经典实用有价值企业管理培训课件如何做一名优秀的企业操盘手.docx

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经典实用有价值企业管理培训课件如何做一名优秀的企业操盘手

经典实用有价值企业管理培训课件：

如何做一名优秀的企业操盘手

企业操盘手与企业组合屋

操盘手：

战略制订与战略执行的人，通常对一个组织、企业、国家的运作，我们叫操盘

企业操盘四关

家庭关：

获得良好的创业环境

挣钱关：

社会关：

在没有遇到社会问题的时候，要规避掉社会的风险

自我关：

疏钱大方，授权合适

企业操作的办法

在中国做企业，创新不是第一位的，守成可以做出好企业

守成，国际化的标准+中国的元素

如果没有官方认定的第一，我就是第一。

喊出来，比做到更重要

定位越窄，空间越大。

定位就是不断的做减法，而不是做加法

国际化+中国元素

国际化的眼光+中国的元素（国际化眼光管理的灵魂是，所有的管理者，包括员工，都用数据说话）

管理的最高境界，就是管理员工的源动力。

第一个阶段梦想和收入；第二个阶段培训、认同和生涯规划，是对员工触动最大的。

行业责任

企业的魂魄，在于能否担当行业责任

一个员工、个人在企业要有存在的价值，对公司的爱一定要用业绩来证明

方法：

1）企业对赌；2）企业PK

首先，给员工希望（老板应该是一个塑造梦想的高手，我要做大，做企业的目标就是奔着行业的某个第一、或者奔着某个目标的某个第一而来），给员工更有竞争力的薪酬

企业由小到大快速发展的四因素

发现隐藏的资产

开发未被利用的销售方法

（老板一定是个销售高手，最好的管理就是做榜样，最好的培训就是演示给他看。

业绩就是话语权，品行就是通行证。

）

寻找不熟悉的市场和客户

（当合作伙伴挣的钱比你挣的钱还多，他才会百分百的投入。

把我的事变成他的事，把他的事变成他们的事）

整合未被利用的行业资源和人才

整合资源和人才

竞争对手的中坚力量，是我们最宝贵的人才

企业大部分的人才是自己培养的，最好的培养老师，是竞争对手的中坚力量，尤其是行业第一甚至是世界第一的企业的人

引进高级人才前，一定要做测试，不要轻易做股份的承诺。

除了对核心技术人员做适当股份的考虑，其它人员，尤其是营销人员要郑重考虑股份分配及赠予。

企业的人才，70%以上都应该是自己培养的

销售四灵魂

不断的开发新产品，卖给老客户

不断的把老产品，卖给新客户

不断的推动员工，寻找新客户（销）

不断的推动客户，购买产品（营）

操盘五要素

战略要高

行政要快

财务要准

营销要强

产品要精

只有将核心人员的利益与公司的利润挂钩，方能达到以上要素。

企业战略目标

企业定位

战区图

产

品

分

类

客

户

分

类

销

售

方

法

市

场

分

类

系

统

支

持

人

才

支

持

人员观察期

总裁级人员观察期：

一年

技术工程师：

六个月

大学生：

三个月

技术员/行政员：

一个月

业务员：

10天

员工离职核心原因：

在公司内没有成就感

产品线与薪酬线

10天线产品

（项目周期比较长的企业，将项目各工作环节分解，10天见到阶段性工作成果）

4月13日作业

我公司的定位十步

我公司的战略目标（填表，含销售额与成本表、市场规划表、系统建设表、人才分配表）

我公司产品的10天线、30天线、90天线、365天线（或公司流程线分配）

我公司的大熊、金牛、小狗、花猫产品分配

企业定位

定位＝印象

印象＝标签

标签＝第一

定位，就是一个不断精简、不断抛弃的过程，切割、细分，从而造就第一

定位，用国际的眼光+中国的元素，诞生世界的中国企业

定位，找出与众不同的点，简单、清晰

企业定位

核心法则，是“成为第一”

企业的产品，一定能用一页纸说明完毕

定位的核心是印象管理，给自己贴一个想留的标签，并且不断的强化此标签，让员工、客户不断的传播

企业定位（九求）

求大（规模）

求速度

求与众不同（当人对行业的品质无法鉴别的时候，只买最贵的，因为贵代表安全）

求独特卖点

求超值

求未来

求领先（要想技术领先，一定要有良好的利益分配机制）

求系统

求质量（求标准）

企业定位

这个行业没有第一，我就是第一

只有第一的公司，才有资格招商，才有资格招员工

*

企业定位：

十种从加法到乘法办法

1、平行复制

2、IPO或私募

3、单产利箭

4、风险投资

5、产业链

6、合盟并购

7、子公司扩张

8、事业部

9、政府寻租

10、空间优化

放大

1）故事放大

2）优势放大

3）技术放大

4）单产利箭放大，具备一箭穿心式的产品（餐馆：

研究菜系?

?

研发系统（服务系统，重点研发：

卡系统、关键菜系统）?

?

提供国际化服务?

?

连锁扩张）

5）效果放大，产品拥有“立刻”效果

6）关系放大。

最好的相信办法，就是客户见证

7）福利放大。

细分定位

所有的定位背后，是你的资源。

你最适合干的，是什么

企业走低价路线，就失去了成为伟大公司的可能

企业，一定要有第一印象的区别，要立刻知道与别人有什么样的不同

触摸的感觉小于视觉，视觉的感觉小于听觉

装饰公司

A）东易日盛：

豪宅设计，放大故事

B）阔达：

标准化装修

C）实创：

傻瓜式套餐

企业定位

创新者生，模仿者死

找准定位，细分行业，切割，成为第一

企业资金历程

（1）

原始股东投资，具备不可替代的核心价值，一般原始股东人数不宜超过3人。

务必慎重，股权激励计划

（原始股东，互相之间应考虑成长的共同性。

源动力源于：

家庭源动力、股东源动力）

傻瓜投资，指企业刚开始创业时，并且具备生产和营销能力之际，外来的股本介入。

此时投资风险较大，最低股价以双倍股价卖出

以上两种投资的目的，在于利润

企业资金历程

（2）

天使投资，更多为自然人投资，指当企业的项目和商业模式清晰时，外界的再投资。

此种投资的目的在于退出，卖掉以获取高倍数收益。

合作的基础在于契约和回报。

VC投资（风险投资），更多为机构性投资

PE投资（小产业投资），帮助上市，上市四要素：

A）指标；B）成长性；C）旗舰店复制；D）专业公司辅导

企业资金历程（3）

IPO（公募基金发行）

预算管理

每月26号做预算，所有部门都必须做，由财务负责。

（项目预算可按项目时间周期做，不列入月度预算）

每月28号前，各部门上交预算，由财务统计，统计出：

A）每部门花多少钱；B）每天花多少钱

每月30号前，由董事长、财务、各部高管开会，进行审批：

同意、不同意、同意花但费用下调

预算批准后，预算内的签字权按资金权限下放，没有预算的难度上升一级。

（5万以下的行政总监签字，5万－50万的CEO签字，50万以上才报请董事长审批）

预算误差率，指当月实际花的钱，与预算花的钱的相符度。

采购预算

库存性预算，如原材料库存率不低于25%

突发性预算，用于临时性采购预算支出，允许走特殊渠道审批

审批流程

直属上司，审核该费用是否支出必须项

财务，审核费用是否符合预算，以及票据真假性

老总，审核是否符合审批流程

销销比

根源：

员工喜欢卖好卖的产品

销销比，指不同产品间的销售比，通过强行的销售比率规定，以达成产品间的销售平衡，调控产品结构，从而实现企业的战略性销售目标

产品+市场+操盘手+客户

产品，内核

市场，以区布点

操盘手，在位置上锻炼的速度比培训的速度快

客户，客户分类

奥运精神

零容忍

公平竞争

员工零流失率

假设公司有100人，只能必须留5个人，他们是谁？

用一切办法，让他们（核心员工、内核员工）心理满意，让他们管理你的员工

从今天开始，要做伟大事业的人，只有事业大，人才会不走

君王论

一个君王，一定要有自己的军队

打败竞争对手的最好办法，是靠自己的军队

打败竞争对手后，要派自己的行政长官，做到文化统一

企业服务体系

战略要高，企业要做大，做成第一

营销要强

行政要快

研发要精

财务要准

产品

发现你隐藏的资产

做深、做透，做成行业第一，才具备招商的资格

做好一个行业，首要前提是看得透，其次是做得到，第三是赚得多，第四是活得乐

一个优秀的老总，从来讲话，不能让他骑虎难下

营销人员工资

三级制：

工资+短期的利益奖金+长期的利益奖励

要从机制上有安全感，能够培养及留住人

产品分类

大熊产品，目的为吸引客户，不以高赢利为目标。

大熊产品必须是高价值的产品

为鼓励销售，大量让利给销售机构

金牛产品，利润性产品

销售机构与公司，合理比例分配

小狗产品，未来战略性产品

已完成前期铺垫，公司要求利润，部分让利给销售机构

花猫产品，提升客户满意度

收取成本价，大量让利给销售机构

产品策略

把竞争对手的金牛产品，设计成我企业的大熊产品

市场

不断研发新产品，卖给老客户，增加客户的粘性

不断研究新方法，卖给新客户

不断推动员工，找客户。

推动两大措施：

A）薪酬；B）梦想

不断拉动客户，购买产品。

操盘手

左手信仰，正直的一切都是信仰

右手系统

战区图

五年之内，每年的发展战略步骤

包含：

A）市场；B）利润；C）人才；D）MOT（关键时刻）

三个文化圈：

珠江文化圈、长江文化圈、海河文化圈。

要把中国看成三个国家来经营，而不仅仅是一个国家。

公司，需要成立三个培训基地，向周边扩张输送人才。

*

客户分类

有效客户——学会引进

无效客户——学会拒绝

风险客户——学会管理

已开发客户分类

1、榜样级（客户见证：

业绩增长明显，支持长松发展，高尔夫球会，超级赠送）王凯，王业锋，莫渭

2、英雄级（粉丝型：

对产品高级认同，与公司文化相同，互动对象），兰总

3、贵宾级（特权级：

客户社会价值大，合作潜力高，资源能力强，享受各种特权），李斌，苏建诚

4、VIP（消费达到一定量值，关心重点对象）陈国勇

5、新手（刚开始消费，增值对象）胡淇

6、小白兔（极弱消费但忠诚，鼓励对象）江苏大姐

7、革命客户（没有契约精神的风险客户，风险客户管理对象）白总

8、休眠客户（消费一次后再也不消费了，关怀对象）金颂

薪酬与绩效考核

绩效考核是一项工程，需具备以下条件：

1）企业的战略目标与规划要清晰；

2）岗位特性

3）工作分析表要求

4）特殊要求

考核与薪酬的接口

技术人员的薪酬结构：

1）保障工资，此工资额应与该岗位的价值评估相对应；（当项目预见性非常清晰时，可采取低保障工资；当项目具备不可预见性时，往往采取高保障工资）

2）绩效工资，与考核表相挂钩。

考核表内应包含业绩类指标和行为类指标。

3）流程进度绩效工资，按流程关键节点给付，此工资比例应占总收入的40%左右。

做法：

先对环节进行岗位价值评估，量化薪金，再进行考核。

4）利润成果奖金，于项目推出后核算完给付，其高峰值往往在项目推出后的一定滞后期。

5）采购奖，额外的项目、其它的项目采购此产品所获得的采购奖。

技术人员薪酬

工作分析与绩效考核表的设计

考核得分的结果运用，运用于：

1）个人收入，包含绩效工资、奖金；2）晋升；3）培训

技术人员晋升，需具备条件：

1）绩效得分；2）技术通关

企业要实现排山倒海般的势能，必须要统一

要想让员工服务好客户，首先公司要服务好员工

分钱

责任

利益

考核

老板三阶段

吹牛阶段

实现梦想阶段

删除梦想阶段

高管薪酬

收入，必须与利润相挂钩

变动性收益，设定好计算公式

分钱的核心，是算账

分钱的灵魂，是分未来的钱，最大化的发挥员工的潜力

莫名其妙的兴奋，无可救药的乐观

核算百分比

核算出生产成本、销售成本及相关成本

分配的比例一般为：

分子公司约等于60%的利润，生产约为40%的利润

由于战略性产品，大熊产品比例则分子公司约为80%利润，花猫产品则为80%－100%，小狗产品则为40%以下

核算重点

各分子公司与各事业部的百分比核算，其核算核心在于利润间的分配、产品战略

分子公司扩