某改造工程EPC技术标Word下载.docx
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第三节对分包商进度、质量和HSE的管理措施100
第四节EPC承包商对分包商的违约处理100
第六章外部协调管理107
第七章结算、转资移交114
第一节结算114
第二节转资移交119
第八章合理化建议122
第一章EPC总体项目管理方案
第一节项目组织设计
一、项目概况及目标
房屋建于1988年,7层楼,框架结构;
首层建筑面积475.98平方米,为预留车位、样品房;
二层至五层建筑面积2336.43平方米,为公寓房间;
六层建筑面积467.29平方米主要作为会议室、办公室、休息室、档案室等;
七层建筑面积496.6平方米,主要作为食堂、包厢、活动室等;
屋顶平面建筑面积55.34平方米,主要作为水箱、晾衣架等;
项目总建筑面积为3364.35平方米。
(具体面积数值以图纸为准)。
工程承包范围:
项目EPC工程总承包:
包括设计、施工、材料设备招标与安装、竣工验收、移交、备案和工程缺陷责任期内的缺陷修复、保修服务,以及对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。
具体为:
⑴工程设计范围:
包括施工图设计和涉及本项目的专项设计(包括智能化、强电、弱电、给排水及加固设计等)、设计审查等;
⑵工程招标范围:
建筑材料设备及电梯、空调、空气源热水系统、家具、构成工程不可分割的设施设备等。
⑶工程施工范围:
包括工程设计图纸范围内的土建工程、安装工程和专业工程;
⑷工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。
(5)竣工试验。
施工承包范围:
工程范围内的所有建安工程和设备采购,具体交付界面以招标人颁布的交付条件为准。
(6)办理《建筑工程施工许可证》本项目为交钥匙工程,最终结算价格不能超过中标价格,超过部分由投标人自行承担。
二、工程主要生产技术(或建筑设计方案)来源
经批复的由设计院提供项目改造项目方案、初步设计。
三、合同工期
总工期180日历天。
领取中标通知书后15天内签订EPC工程总承包合同。
签订合同之日起20日历天内完成所有拆除工程。
签订合同之日起80日历天内完成结构加固工程。
签订合同之日起150日历天内完成建筑装修工程。
签订合同之日起170日历天内完成全部专项工程施工。
签订合同之日起180日历天内完成后续所有验收及相关工作。
四、工程质量标准
设计要求的质量标准:
符合现行国家规范合格标准。
施工质量标准:
五、项目实施总体方案
(一)项目团队组建
EPC项目实施中实行项目负责人负责制,项目负责人经公司授权,严格按照EPC合同执行,代表公司就项目对业主负责,全面负责和协调项目的策划、设计、采购、施工和验收保修工作,对项目实施中的安全、进度、费用和质量进行全面有效的控制。
项目负责人按照EPC合同要求,根据项目实施的需要,遵照公司管理制度,组建项目部,推进项目的全面实施。
EPC合同签订后,为确保按照EPC项目合同要求实现,经项目负责人提名公司核实选派合适的人员组成项目部。
(二)项目报批报建
本项目我方承担的报批报建工作主要有施工图设计审批、消防等手续,办理工程规划许可证、施工许可证及竣工验收等报批报建手续,我方在本项目中派经验丰富的管理人员管理前期工作。
(三)施工图设计与审查
EPC项目的设计负责人根据项目设计要求组建项目设计团队,接受项目经理的领导,设计负责人及所带领的设计团队根据EPC项目的总体要求负责项目的施工图设计以及设计优化和变更,对设计的安全性、经济性和规范符合性负责。
1.组织施工图设计
根据项目总进度计划,由设计负责人组织编制设计进度计划,统筹考虑设计工作量,合理分配设计任务;
并组织各专业设计人员开展施工图设计,确保设校审手续齐全。
2.组织图纸自审
组织各工种的施工管理人员对本工种的有关图纸进行审查,掌握和了解图纸中的细节;
了解工程的结构图,熟悉其使用功能;
审查施工图和材料工艺说明书等。
通过图纸自审,发现图纸中存在的问题和各专业施工图可能存在的冲突点,并做好书面材料。
3.接受施工图审查
施工图完成后,接受图审机构和相关主管部门对施工图的审查,并根据审查意见,优化设计。
4.图纸会审
图纸综合会审会上,首先由设计人员进行设计交底,然后由各专业施工单位将自审中整理归纳出的问题提出来,与设计进行协商,专业之间的施工技术配合问题一并在会上予以研究解决。
(四)现场准备
完成项目部建设,组织先期机械设备及施工人员进场,完成现场供电、供水、生产生活用房、现场试验室等临时设施建设。
完成现场交接,填写交接验收记录,整理项目基础资料,业主提供给承包人的经有关部门对项目批准或核准的文件、报告、资料、协议和有关数据等,以及设计所需的其它基础资料。
(五)组织各分部工程、单位工程的施工
接管现场后,EPC总承包项目部将对施工范围内的安全、消防、文明施工等各项工作全面负责。
施工过程中,严格遵守相关法律法规,按图施工,实行动态管理,确保项目目标的实现。
(六)项目采购安排
1.分包招标
根据招投标相关法律法规,将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位;
但是,除总承包合同中约定的分包外,必须经业主认可。
2.物资采购
做好各种施工用原材料、设备的市场调查、询价工作,提前进行材料的釆购工作,选择合格的材料供应商。
材料釆购要充分考虑外购材料的供货周期,依施工组织设计规定的施工进度计划,保证材料提前运抵现场。
(七)试运行及竣工验收
项目试运行调试工作由总承包单位牵头,业主、监理、分包商、供应商等配合参加试运行调试工作。
按计划进行五方主体验收。
以工程合同、设计及确认后的深化图纸、设计及施工验收规范、当地政府有关规定为依据,并自工程竣工验收合格之日后,依照有关规定,到当地建设工程质量监督机构的备案部门办理备案手续。
(八)后期管理
1.工程结算
在工程竣工验收合格后28天内向业主和监理提交竣工结算申请单,并提交完整的结算资料。
监理应在收到竣工结算申请单后14天内完成核查并报送业主。
业主应在收到监理提交的经审核的竣工结算申请单后14天内完成审批,并由监理签发经业主签认的竣工付款证书。
2.保修和回访管理
办理项目移交,出具工程质量保修书,并定期进行回访。
在规定的工程质量保修期内,负责质量缺陷的修复。
第二节组织机构
我司立足于项目目标、项目工作范围和项目实际特点进行项目组织机构设置,从项目经理、各专业经理到各个岗位管理人员,全部选派具有同类工程经验或有过类似工程的人员,人员之间彼此配合密切,全力保证项目顺利开展。
一、项目组织设置原则
1.目的性原则。
因目标设事,因事设机构定编制,按编制设岗位定人员。
工程总承包项目部组织机构设置应满足招标文件、合同文件、项目的基本实际情况和国家相关规定的要求;
且应围绕项目目标设置,将项目建设的组织职能与目标管理高度结合在一起,以实现目标管理贯穿于项目管理的全过程,保证机构高效运转。
2.精干高效原则。
项目组织设置,以实现项目所要求的工作任务为原则,人员应精干高效。
3.管理幅度和层次统一原则。
管理层次是指项目内部划分为多少等级;
管理幅度是指上一级管理下一级人员的数量。
管理层次过多,容易造成沟通不畅,信息失真;
管理幅度增大,管理人员的接触管理增多,工作负担加重。
因此,项目部组织机构设置,应合理划分管理层次,保持适当管理幅度。
4.专业合理搭配原则。
按照工程项目程序、工艺、专业划分组织岗位,组成一个严密、封闭的组织系统,使其合理分工并和谐的完成项目任务。
5.弹性与流动性原则。
根据工程项目的单件性、阶段性和流动性,项目部组织机构将随之进行调整。
6.项目组织与企业组织协调原则。
项目部的组织结构与企业的组织结构是局部与整体的关系,项目部组织不能脱离企业组织单独存在,在项目实施过程中,两者在机构设置、职能分工上尽可能能统一,上下级业务对口,企业各职能部门全力协助项目部工作。
二、项目组织安排
根据本工程的重要性,我司将组建实力雄厚的项目班子承担总承包管理任务。
总承包项目部将采用矩阵式组织形式,管理组织机构分为公司保障层、项目决策层、项目管理层、项目作业层四个层面,各层次、各部门、各岗位之间做到职责划分明确,以确保管理组织机构能有序、高效的运转。
具体如下:
1.公司保障层
将本工程列为公司的重点工程之一,公司总部的各相关部门为本项目的顺利实施提供各项保障,为项目管理提供指导、帮助。
2.项目决策层
以项目经理为首,由项目经理、项目副经理、项目副经理(设计负责人)、施工经理、采购经理、控制经理、质量和HSE经理等项目主要管理人员组成的项目管理领导班子,对项目实施过程中的一切行为进行决策。
3.项目管理层
为项目经理直接领导下的总承包部的各个职能部门,根据本工程的具体情况对项目作业实施层实施管理。
4.项目作业层
为工程实施的具体各专业承包人,该层要接受总承包的管理,具体进行作业施工的管理。
三、项目组织机构图
工程总承包项目合同签定后将组建项目部,任命项目经理,实行项目经理负责制。
项目部在项目经理的领导下开展工程承包建设工作,全面负责该项目管理,确保工程的设计、采购、施工、进度、质量和安全文明施工等各项计划的全面实现。
项目实行项目法施工,项目经理代表企业法人对内有调度、采购、分配、奖与罚等权限。
下属各职能部门对项目经理负责,做到分工明确,各负其责,互相协作,紧密配合,形成有效的管理层。
图:
组织管理范围
第三节项目进度管理与控制
一、项目进度管理目标
总工期180日历天
二、项目进度管理体系
(一)进度管理原则
1.动态控制原则
工程项目进度控制是一个不断变化的动态过程。
在项目的开始阶段,进度按照计划进度的规划进行运动,但由于外界因素的影响,实际进度的执行往往会与计划进度出现偏差,产生超前或滞后的现象。
这时,通过分析偏差产生的原因,采取相应的改进措施,使二者在新的起点上重合,并通过进度管理措施,使实际进度按照计划进行。
如此,在整个项目进行过程中,工程进度控制呈现出一个动态的管理过程。
2.系统控制原理
工程项目是一个庞大的系统,其进度控制也是一个庞大的系统。
工程进度控制具有系统性,应该综合考虑各种因素的影响,可采用分级控制的方法对进度进行控制。
3.合同控制原则
工程项目进度管理目标与投资、质量目标相互影响并相互制约,投资和质量要求的变化均会影响进度的执行,因此进度管理应以合同约定为基础,通过合同或协议来约束各方必须按照合同约定来安排进度,在确保投资和质量安全的前提下合理安排工期,确保进度目标的实现。
4.信息反馈原则
信息反馈是工程进度控制的重要环节,实际进度通过信息反馈给基层进度控制工作人员,在分工的职责范围内,信息经过加工逐级反馈给上级管理人员。
保持信息渠道的畅通,有利于管理层实时掌握进度数据,及时作出决策,确保进度目标的实现。
(二)项目进度计划
建立三级进度计划控制体系,将项目工作逐级分解、逐级管理,确保设计、采购、施工之间合理交叉、相互协调,并保证项目质量、进度、投资、安全文明施工等各方面控制相互协调、项目统一,全面实现项目总体目标。
1.项目一级进度计划
项目一级进度计划,即项目里程碑进度计划,由总承包项目经理组织制定,报总承包单位审核后,上报业主单位。
一经确定,作为本项目总控制性计划,严格执行。
2.项目二级进度计划
项目二级进度计划,以项目一级进度计划为依据,由项目经理组织设计部、采购部、施工部等部门经理编制,内容包括项目范围内各阶段设计工作,项目范围内设备、材料或施工分包商的采购工作,各单项工程的施工及试运行等在内的工作进度计划,以及各项外部约束条件的提供时间,并表示各项工作之间的相互衔接。
编制完成后,报项目经理、总承包单位审查,审查的内容主要包括:
合同中规定的目标和主要控制点是否明确;
项目工作分解结构是否完整并是否符合项目范围要求;
设计、采购、施工和试运行之间交叉作业是否合理;
进度计划与外部条件是否衔接;
对风险因素的影响是否有防范对策和应变措施;
进度计划提出的资源要求是否能满足;
进度计划与质量管理计划、费用控制计划等是否协调。
3.项目三级进度计划
项目三级进度计划,即项目实施性计划。
项目实施性进度计划针对具体操作层面,为项目控制进度计划的补充,可以实施主体、时间跨度、工程单体等属性为核心进行编制。
其中,由总承包项目部完成的实施性进度计划由项目经理审查批准;
由分包商(供应商)提交的实施性进度计划由相关专业经理审核、项目经理审查批准。
(三)项目进度保证措施
1.组织保证措施
从管理构架入手,理顺业主、总包、分包、供应商等各参建方之间的关系,建立精简、高效的组织体系,使工程进展过程中的各种信息流得以高效、快捷地上传下达。
2.资源保证措施
根据施工组织设计和总进度计划的要求,编制资金供应计划,编制总包单位人力、机械设备、材料物资计划等,审核分包单位的相应计划,确保施工进度的需要。
3.技术保证措施
调查研究工程地质、水文、气象资料和市场情况,结合类似工程经验,编制各项技术方案、措施,以及应急技术措施,做好技术交底,建立技术档案,使技术管理科学化、信息化。
4.现场管理保证措施
在进度实施过程中抓住关键项目,加大人力物力资源的投入,特别是高峰期的投入,充分利用网络管理计划,动态跟踪进度计划执行情况,确保主要工序和关键线路按期完工,同时兼顾其他项目。
建立健全质量保证体系和安全文明施工体系,监督施工单位落实质量、安全文明施工等保证措施,充分发挥质量控制和安全文明施工控制对进度目标的积极作用。
第四节项目质量管理与控制
一、项目质量管理目标
二、项目质量管理体系
为了确保EPC总承包项目的质量管理和控制达到合同中提出的质量目标,在项目的质量管理中,必须对工程项目进行全方位、全员、全过程的质量管理和控制,必须强化质量意识,恪守职责,从而实现合同质量目标。
(一)建立项目质量管理体系
根据业主和我司的质量管理体系文件,建立完备的质量管理体系。
(二)建立项目质量管理责任制
建立项目质量管理责任制,把质量目标要求层层分解,按质量计划和实施步骤层层落实,保证质量控制责任明确。
(三)建立信息反馈机制
建立信息反馈机制,不断反馈执行信息,及时解决执行中出现的问题,实现项目动态管理。
(四)全过程控制
建设工程总体质量目标的实现与工程质量的形成过程息息相关,因而必须对工程质量实行全过程控制。
建设工程的每个阶段都对工程质量的形成起到重要的作用,但各个阶段关于质量问题的侧重点不同。
设计阶段,使建设工程总体质量目标具体化;
施工阶段,通过施工组织设计等文件,使建设工程形成实体,将工程质量目标物化地体现出来;
采购阶段,设备、材料的质量直接影响工程项目实体质量。
因此,应当根据建设工程各阶段质量控制的特点和重点,确定各阶段质量控制的目标和任务,以便实现全过程质量控制。
(五)全方位控制
1.对建设工程所有工程内容的质量进行控制。
建设工程是一个整体,其总体质量是各个组成部分质量的综合体现,也取决于具体工程内容的质量。
如果某项工程内容的质量不合格,即使其余工程内容的质量都很好,也可能导致整个建设工程的质量不合格。
因此,对建设工程质量的控制必须落实到其每一项工程内容中去,只有确实实现了各项工程内容的质量目标,才能保证实现整个建设工程的质量目标。
2.对建设工程质量目标的所有内容进行控制。
建设工程的质量目标包括许多具体的内容,这些具体目标之间存在对立统一的关系,在质量控制工作中要注意加以妥善处理。
3.对影响建设工程质量目标的所有因素进行控制。
影响建设工程质量目标的因素很多,可以从不同角度加以归纳和分类。
三、各阶段进度管理与控制保证措施
(一)设计进度管理与控制
1.根据项目一级进度计划,编制设计进度计划及控制措施,保证所编制的进度计划的合理性和可行性,特别注意各个专业间的统筹计划。
设计阶段的进度控制虽然占项目总工期的比例不大,但是不控制好前期和设计进度的进度,将直接影响到工程的开工,造成整体竣工交付的滞后。
同时设计阶段进度不仅仅是本身完成时间的控制,更加应该重视设计质量对后期施工进度的影响,设计变更必将影响工期。
因此,必须充分认识设计进度对总进度的影响,根据设计阶段的进度目标,严格要求设计负责人编制设计阶段的进度控制计划,计划应反映各专业之间的条件衔接时间,各专业分别的完成时间等。
2.编制设计文件,做到设计、校对、审核/审查责任明确、程序合理,保证设计文件的规范性、工艺的先进性和科学性、结构的安全性、施工的可行性和设计强制性标准的适宜性等。
我司将组织经验丰富的施工管理专家,以施工图的“施工可行性”为专题进行深入的研讨,以减少施工过程中的设计变更。
3.定期组织设计进展例会,探讨设计过程的衔接与配合问题。
4.定期检查实际进度情况,若有滞后,分析原因,及时采取有效措施将进度赶上去。
若产生较大偏差,应及时调整计划,以确保设计整体进度。
5.总包项目经理部应及时向业主汇报阶段设计进度情况。
6.将配套的专业设计方案提前,在施工图设计过程中即进行配合设计和主体设计进行有效的衔接。
(二)采购进度管理与控制
1.根据总承包合同和实施规划编制项目采购计划和采购方案,明确项目的分标方案、标段范围、采购方式、拟采购时间等,以使采购的设备/材料能够满足施工进度要求。
2.编制采购月报,每月将采购费用、进度和采购过程中的问题,及时报告项目经理。
3.根据请购部门的物资需要日期,严格监督采购人员询价、谈判进程,确保不延误采购时间。
4.采购人员负责监督采购合同的进展情况,按时订购设备及材料,以保证物资按时发运,确保工程进度的进行;
并向采购经理报告可能出现的延误情况,以得到及时处理。
(三)施工进度管理与控制
在一个整体的工程项目中,工程施工是完成整个工程最重要的阶段。
施工阶段的进度控制是一个动态管理的过程,包括:
收集进度资料,编制进度计划,定期跟踪检查施工进度,若发现执行偏差,采取纠偏措施进行调整。
1.根据本工程控制性进度计划和总承包合同要求,编制总进度计划和控制性网络计划,确定进度控制关键线路,提出阶段进度目标和重要施工项目控制工期目标。
2.根据总进度计划编制月进度计划,内容包括:
计划完成工程、工程形象、主要措施、供图计划、设备材料供应计划、资金使用计划等,并以此作为实施控制的依据。
3.审批分包单位呈报的月进度计划,重点核查阶段施工进度计划与总进度计划的符合情况及劳动力、机械设备、材料等资源配置的造就程度。
4.监督、检查、记录施工进度计划实施的实际情况,包括施工措施、施工条件、劳力和设备的投入量、生产效率等。
发现问题,及时发出指令要求施工单位采取措施保证施工进度计划实施。
5.协调处理可能影响施工进度的各种因素。
6.定期进行工程进度分析,对施工进度进行跟踪检查控制,当实际施工进度与总进度要求发生较大偏差时,及时查清原因,并提出修改调整意见,报业主批准后,对施工进度计划进行相应的调整,对施工进度进行动态控制。
7.按时编制月施工进度统计报表,为进度分析提供可靠依据。
8.加强施工管理,防止出现安全质量事故而影响施工进度。
9.加强与政府和社会各方面的协调,特别加强对交通、市政、供电供水、环保市容等政府机构和单位的协调,取得政府及相关部门机构的支持。
加强和周边居民的交流,为保证施工进度计划的顺利进行提供良好的外部条件。
(四)试运行进度管理与控制
1.根据项目总进度计划和项目实施规划编制试运行计划、操作手册等。
以试运行计划为基础,根据项目实施情况,分期、分阶段编制阶段性计划。
2.根据试运行分工,进行试运行策划。
3.试运行过程中,对工作落实情况进行检查,对未按计划完成的工作及时报告、改进。
第五节项目HSE管理与控制
一、项目HSE管理原则
1.遵守国家和所在地区法律、法规,以及建筑行业相关标准、规范。
2.有效运行职业健康、安全与环境管理体系,持续改进,不断提高表现水平。
3.坚持预防为主,追求“零事故、零伤害、零污染”的目标。
4.坚持预防为主、防治结合、综合治理的原则,推行清洁生产,实现环境污染全过程控制,努力实现建设绿色工程的目标。
5.为健康、安全与环境提供必要的人力、物力和财力资源,确保管理体系得到充分、有效地实施及持续改进,从而持续改进EPC项目部的健康、安全与环境绩效。
6.落实属地管理原则,加强应急管理工作,结合项目实际,编制完成各级应急预案,并定期组织演练;
开展风险分析,排查、治理事故隐患,落实重大危险源监控措施。
7.加强决策层、管理层、作业层及全体员工健康、安全与环境意识及技能培训,杜绝违章作业及违章指挥,保障生产、生活的安全有序进行,不断提高广大员工的综合素质,体现项目部的科学管理。
8.预防、控制和消除职业危害,以人为本,为定期进行员工体检,强化自我保护意识,保护员工健康,以确保工程建设的安全生产。
9.努力营造崇尚安全、健康与环境的企业文化,不断提高员工安全、环境与健康表现水平。
10.定期公布企业的健康、安全与环境业绩,向社会展示健康、安全与环境的承诺,并关注公众的要求。
11.为健康安全环境管理提供必要的资源。
二、项目HSE管理体系
1.公司在HSE管理上形成明确的承诺并制定文件性的方针目标,企业管理者通过考核和审核,改善HSE管理业绩。
2.建立组织机构并明确职责,合理配置人力、财务和物力资源,广泛开展培训,以提高全体员工的HSE意识和专业技能。
3.组织风险评价工作,识别与业务活动有关的危害、影响和隐患,并对它们进行科学的评价分析,确定最大危害程度和可能影响的最大范围,以便采取有效或适当的控制措施,从而把风险降低到最低或控制在可以承受的程度。
4.对承包商、供应商资质、业绩、产品和服务进行验证,确保符合HSE管理规定和要求。
5.坚持“三同时”原则,劳动安全和环境保护措施要与主体工程同时设计、同时施工、同时投入使用。
6.建立运行与维修管理程序,以确保HSE方针、目标的实现。
7.严格变更管理程序,制定应急预案。
8.建立定期检查和监督制度,发现问题,应按规定进行调查,明确责任单位和责任人,并及时采取措施予以纠正。
9.建立事