10经一管理学原理部分题目及解答Word格式文档下载.docx
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不承认有“万能”的管理学说。
3.试述全面质量管理的主要内容
“全面质量”，不仅指产品服务质量，还包括了工序质量和工作质量，是用工作质量来保证产品或服务质量。
整个质量管理包括了采购、设计、生产制造直至储存、销售、售后服务的全过程。
它强调“好的质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的”。
首先，它是一种有顾客的需要和期望驱动的管理哲学；
其次，它是以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾客满意以及组织成员和社会的利益。
全面质量管理的内容是全面的，管理的范围是全面的，参加管理的人员是全面的，管理质量的方法是全面的。
（三）案例分析题
1.案例：
约翰•F•安泰阿克在做事的时候有一些盲目。
去年春天，他曾经去面试，应聘Block-buster的最高职位。
Viacom总公司的主席萨姆纳•M•莱德斯通很快地被这个曾经营快餐的老板、但听起来好像在影视中也经营多年的约翰所吸引，他们谈了几个小时。
“他让我很惊喜”，莱德斯通回忆道，并且很快地认为安泰阿克是一个“可能改变震撼娱乐集团的家伙。
”
安泰阿克任职第一个月四处拜访公司雇员，原来的管理者和经销商们。
他也与好莱坞电影制作商们聊天
，努力理顺与他们的关系，商谈生意，以使Block-buster能更优惠的购买拷贝。
安泰阿克，住在亚利桑那州的斯哥特德奥，每隔几天使用月票往返达拉斯一次，保持低费用。
他从不接受媒体的采访，也不请分析家帮助进行战略决策。
去年秋天在达拉斯召开了由1100名Block-buster的店主参加的会议上，安泰阿克充满激情的演说指出，我们应该用积极而有力的重新振兴来证明那些认为Block-buster已处于竞争劣势的认识的谬误。
“公司会倒闭吗？
”跃跃欲试的安泰阿克反问管理者们。
“我看不会，也绝不可能！
所有与安泰阿克的合作者认为他是一个富有魅力，言出必行的管理者。
在安泰阿克之前担任连锁便利Circle
K公司的CEO卡尔•埃勒说：
“约翰所关心的都是顾客服务。
以顾客需求为目标并寻找办法实现这一目标。
”
安泰阿克在激励员工方面成绩斐然。
在他做Circle
K公司的CEO时，他和他的同僚结束了经营状态不错的军用制服销售，转向经营深色套装、眼镜和帽子。
“这种剧烈的行业转向，对安泰阿克和雇员们都是一种不小的变动。
Circle
K公司的前人公共关系负责人安妮维尔回忆道。
十足的勇气和有力的领导是安泰阿克的特征，
就是这个在孩童时代清晨3点钟就得起床，帮助送牛奶的父亲做事的领导者，这个曾经做过皮鞋销售员、掘墓人和红马甲的管理者。
安泰阿克第一个管理工作是总部设在达拉斯的南方公司的7-11连锁店的零售工作。
30岁的时候他是公司中最年轻的部门经理之一。
在那里安泰阿克开始展示他的解决困难的才能。
当时的纽约分部出现了现金短缺问题，为此，安泰阿克及时装修他的商店，
创办新的市场业务，
消除与经销商之间的种种隔阂。
在两年之间，安泰阿克的部门的利润在全公司居于首位。
然而，他最大的成功是在Circle
K公司CEO的前两年的困境中实现的。
他重新调整负债结构，关闭了2000家商场，到了1993年安泰阿克和其他经理们决定以4亿美元的价格加盟巴林的国际投资团体组织，
从而使Circle
K公司从困境中脱离出来。
在获得的资金的支持下，安泰阿克集中于操作流程的管理，开发有利于“饮料店”这种自主经营的部门的平行货架和狭窄通道布局形式，并将高价位作为这种营业点的类型特征，Circle
K公司的一名营运负责人回忆说：
“是约翰重新建立起便利店所应有的概念。
随后，安泰阿克担任了当时属于PepsiCo集团的塔克贝尔公司的CEO，在两年多的时间里，他主持的连锁业务获得同业销量第一。
“约翰是一个聪明而且讲求实用主义的人，他非常关注消费者的需求。
PepsiCo集团的CEO说：
“哪怕只有几个月，你就可以看出他使塔克贝尔发生的变化。
安泰阿克在Blockbuster也能发挥这种超凡的能力吗？
这个新上任的领导者正在加紧调查工作程序和顾客满意度，他希望与好莱坞影视公司达成的交易，可使公司以较低的价格向顾客提供更走红的影片。
过去，许多顾客经常是空手走出Blockbuster的营业点，因为陈列架上走红的影片以被出租。
为此安泰阿克通过降低价格或延长租借时间来吸引消费者租赁其他老片子。
同时，安泰阿克也在削减开支，辞退了180个员工，其中大多数是达拉斯总部的职员。
同样注重控制连锁店的开支，比如今年后半年，德国的17家连锁店因为开支过高被宣布关闭。
成功的迹象已经开始显现。
鉴于第一季度开始公司同业影视租赁营业额上升了2%，分析家们估计第四季度业绩将会显示更肯定的结果。
虽然安泰阿克创造了奇迹，一些投资者仍旧怀疑正处于缓慢增长的影视租赁业是否适合Viacom的发展需要。
一位持有Viacom10%股份的大股东说：
“1994年选择这个产业就是一个错误，现有持有这一行业仍旧是错误。
这个产业没有增长潜力。
但是莱德斯通似乎已准备好要宣布相反的态度。
“我们无可否认，约翰是适合这个岗位的最佳人选，”他说。
当然，莱德斯通只不过是公开鼓励安泰阿克在短期中的卓越表现。
因为就在今年Viacom希望能放弃部分震撼产业。
这一计划已准备就绪，当然至少要等到安泰阿克认可。
现在，莱德斯通所要做的就是把安泰阿克留在公司里。
a.从计划、组织、领导、控制的角度看，约翰•安泰阿克的管理方法是什么？
b.安泰阿克是怎样使Blockbuster影视连锁业获得竞争优势的？
a.约翰•F•安泰阿克的管理主要是靠国人的精力和授权取胜。
他通过管理的五种职能—决策与计划、组织、领导、控制、创新，扭转企业的下滑。
首先，约翰选择适当的目标作为企业的计划，例如，以比较便宜的价格得到热门电影。
他通过与电影业们CEO们的交往、拉关系达到了这一目的。
其次，领会顾客的需求，并想方设法满足顾客的需求。
约翰在公司的总部通过简化操作类组织业务活动，因而精简了一些管理上的层次，因为过多的管理层会延误决定的执行。
约翰在倾听雇员、基层经理、特许经营商的意见并与之平等交流方面堪称一流，对公司的未来也倾注了心血与热情。
最后，约翰以逐渐改进的方式控制他制订的计划的执行过程，以及对随时出现的问题的解决。
他做事当机立断，例如，延缓扩张，关闭亏损的商店，等等。
b.约翰以能够为顾客提供满意的服务，能故简化公司业务的运作而闻名。
为了使顾客在离开商店时不空手而归，他与好莱坞的老板们谈判，使得对方同意Block-buster以较低的价格买到大量的电影录影带。
他给Block-buster公司先前那些士气受挫的员工打气帮助他们更好地为顾客服务；
约翰有改变现状的本事，还有放弃状况不佳的业务的魄力，例如，放弃便利连锁店。
由于市场不断地波动，这种权变的领导方式使Block-buster公司受益。
最后，约翰靠降低价格、拓展新旧电影的租赁期限保持竞争能力。
第二篇决策与计划
（一）简答题
1.什么是决策？
决策的原则和依据是什么？
决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程，可作如下解释：
决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能；
决策的本质是一个过程；
决策的目的是解决问题或利用机会。
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
管理者在决策时离不开信息。
信息的数量和质量直接影响决策水平。
所以，适量的信息是决策的依据。
2.简述计划与决策的区别与联系。
首先，计划与决策时相互区别的。
决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择；
计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排。
然而，它们又是相互联系的。
在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的
（二）论述题
1.“方法正确，决策不再是难事”，谈谈你对这句话的理解。
适量的信息是决策的依据，但当今环境瞬息万变，充满不确定性，信息永远搜集不完，故预测不了所有可能发生的后果。
决策失误在所难免，但只要改善决策的质量，并增强下决定的信心。
有了如下认知，再进行决策就不再是难事。
（1）决策的过程中，首先要做好诊断问题（识别机会），尽可能筛选获取准确信息，从而尽量精确地评估机会和问题；
然后要明确目标，认真衡量好目标，按时间长短，合理设置长期、中期和短期目标，引导决策走向成功；
之后要拟定方案，管理者应时刻铭记目标，借助自身的经验以及征询他人的意见，提出多套备选方案；
接着需要筛选方案，面对众多的备选方案，选出最有方案无疑是很困难的选择，管理者应该仔细考量多种因素，评估备选方案的收益和风险，并以此为依据做出选择；
然后要执行方案，管理者应意识到，方案的实施需要得到广大员工的支持，需要调动员工的积极性，此外，方案的实施可能会使一部分人的既得利益受损，管理者应拿出相应的补偿方案消除他们的顾虑，花街方案在执行过程中可能遇到的阻力；
最后，管理者应该进行评估效果的工作，把方案的实际执行效果和预期效果进行比较，分析偏差出现的原因，从此入手重新调整方案，努力令方案向取得预期效果的方向靠拢。
（2）管理者在决策过程中，可以因应各种情况，选用不同的决策方法作为辅助，降低决策难度。
它们有：
定性决策方法（如头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术、经营单位组合分析法、政策指导矩阵……）、定量决策方法（如分析建模）和计算机模拟决策方法等。
（三）案例分析题
1.案例：
拟订可考核的目标
中兴集团公司是一家拥有20家子公司和分公司的大型集团企业，集团公司对分公司的管理方式是独立经营，集中核算。
有一位分公司的总经理最近听了关于目标管理的讲座，很受启发和鼓舞。
他最后决定，在下一次部门经理会议上向下属介绍这个概念，并且看看能做些什么。
在会议上，他详细叙述了这种方法的发展情况，列举了在本公司使用这种方法的好处，并且要求下属人员考虑他的建议。
事情并不像人们想象的那样简单。
在第二次会议上，部门经理们就总经理的提议提出了好几个问题。
财务经理要求知道，“你是否有集团公司总裁分配给你的明年分公司的目标?
“我没有。
但我一直在等待总裁办公室告诉我，他们期望我们做什么。
可他们好像与此事无关一样。
”
“那么分公司要做什么呢?
”生产经理其实什么都不想做。
“我打算列出我对分公司的期望”，“关于目标没有什么神秘的，我打算明年的销售额达到5000万，税后利润率达到8％，投资收益率为15％，一项正在进行的项目6月30日能投产。
我以后还会列出一些明确的指标，如选拔我们分公司未来的主管人员，今年年底前完成我们的新产品开发工作，保持员工流动率在15％以下……”总经理越说越兴奋了！
部门经理们对自己的领导人经过考虑提出的这些可考核的目标，以及如此明确和自信的陈述感到惊讶，一时不知怎么说好。
“下个月，我要求你们每个人把这些目标转换成你们自己部门可考核的目标。
我希望你们都能用数字来表达，我希望把你们的数字加起来就实现了公司的目标。
a.当他们没有得到集团公司总裁的目标时，分公司总经理能够拟订可考核的目标吗?
这些目标会得到下属的认可吗?
b.对于分公司来说，要制定可行的目标，需要集团公司提供什么信息和帮助？
c.这位分公司总经理设置目标的方法是否妥当?
你会怎么做?
a.这种情况下，分公司完全可以拟定可考核的目标。
因为企业目标具有层次性，要通过各个部门和各环节去实现。
因此，需要各部门围绕总目标制定出本部门目标，并作为子目标支持总目标实现。
本案例中的分公司总经理只要不违反公司企业经营理念，虽没得到集团公司总裁的目标，但仍可以拟订本公司的考核目标。
要制订可行的目标，有两种方法，一是自下而下的方法，即由分公司经理提出一个大致的目标，然后交给中层和基层员工反复讨论，最后确定，上升为分公司目标。
另一种方法是自下而上，先由基层员工提出各自的目标，逐级审查上报，汇总后形成分公司的目标。
当然这都需要公司员工共同参与企业目标设立。
只要公司让员工参与目标的制定，这样既有利于集思广益，保证目标的科学性，又有利于激发员工参与企业决策，关心企业发展热情，这样制定的目标会得到下属的认可。
b.对于分公司来讲，要制订可行目标，需要总公司的支持和配合，如提供总公司的总体经营思想，整体规划，对本分公司的期望值，做好与其他分公司的协调等。
c.这位分公司总经理设置目标的方法不是最佳方案，因这仅是他个人拟定的目标，没有发动员工，集思广益，保证目标的科学性，其目标难免会带有一定的主观性，也不利于目标的实现。
如果是我，我会让员工参与目标的讨论制订，因为目标管理是一种民主的，强调员工自我管理的管理制度，在目标完成中，员工有权在企业政策范围内自行制订具体行动方案。
这种管理制度通过员工参与使员工发现工作的兴趣和价值，调动员工工作积极性，也通过员工考核目标完成情况挖掘人力资源潜能，使员工在自我控制中实现个人与组织的目标。
第三篇组织
5、在整个企业管理中，倡导尊重每一位员工、重视员工权利的思想。
这种观念和做法属于（）D
A.企业文化B.政治手腕C.经济条件D.激励理论
1、以下关于组织的说法中不准确的是（D）
A.组织必须由两个或两个以上的人组成 Ｂ．组织必须有一定的行为准则
Ｃ．组织必须有既定的目标 Ｄ．任意一个群体都可称为一个组织
2、公司总经理把产品销售的责任和权力委派给一位副总经理M，但同时又要求各地经销部的经理直接向公司总会计师K汇报当天的销售指标，K可以直接向各地经销部经理下达指令。
总经理的这种做法违反了管理中的（B）原则？
A.责权对等原则B.统一指挥原则C.分权管理原则D.专业管理原则
3、某公司总经理要求下属人员都按他的要求工作，而副总经理也是这样要求下属，结果下属不知如何是好，问题出在（C）
A.总经理与副总经理不信任下属B.总经理与副总经理不知道这种做法的坏处
C.总经理与副总经理违背统一指挥原则D.总经理与副总经理有矛盾
4、企业冗员繁杂，这违背了组织设计中的（A）原则。
A.因事设人B.按产品设人C.命令统一D.协调原则
5、如果你是公司的总经理，你奖授予（B）以决策和行动的权利？
A.参谋人员B.直线人员C.咨询人员D.一线员工
6、考察一个组织分权程度的关键在于（D）
A.按地域设立部门B.按职能设立部门C.按顾客设立部门D.决策权或命令权是保留还是下放
7、一个企业中处于较低管理层的管理人员所作的决策数量很多且很重要，在决策时受到的限制很少，则可能认为该企业（D）
A.管理人员的素质较高B.高层主管比较开明C.组织集权程度较高D.组织分权程度较高
8、比较严峻的外部环境在一定程度上会助长（C）
A.授权B.分权C.集权D.放权
9、过去企业内部各分厂（车间）之间是“无偿”提供零部件或半成品，现在企业内部管理体制改革，各分厂实行独立核算，各分厂（车间）之间零部件半成品的转移按内部结转价格核算，这体现的组织管理思想是（B）。
A.集权管理B.分权管理C.按劳分配D.经济责任制
10、支持组织集权的正当理由是（A）
A.维护政策的统一性与提高行政效率B.提高组织决策质量
C.提高组织的适应能力D.提高组织成员的工作热情
11、“大全独揽，小权分散”，这一常用语与管理的（D）相接近？
A.分工原则B.责权一致原则C.统一指挥原则D.分权原则E.经济原则
12、以下哪一种作法不是较为分权的做法？
（B）
A.组织中较低层次决策设计的频度和数目度很大
B.组织中较低层次决策涉及的职能较多
C.组织中采取了减低上级领导工作负担的措施
D.高层对较低层次的决策不加控制
13、过渡集权的弊端是（C）
A.降低组织的适应能力B.降低决策质量和员工的工作热情C.A+BD.降低生产能力
14、某公司总经理把一项物资采购工作授权给采购部经理完成，结果采购出现差错，给公司造成巨大损失。
如下（A）说法是正确的。
A.总经理和采购经理都对损失负有责任B.总经理对损失有责任
C.采购经理对损失没有责任D.只有采购经理对损失负有责任
15、某大型集团公司在其各子公司的高层设有参谋，在高层的一次关于参谋问题的会议上，收集到了如下建议，你认为哪种更科学？
（C）
A.设参谋之职违反了命令统一的原则，应取消此职
B.为了不使参谋成为有职无权的摆设，应授予参谋决策和行动的权力
C.参谋应当只起服务和协调的作用，不应越权或篡权
D.参谋应当只起服务和协调的作用，没有权力提出决策建议
16、某公司的一位人事经理把他的范围扩大到了包括直线部门的人事问题上和对下属管理监督上，直线经理非常不满意，这说明在该公司（C）
A.参谋责任制的欠缺B.直线经理忌妒心强C.参谋的活动削弱了直线职权D.参谋的意见不可采纳
17、某公司随着经营规模的扩大，由原来的七八个人增加到七八十个人。
原来的七八个人均由公司经理直接指挥，大事小事均由经理说了算。
现在人数增多，经理发现自己经常忙得不可开交，顾了这头，忘了那头；
而且公司员工工作有点松散，对经理的一些作法也不满。
从管理的角度分析，出现这种情况的主要原因最大可能在于（B）
A.公司增员过多，产生了鱼龙混杂的情况
B.公司经理的管理幅度太大，以至于无法对员工实行有效的管理
C.经理管理能力有限，致使员工对其不服
D.公司的管理层次太多，致使经理无法与员工进行有效的沟通
18、摩西带领以色列人走出埃及时，几千人都直接受他领导，因此他非常忙，以致于睡觉的时间都不多，他的岳父建议他把十个人分为一组，十个组组成一小队，十个小队为一个大队，只有大队长才直接被他领导，现在摩西既能工作好，又有休息时间，请问这主要应用了管理的（B）原则。
A.统一指挥原则B.分权原则C.控制幅度原则D.分工原则
19、如果你是一位总经理，你认为管理幅度的大小和管理层次之间的关系一般为（B）
A.正比B.反比C.相关D.没有
20、某企业总经理近来发现信息从基层传递到自己这里所花的时间很长，而且传递到自己这里的信息出现了很大程度的失真，对于整个企业计划的控制工作变得复杂了，下属许多管理人员抱怨自己在企业中的地位渺小。
由此可推断，该企业出现这种情况的组织方面的主要原因最可能在于（A）。
A.管理幅度较小，管理层次较多B.总经理的管理幅度太宽，以致于无法对企业进行有效管理
C.总经理对企业的管理花费的精力太少D.企业员工不听从领导，工作部努力
21、管理层次的存在是由于（A）
A.管理幅度的存在B.美学上的原因C.可使组织更加灵活D.有利于有效沟通
22、当领导的管理能力较强，下属的工作能力也较高时，则（D）
A.管理幅度应该大些B.管理幅度应该小些C.管理层次应该多些D.管理组织应该松散些
23、管理者的管理跨度，随着管理层次的不同，其一般变化规律是（C）
A.高层管理跨度>
中层管理跨度>
基层管理跨度
B.高层管理跨度=中层管理跨度=基层管理跨度
C.高层管理跨度<
中层管理跨度<
D.高层管理跨度>
24、某企业在成立之时根据业务活动的相似性设立了生产、营销、财力等各个管理部门，近年来，随着企业的发展壮大，产品由原来的单一品种发展出三个大的品种，它们的制造工艺和用户特点有很大不同，因此各个部门的主管都感觉到管理上有诸多不便。
在这种情况下，企业应当进行如下组织结构调整。
A.按职能标准划分部门B.按产品划分部门C.按地区划分部门D.设立矩阵组织
25、矩阵结构这种组织形式适用于（C）
A.工作内容变动频繁的组织B.工作内容比较稳定的组织
C.每项工作的完成需要技术知识比较单一的组织D.每项工作的完成需要人手较多的情况
26、某一车间主任抱怨自己的工作不能顺利进行，总是受到各方面的牵制，据此可以推测该企业的组织结构是（B）
A.直线制B.职能制C.矩阵制D.事业部
27、我国大部分企业采取的组织形式是：
（C）
A.直线制B.职能制C.直线职能制D.事业部制
28、没有反映出管理专业化分工的组织结构为（B）
A.职能型结构B.直线制结构C.事业部制型结构D.矩阵型结构
29、职能结构与事业部结构的基本区别是（D）
A.是否设职能部门B.管理层次的多少C.业务是集中还是分散D.是集权还是分权
30、职能式组织结构的特点在于（C）
A.管理集中，指挥统一B.能适应灵活多变的经营环境
C.有助于管理工作的分工与专业化D.常表现为独立企业的联合体
31、政府行政管理部门，主要采用的组织结构是（A）
A.职能式组织结构B.产品组织结构C.矩阵式组织结构D.包括上述A、B、C
32、直线职能制组织形式一般适用于（A）
A.中小企业B.大企业C.所有企业D.不能判断
33、事业部制的主要不足在于（C）。
A.不利于调动下层的积极性B.不利于灵活调整经营策略
C.易造成事业部之间无效的内部竞争D.不利于企业发展壮大
34、在事业部结构组织中，最高管理层在加强对事业部的控制时，一般不应该采取的方式为（C）
A.保持事业部的发展决策权B.掌握资金分配权
C.最高机关成员兼任事业部经理D.掌握重要的人事安排权
35、职能职权的运用最可能造成（C）
A.加强直线职权Ｂ．弱化直线职权 Ｃ．多头领导 Ｄ．无人负责
36、对于科研院所等研究项目较多、创新功能较强的组织或企业，以下哪一种组织形式最合适？
A.直线制B.事业部制C.矩阵制D.职能制
37、某服装公司对于儿童服装、男装和女装分别由不同的部门负责生产和销售，请问该公司是按什麽方式划分组织部门的？
A.不同产品B.企业职
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