某改造工程EPC技术标Word下载.docx
《某改造工程EPC技术标Word下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某改造工程EPC技术标Word下载.docx（66页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
第三节对分包商进度、质量和HSE的管理措施100
第四节EPC承包商对分包商的违约处理100
第六章外部协调管理107
第七章结算、转资移交114
第一节结算114
第二节转资移交119
第八章合理化建议122
第一章EPC总体项目管理方案
第一节项目组织设计
一、项目概况及目标
房屋建于1988年，7层楼，框架结构；
首层建筑面积475.98平方米，为预留车位、样品房；
二层至五层建筑面积2336.43平方米，为公寓房间；
六层建筑面积467.29平方米主要作为会议室、办公室、休息室、档案室等；
七层建筑面积496.6平方米，主要作为食堂、包厢、活动室等；
屋顶平面建筑面积55.34平方米，主要作为水箱、晾衣架等；
项目总建筑面积为3364.35平方米。
（具体面积数值以图纸为准）。
工程承包范围：
项目EPC工程总承包：
包括设计、施工、材料设备招标与安装、竣工验收、移交、备案和工程缺陷责任期内的缺陷修复、保修服务，以及对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。
具体为：
⑴工程设计范围：
包括施工图设计和涉及本项目的专项设计（包括智能化、强电、弱电、给排水及加固设计等）、设计审查等；
⑵工程招标范围：
建筑材料设备及电梯、空调、空气源热水系统、家具、构成工程不可分割的设施设备等。
⑶工程施工范围：
包括工程设计图纸范围内的土建工程、安装工程和专业工程；
⑷工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。
（5）竣工试验。
施工承包范围：
工程范围内的所有建安工程和设备采购，具体交付界面以招标人颁布的交付条件为准。
（6）办理《建筑工程施工许可证》本项目为交钥匙工程，最终结算价格不能超过中标价格，超过部分由投标人自行承担。
二、工程主要生产技术（或建筑设计方案）来源
经批复的由设计院提供项目改造项目方案、初步设计。
三、合同工期
总工期180日历天。
领取中标通知书后15天内签订EPC工程总承包合同。
签订合同之日起20日历天内完成所有拆除工程。
签订合同之日起80日历天内完成结构加固工程。
签订合同之日起150日历天内完成建筑装修工程。
签订合同之日起170日历天内完成全部专项工程施工。
签订合同之日起180日历天内完成后续所有验收及相关工作。
四、工程质量标准
设计要求的质量标准：
符合现行国家规范合格标准。
施工质量标准：
五、项目实施总体方案
（一）项目团队组建
EPC项目实施中实行项目负责人负责制，项目负责人经公司授权，严格按照EPC合同执行，代表公司就项目对业主负责，全面负责和协调项目的策划、设计、采购、施工和验收保修工作，对项目实施中的安全、进度、费用和质量进行全面有效的控制。
项目负责人按照EPC合同要求，根据项目实施的需要，遵照公司管理制度，组建项目部，推进项目的全面实施。
EPC合同签订后，为确保按照EPC项目合同要求实现，经项目负责人提名公司核实选派合适的人员组成项目部。
（二）项目报批报建
本项目我方承担的报批报建工作主要有施工图设计审批、消防等手续，办理工程规划许可证、施工许可证及竣工验收等报批报建手续，我方在本项目中派经验丰富的管理人员管理前期工作。
（三）施工图设计与审查
EPC项目的设计负责人根据项目设计要求组建项目设计团队，接受项目经理的领导，设计负责人及所带领的设计团队根据EPC项目的总体要求负责项目的施工图设计以及设计优化和变更，对设计的安全性、经济性和规范符合性负责。
1．组织施工图设计
根据项目总进度计划，由设计负责人组织编制设计进度计划，统筹考虑设计工作量，合理分配设计任务；
并组织各专业设计人员开展施工图设计，确保设校审手续齐全。
2．组织图纸自审
组织各工种的施工管理人员对本工种的有关图纸进行审查，掌握和了解图纸中的细节；
了解工程的结构图，熟悉其使用功能；
审查施工图和材料工艺说明书等。
通过图纸自审，发现图纸中存在的问题和各专业施工图可能存在的冲突点，并做好书面材料。
3．接受施工图审查
施工图完成后，接受图审机构和相关主管部门对施工图的审查，并根据审查意见，优化设计。
4．图纸会审
图纸综合会审会上，首先由设计人员进行设计交底，然后由各专业施工单位将自审中整理归纳出的问题提出来，与设计进行协商，专业之间的施工技术配合问题一并在会上予以研究解决。
（四）现场准备
完成项目部建设，组织先期机械设备及施工人员进场，完成现场供电、供水、生产生活用房、现场试验室等临时设施建设。
完成现场交接，填写交接验收记录，整理项目基础资料，业主提供给承包人的经有关部门对项目批准或核准的文件、报告、资料、协议和有关数据等，以及设计所需的其它基础资料。
（五）组织各分部工程、单位工程的施工
接管现场后，EPC总承包项目部将对施工范围内的安全、消防、文明施工等各项工作全面负责。
施工过程中，严格遵守相关法律法规，按图施工，实行动态管理，确保项目目标的实现。
（六）项目采购安排
1．分包招标
根据招投标相关法律法规，将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位；
但是，除总承包合同中约定的分包外，必须经业主认可。
2．物资采购
做好各种施工用原材料、设备的市场调查、询价工作，提前进行材料的釆购工作，选择合格的材料供应商。
材料釆购要充分考虑外购材料的供货周期，依施工组织设计规定的施工进度计划，保证材料提前运抵现场。
（七）试运行及竣工验收
项目试运行调试工作由总承包单位牵头，业主、监理、分包商、供应商等配合参加试运行调试工作。
按计划进行五方主体验收。
以工程合同、设计及确认后的深化图纸、设计及施工验收规范、当地政府有关规定为依据，并自工程竣工验收合格之日后，依照有关规定，到当地建设工程质量监督机构的备案部门办理备案手续。
（八）后期管理
1．工程结算
在工程竣工验收合格后28天内向业主和监理提交竣工结算申请单，并提交完整的结算资料。
监理应在收到竣工结算申请单后14天内完成核查并报送业主。
业主应在收到监理提交的经审核的竣工结算申请单后14天内完成审批，并由监理签发经业主签认的竣工付款证书。
2．保修和回访管理
办理项目移交，出具工程质量保修书，并定期进行回访。
在规定的工程质量保修期内，负责质量缺陷的修复。
第二节组织机构
我司立足于项目目标、项目工作范围和项目实际特点进行项目组织机构设置，从项目经理、各专业经理到各个岗位管理人员，全部选派具有同类工程经验或有过类似工程的人员，人员之间彼此配合密切，全力保证项目顺利开展。
一、项目组织设置原则
1．目的性原则。
因目标设事，因事设机构定编制，按编制设岗位定人员。
工程总承包项目部组织机构设置应满足招标文件、合同文件、项目的基本实际情况和国家相关规定的要求；
且应围绕项目目标设置，将项目建设的组织职能与目标管理高度结合在一起，以实现目标管理贯穿于项目管理的全过程，保证机构高效运转。
2．精干高效原则。
项目组织设置，以实现项目所要求的工作任务为原则，人员应精干高效。
3．管理幅度和层次统一原则。
管理层次是指项目内部划分为多少等级；
管理幅度是指上一级管理下一级人员的数量。
管理层次过多，容易造成沟通不畅，信息失真；
管理幅度增大，管理人员的接触管理增多，工作负担加重。
因此，项目部组织机构设置，应合理划分管理层次，保持适当管理幅度。
4．专业合理搭配原则。
按照工程项目程序、工艺、专业划分组织岗位，组成一个严密、封闭的组织系统，使其合理分工并和谐的完成项目任务。
5．弹性与流动性原则。
根据工程项目的单件性、阶段性和流动性，项目部组织机构将随之进行调整。
6．项目组织与企业组织协调原则。
项目部的组织结构与企业的组织结构是局部与整体的关系，项目部组织不能脱离企业组织单独存在，在项目实施过程中，两者在机构设置、职能分工上尽可能能统一，上下级业务对口，企业各职能部门全力协助项目部工作。
二、项目组织安排
根据本工程的重要性，我司将组建实力雄厚的项目班子承担总承包管理任务。
总承包项目部将采用矩阵式组织形式，管理组织机构分为公司保障层、项目决策层、项目管理层、项目作业层四个层面，各层次、各部门、各岗位之间做到职责划分明确，以确保管理组织机构能有序、高效的运转。
具体如下：
1．公司保障层
将本工程列为公司的重点工程之一，公司总部的各相关部门为本项目的顺利实施提供各项保障，为项目管理提供指导、帮助。
2．项目决策层
以项目经理为首，由项目经理、项目副经理、项目副经理（设计负责人）、施工经理、采购经理、控制经理、质量和HSE经理等项目主要管理人员组成的项目管理领导班子，对项目实施过程中的一切行为进行决策。
3．项目管理层
为项目经理直接领导下的总承包部的各个职能部门，根据本工程的具体情况对项目作业实施层实施管理。
4．项目作业层
为工程实施的具体各专业承包人，该层要接受总承包的管理，具体进行作业施工的管理。
三、项目组织机构图
工程总承包项目合同签定后将组建项目部，任命项目经理，实行项目经理负责制。
项目部在项目经理的领导下开展工程承包建设工作，全面负责该项目管理，确保工程的设计、采购、施工、进度、质量和安全文明施工等各项计划的全面实现。
项目实行项目法施工，项目经理代表企业法人对内有调度、采购、分配、奖与罚等权限。
下属各职能部门对项目经理负责，做到分工明确，各负其责，互相协作，紧密配合，形成有效的管理层。
图：
组织管理范围
第三节项目进度管理与控制
一、项目进度管理目标
总工期180日历天
二、项目进度管理体系
（一）进度管理原则
1．动态控制原则
工程项目进度控制是一个不断变化的动态过程。
在项目的开始阶段，进度按照计划进度的规划进行运动，但由于外界因素的影响，实际进度的执行往往会与计划进度出现偏差，产生超前或滞后的现象。
这时，通过分析偏差产生的原因，采取相应的改进措施，使二者在新的起点上重合，并通过进度管理措施，使实际进度按照计划进行。
如此，在整个项目进行过程中，工程进度控制呈现出一个动态的管理过程。
2．系统控制原理
工程项目是一个庞大的系统，其进度控制也是一个庞大的系统。
工程进度控制具有系统性，应该综合考虑各种因素的影响，可采用分级控制的方法对进度进行控制。
3．合同控制原则
工程项目进度管理目标与投资、质量目标相互影响并相互制约，投资和质量要求的变化均会影响进度的执行，因此进度管理应以合同约定为基础，通过合同或协议来约束各方必须按照合同约定来安排进度，在确保投资和质量安全的前提下合理安排工期，确保进度目标的实现。
4．信息反馈原则
信息反馈是工程进度控制的重要环节，实际进度通过信息反馈给基层进度控制工作人员，在分工的职责范围内，信息经过加工逐级反馈给上级管理人员。
保持信息渠道的畅通，有利于管理层实时掌握进度数据，及时作出决策，确保进度目标的实现。
（二）项目进度计划
建立三级进度计划控制体系，将项目工作逐级分解、逐级管理，确保设计、采购、施工之间合理交叉、相互协调，并保证项目质量、进度、投资、安全文明施工等各方面控制相互协调、项目统一，全面实现项目总体目标。
1．项目一级进度计划
项目一级进度计划，即项目里程碑进度计划，由总承包项目经理组织制定，报总承包单位审核后，上报业主单位。
一经确定，作为本项目总控制性计划，严格执行。
2．项目二级进度计划
项目二级进度计划，以项目一级进度计划为依据，由项目经理组织设计部、采购部、施工部等部门经理编制，内容包括项目范围内各阶段设计工作，项目范围内设备、材料或施工分包商的采购工作，各单项工程的施工及试运行等在内的工作进度计划，以及各项外部约束条件的提供时间，并表示各项工作之间的相互衔接。
编制完成后，报项目经理、总承包单位审查，审查的内容主要包括：
合同中规定的目标和主要控制点是否明确；
项目工作分解结构是否完整并是否符合项目范围要求；
设计、采购、施工和试运行之间交叉作业是否合理；
进度计划与外部条件是否衔接；
对风险因素的影响是否有防范对策和应变措施；
进度计划提出的资源要求是否能满足；
进度计划与质量管理计划、费用控制计划等是否协调。
3．项目三级进度计划
项目三级进度计划，即项目实施性计划。
项目实施性进度计划针对具体操作层面，为项目控制进度计划的补充，可以实施主体、时间跨度、工程单体等属性为核心进行编制。
其中，由总承包项目部完成的实施性进度计划由项目经理审查批准；
由分包商（供应商）提交的实施性进度计划由相关专业经理审核、项目经理审查批准。
（三）项目进度保证措施
1．组织保证措施
从管理构架入手，理顺业主、总包、分包、供应商等各参建方之间的关系，建立精简、高效的组织体系，使工程进展过程中的各种信息流得以高效、快捷地上传下达。
2．资源保证措施
根据施工组织设计和总进度计划的要求，编制资金供应计划，编制总包单位人力、机械设备、材料物资计划等，审核分包单位的相应计划，确保施工进度的需要。
3．技术保证措施
调查研究工程地质、水文、气象资料和市场情况，结合类似工程经验，编制各项技术方案、措施，以及应急技术措施，做好技术交底，建立技术档案，使技术管理科学化、信息化。
4．现场管理保证措施
在进度实施过程中抓住关键项目，加大人力物力资源的投入，特别是高峰期的投入，充分利用网络管理计划，动态跟踪进度计划执行情况，确保主要工序和关键线路按期完工，同时兼顾其他项目。
建立健全质量保证体系和安全文明施工体系，监督施工单位落实质量、安全文明施工等保证措施，充分发挥质量控制和安全文明施工控制对进度目标的积极作用。
第四节项目质量管理与控制
一、项目质量管理目标
二、项目质量管理体系
为了确保EPC总承包项目的质量管理和控制达到合同中提出的质量目标，在项目的质量管理中，必须对工程项目进行全方位、全员、全过程的质量管理和控制，必须强化质量意识，恪守职责，从而实现合同质量目标。
（一）建立项目质量管理体系
根据业主和我司的质量管理体系文件，建立完备的质量管理体系。
（二）建立项目质量管理责任制
建立项目质量管理责任制，把质量目标要求层层分解，按质量计划和实施步骤层层落实，保证质量控制责任明确。
（三）建立信息反馈机制
建立信息反馈机制，不断反馈执行信息，及时解决执行中出现的问题，实现项目动态管理。
（四）全过程控制
建设工程总体质量目标的实现与工程质量的形成过程息息相关，因而必须对工程质量实行全过程控制。
建设工程的每个阶段都对工程质量的形成起到重要的作用，但各个阶段关于质量问题的侧重点不同。
设计阶段，使建设工程总体质量目标具体化；
施工阶段，通过施工组织设计等文件，使建设工程形成实体，将工程质量目标物化地体现出来；
采购阶段，设备、材料的质量直接影响工程项目实体质量。
因此，应当根据建设工程各阶段质量控制的特点和重点，确定各阶段质量控制的目标和任务，以便实现全过程质量控制。
（五）全方位控制
1．对建设工程所有工程内容的质量进行控制。
建设工程是一个整体，其总体质量是各个组成部分质量的综合体现，也取决于具体工程内容的质量。
如果某项工程内容的质量不合格，即使其余工程内容的质量都很好，也可能导致整个建设工程的质量不合格。
因此，对建设工程质量的控制必须落实到其每一项工程内容中去，只有确实实现了各项工程内容的质量目标，才能保证实现整个建设工程的质量目标。
2．对建设工程质量目标的所有内容进行控制。
建设工程的质量目标包括许多具体的内容，这些具体目标之间存在对立统一的关系，在质量控制工作中要注意加以妥善处理。
3．对影响建设工程质量目标的所有因素进行控制。
影响建设工程质量目标的因素很多，可以从不同角度加以归纳和分类。
三、各阶段进度管理与控制保证措施
（一）设计进度管理与控制
1．根据项目一级进度计划，编制设计进度计划及控制措施，保证所编制的进度计划的合理性和可行性，特别注意各个专业间的统筹计划。
设计阶段的进度控制虽然占项目总工期的比例不大，但是不控制好前期和设计进度的进度，将直接影响到工程的开工，造成整体竣工交付的滞后。
同时设计阶段进度不仅仅是本身完成时间的控制，更加应该重视设计质量对后期施工进度的影响，设计变更必将影响工期。
因此，必须充分认识设计进度对总进度的影响，根据设计阶段的进度目标，严格要求设计负责人编制设计阶段的进度控制计划，计划应反映各专业之间的条件衔接时间，各专业分别的完成时间等。
2．编制设计文件，做到设计、校对、审核/审查责任明确、程序合理，保证设计文件的规范性、工艺的先进性和科学性、结构的安全性、施工的可行性和设计强制性标准的适宜性等。
我司将组织经验丰富的施工管理专家，以施工图的“施工可行性”为专题进行深入的研讨，以减少施工过程中的设计变更。
3．定期组织设计进展例会，探讨设计过程的衔接与配合问题。
4．定期检查实际进度情况，若有滞后，分析原因，及时采取有效措施将进度赶上去。
若产生较大偏差，应及时调整计划，以确保设计整体进度。
5．总包项目经理部应及时向业主汇报阶段设计进度情况。
6．将配套的专业设计方案提前，在施工图设计过程中即进行配合设计和主体设计进行有效的衔接。
（二）采购进度管理与控制
1．根据总承包合同和实施规划编制项目采购计划和采购方案，明确项目的分标方案、标段范围、采购方式、拟采购时间等，以使采购的设备/材料能够满足施工进度要求。
2．编制采购月报，每月将采购费用、进度和采购过程中的问题，及时报告项目经理。
3．根据请购部门的物资需要日期，严格监督采购人员询价、谈判进程，确保不延误采购时间。
4．采购人员负责监督采购合同的进展情况，按时订购设备及材料，以保证物资按时发运，确保工程进度的进行；
并向采购经理报告可能出现的延误情况，以得到及时处理。
（三）施工进度管理与控制
在一个整体的工程项目中，工程施工是完成整个工程最重要的阶段。
施工阶段的进度控制是一个动态管理的过程，包括：
收集进度资料，编制进度计划，定期跟踪检查施工进度，若发现执行偏差，采取纠偏措施进行调整。
1．根据本工程控制性进度计划和总承包合同要求，编制总进度计划和控制性网络计划，确定进度控制关键线路，提出阶段进度目标和重要施工项目控制工期目标。
2．根据总进度计划编制月进度计划，内容包括：
计划完成工程、工程形象、主要措施、供图计划、设备材料供应计划、资金使用计划等，并以此作为实施控制的依据。
3．审批分包单位呈报的月进度计划，重点核查阶段施工进度计划与总进度计划的符合情况及劳动力、机械设备、材料等资源配置的造就程度。
4．监督、检查、记录施工进度计划实施的实际情况，包括施工措施、施工条件、劳力和设备的投入量、生产效率等。
发现问题，及时发出指令要求施工单位采取措施保证施工进度计划实施。
5．协调处理可能影响施工进度的各种因素。
6．定期进行工程进度分析，对施工进度进行跟踪检查控制，当实际施工进度与总进度要求发生较大偏差时，及时查清原因，并提出修改调整意见，报业主批准后，对施工进度计划进行相应的调整，对施工进度进行动态控制。
7．按时编制月施工进度统计报表，为进度分析提供可靠依据。
8．加强施工管理，防止出现安全质量事故而影响施工进度。
9．加强与政府和社会各方面的协调，特别加强对交通、市政、供电供水、环保市容等政府机构和单位的协调，取得政府及相关部门机构的支持。
加强和周边居民的交流，为保证施工进度计划的顺利进行提供良好的外部条件。
（四）试运行进度管理与控制
1．根据项目总进度计划和项目实施规划编制试运行计划、操作手册等。
以试运行计划为基础，根据项目实施情况，分期、分阶段编制阶段性计划。
2．根据试运行分工，进行试运行策划。
3．试运行过程中，对工作落实情况进行检查，对未按计划完成的工作及时报告、改进。
第五节项目HSE管理与控制
一、项目HSE管理原则
1．遵守国家和所在地区法律、法规，以及建筑行业相关标准、规范。
2．有效运行职业健康、安全与环境管理体系，持续改进，不断提高表现水平。
3．坚持预防为主，追求“零事故、零伤害、零污染”的目标。
4．坚持预防为主、防治结合、综合治理的原则，推行清洁生产，实现环境污染全过程控制，努力实现建设绿色工程的目标。
5．为健康、安全与环境提供必要的人力、物力和财力资源，确保管理体系得到充分、有效地实施及持续改进，从而持续改进EPC项目部的健康、安全与环境绩效。
6．落实属地管理原则，加强应急管理工作，结合项目实际，编制完成各级应急预案，并定期组织演练；
开展风险分析，排查、治理事故隐患，落实重大危险源监控措施。
7．加强决策层、管理层、作业层及全体员工健康、安全与环境意识及技能培训，杜绝违章作业及违章指挥，保障生产、生活的安全有序进行，不断提高广大员工的综合素质，体现项目部的科学管理。
8．预防、控制和消除职业危害，以人为本，为定期进行员工体检，强化自我保护意识，保护员工健康，以确保工程建设的安全生产。
9．努力营造崇尚安全、健康与环境的企业文化，不断提高员工安全、环境与健康表现水平。
10．定期公布企业的健康、安全与环境业绩，向社会展示健康、安全与环境的承诺，并关注公众的要求。
11．为健康安全环境管理提供必要的资源。
二、项目HSE管理体系
1．公司在HSE管理上形成明确的承诺并制定文件性的方针目标，企业管理者通过考核和审核，改善HSE管理业绩。
2．建立组织机构并明确职责，合理配置人力、财务和物力资源，广泛开展培训，以提高全体员工的HSE意识和专业技能。
3．组织风险评价工作，识别与业务活动有关的危害、影响和隐患，并对它们进行科学的评价分析，确定最大危害程度和可能影响的最大范围，以便采取有效或适当的控制措施，从而把风险降低到最低或控制在可以承受的程度。
4．对承包商、供应商资质、业绩、产品和服务进行验证，确保符合HSE管理规定和要求。
5．坚持“三同时”原则，劳动安全和环境保护措施要与主体工程同时设计、同时施工、同时投入使用。
6．建立运行与维修管理程序，以确保HSE方针、目标的实现。
7．严格变更管理程序，制定应急预案。
8．建立定期检查和监督制度，发现问题，应按规定进行调查，明确责任单位和责任人，并及时采取措施予以纠正。
9．建立事
升级会员 