围。
基本标准不计入总分，只作为入选后备人才的基本要求。
“知识”项，可通过专业性的笔试、集团组织的技术竞赛或专业考试来评出成绩。
应选人员基本资料
贴照片处
岁
所在部门：
现任职位：
特长：
总分计：
（二）后备人才选拔标准表
45岁以下（特别优秀者可适当放宽）
集团内部工作5年以上者，行政和管理类要求管理岗位经验2年以上
在生产、技术岗位、综合行政等管理岗位上，工作业绩突出，领导作风优良者
40%
变革与创新能力，领导能力（15%）
合计
分
执行能力、人际关系能力（10%）
应变能力、沟通能力、协调控制能力（5%）
具备扎实的相关专业知识，及其他丰富的学识
各个“参考项”的总分为100分，根据所占的比重，将各项分数统计乘以百分比得出最后的总得分情况，最后所得总分前5位者列入后备人才培养范围。
说明：
此表由预后备人才评估委员会进行完善和补充，并确定各项指标的具体权重；
相对而言，后备人才的基本标准会更高，参考指标更加严格。
岗位轮换管理流程
集团人力资源部
企业或部门
预后备人才评估委员会
导师考核评估表及说明
导师评估表
评估期：
年月日至年月日
评估小组：
后备人才评估委员会（或集团人力资源部、企业人事专员）
评估指标
定义
A级
（90-100分）
B级
（75-89分）
C级
（60-74分）
D级
（60分以下）
导师
工作
报告
满分100
权重10%
报告的数字量远远超出要求；
内容极为详尽、信息含量非常高；
提交报告的时间比要求的提前许多，且提交的总次数非常多
报告的数字量超出要求较多；
内容比较详尽、信息含量较高；
提交报告的时间比要求的较提前，且提交的总次数较多
报告的数字量基本达到或略微超出；
内容基本全面、有一定信息含量；
按规定时间提交报告，且提交的总次数达到标准次数
报告的数字量未达到要求；
内容不全面、信息含量较低；
未按规定时间提交报告，且总次数未达到标准次数
培养
计划及实施
权重20%
计划非常科学合理，对学员的成长有很大的益处，且非常符合工作实际；
计划得到非常好的实施，取得极佳的效果
计划比较科学合理，对学员的成长有较大的益处，且较符合工作实际；
计划得到较理想的实施，取得良好效果
计划基本全面合理，对学员的成长有一定的益处，且基本符合工作实际；
计划基本得到贯彻和实施，取得一定的成效和影响
计划内容不全，多处欠缺，对学员的成长没有益处，且不符合工作实际；
计划也未全部得到贯彻和实施，未取得预期的成效和目标
工作课题与业务技能
权重30%
课题内容很复杂，实施的过程难度性很高，且持续时间很长；
数量和种类非常多，涉及面很广；
重要性很强，带来很大的积极作用
课题的内容较复杂，实施的过程难度性较高，且持续时间较长；
数量和种类较多，涉及面较广；
重要性较强，带来较大的积极作用
课题的内容略有难度，实施的过程略微复杂，持续时间一般；
数量和种类基本符合标准要求；
有一定的重要性，带来一定的积极作用
课题的内容非常简单，实施的过程很容易，持续时间一般；
数量和种类未达到标准要求；
无足轻重，基本没有带来积极作用
工
作
态
度
对导师工作非常积极、负责；
非常热心地为学员解答疑难，对其悉心指导；
很关心学员生活和工作状态
对导师工作比较积极、负责；
比较热心地为学员解答疑难，对其耐心指导；
较关心学员的生活和工作状态
对导师工作基本上负起责任；
能够为学员解答疑难，给予一定指导；
偶尔关心学员的生活和工作状态
对导师工作基本未负起责任；
不能为学员解答疑难，未给予必要指导；
很少关心学员的生活和工作状态
面谈
面谈的内容非常丰富、全面，时间很长；
面谈次数非常多，远远超出标准次数
面谈的内容比较丰富、全面，时间较长；
面谈的次数较多，超出标准要求的次数比较多
面谈覆盖了基本的内容要求，时间较长；
面谈次数达到或略超出标准次数
面谈过于简短，内容不全，时间很短；
面谈次数没有达到或远低于标准次数
学员综合表现
学员的工作和团队协作能力进步非常明显，综合素质大大提高；
独立完成工作的数量远超出要求，且难度和复杂性很高；
取得了骄人业绩，给企业经营管理带来很大促进作用
学员的工作和团队协作能力进步比较大，综合素质得到较大提高；
独立完成工作的数量超出要求，且难度和复杂性较高；
取得了良好的业绩，给企业经营管理带来较大的促进作用
学员的工作和团队协作能力有一定进步，综合素质有一定提高；
独立完成工作的数量达到要求，具有一定难度；
取得了一定的业绩，给企业经营管理带来一定的进作用
学员的工作和团队协作能力没有明显进步，综合素质没有提高；
独立完成工作的数量未达到要求；
未取得取得明显业绩，基本未给企业经营管理带来进作用
总计：
分
指标说明：
1.“工作报告”：
包括每月一次的报告和协议期的工作总结报告。
2.“工作课题与业务技能”：
指导师指导或引导学员参与的工作项目中，并学习应有的业务技能。
（每3个月至少1个工作项目或学习一个新技能）
3.“工作态度”：
该项指标为集团人力资源部（企业人事专员）每月通过暗访学员和周围同事，听取各方的综合评价，得出评分。
4.“面谈”：
该项指标可通过面谈记录表、暗访学员、与导师谈话等方式，综合得出评分。
5.“学员综合表现”：
该项指标可通过工作报告、协议期总结报告、访问周围领导同事等综合得出评分。
其中学员在协议期内，必须至少独立完成1项工作（生产、设计研发等岗位可以独立操作即可，评分按照操作水平衡量）。
2.各项指标的满分为100分，总分=∑各项指标得分×
各项指标的权重
4.1导师带徒协议书
导师带徒协议书
根据企业经营管理和本人需要，自年月日起至年月日，＿＿＿＿（岗位）自愿拜＿＿＿＿（职务/岗位）为师，自签订本协议书之日起，确定为师徒关系。
为提高徒弟的技术和管理水平、专业知识、工作技能、综合能力等，教学相长，共同进步，愿意订立此协议。
＿＿＿＿导师的职责：
（包括传授的工作内容、技术或管理水平的所达目标、计划和时间等）
1．
2．
3．
＿＿＿＿徒弟的职责：
（其中包括学习的内容、参与的工作、技术或管理水平的所达目标、计划和时间等）
3.
其他备注事项：
单位：
签约人：
导师（签名）：
年月日
徒弟（签名）：
预后备人才委员会（盖章）：
年月日
集团人力资源部（企业人事专员）（签字）：
本协议书一式三份：
签订协议的导师和徒弟各一份，集团人力资源部（企业人事专员）各一份。
4.2导师带徒--协议期总结
企业：
导师姓
升级会员 