连锁经营调研报告精选多篇Word下载.docx
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随入世后我国零售业开放进程的加快，我国将在今后的5年左右时间内，逐步开放除个别商品外的所有零售市场，对外商设立合营公司的数量，地域，股权比例和设立方式的限制，也将逐步取消。
我国的连锁业将迎来更加激励的竞争。
连锁经营零售要规模产生效益，但是由于我国零售业继发达国家之后快速进入连锁业态的。
零售企业在这一轮的竞争中，内部的经营管理急需跟上，否侧，目前的多种形式的联合和扩张，都会因为管理的“质”跟不上的速度的“量”，扩张和经营管理的
两个车轮大小不一，最终陷入困境。
定位是零售业经营中的首要问题。
我们的传统百货行业，通行的商圈调研、消费分层，竞争层分析，对于百货店确定目标消费者，确定自身经营策略，有重要指导作用。
连锁经营。
按照现代社会化大生产的要求组织流通，以连锁的形态，实现规模经营。
若干企业在核心企业的领导下，采用规范经营，实行集中采购和分散销售有机结合，充分挖掘流通效能的潜力，保证社会再生产过程顺利地进行。
运用一套科学的、标准的经营、管理模式把许多点连结在一起。
统一、经营、管理、形式规模、品牌，使企业得到更快，更好的发展，简单地说，就是锁定一套经营，管理模式连结各点，规模经营。
定位策略，全称市场定位策略，是市场营销学术语，定位策略，简而言之，就是企业在进入细分市场，进行市场定位时所采取的策略，企业通过市场定位，首先确定自身现在所处的地位，即产品，品牌能在多大程度上对应市场需求。
比较评价竞争与企业自身的产品和品牌在市场上的地位,发现潜在的重市场位置,了解和掌握应该追加投放新产品的市场位置,以及现有产重新定位或放弃的方向等。
设法在自己的产品,品牌上找出竞争者更具竞争优势的特性或者创造与众不同的特色,从而使其产品品牌在市场上占据有利地位,取得目标市场的竞争优势。
著名市场营销家菲利普.科特勒认为定位就是对企业的产品进行设计，从而使其能在目标顾客心目中占有一个独特的，有价值的位置的行动，确定目标市场定位。
连锁店在以上分析的基础上，选择自己的目标市场，连锁店目标市场定位可分为3种类型：
无差异型、差异型和集中型。
下面以集中型为主要论点，其它论点不详论述。
集中型定位。
连锁只选择一个细分市场，这就是集中型市场定位。
该定位连锁店提供的产品专一化，营销组合也特定的，经营成本和管理难度都低。
因此，只要连锁店选择的细分市场恰当，就获得较高的投资回报。
以下是上海“华联”连锁超市公司为论点的案例。
上海“华联”连锁超市公司确定以工薪阶层为自己主要的服务对象，以这一消费层顾客的“开门七件事”来组织商品和设置服务项目，执行低于市场价的商品价格政策。
口号是“华联超市工薪阶层的购物天堂”和“同品同质比市场价低2%～5%”。
由于这一集中型定位的成功，该连锁店发展迅速，1995年直营连锁的门店已达多40家，成为全国最大的连连锁超市公司。
采用集中型市场定位，还可以使连锁避开激烈的竞争，抓住市场空隙另辟蹊径。
连锁店究竟选择哪种类型市场定位，要考虑连锁店资源情况、产品、特点和市场状况。
一般来说，如果连锁店实力强；
资源雄厚；
产品同质化顾客的消费倾向大致相同，竞争者较少，就应采用无差异型或集中型市场定位。
在差异型和集中型定位之间的选择中，通常的做法是，连锁店组建和规模发展初期，选择集中型定位。
当进入到规模较快发展阶段，则可选择差异型定位。
因为这时连锁店随规模的扩大，市场占有率的提高和连锁运作的成熟，定位有差别的服务与政策的难度会降低，连锁店有较强的实力向其他细分市场拓展。
值此论文完成之际谨向关心、帮助、支持和鼓励我的同学、老师致以最真诚的谢意，和最衷心的祝福!
在我们论文撰写之初,我拟定的论文提纲比角简单,论文思路不是很清晰。
老师以其丰富专业知识,严谨的治学态度,给予了我认真耐心的指导。
在百忙中抽出时间,帮助我修改论文提纲理清论文思路,指出不足提出建议使我们深受教育和感动。
参考文献:
经济全球化与中国连锁经营对策探析,龙镇辉;
肇庆学院学报2014年04期
中国商报网,汤超颖
中国连锁经营引领商业现代化商贸经济2014.
（2）超市168网2014.11;
（4）
中国连锁企业经营状况分析报告
通过对连锁百强经营情况、大型超市及超市行业情况、便利店行业情况、百货店行业情况、家电行业情况、餐饮业特许经营情况和对连锁超市的调查和分析，中国连锁行业发展现状及品牌建设情况如下：
大型超市和超市行业：
机遇与挑战并存
大型超市、超市行业是最受关注的零售业态之一。
分析认为，2014年我国大型超市和超市行业发展呈现机遇与挑战并存的状况。
其中，内资企业开店速度相对放缓，规模扩张趋于理性，他们注重对原有门店进行调整和转型；
外资企业则通过开店、并购、增资、独资等多种手段，加快对中国市场的扩张步伐。
目前，我国大型超市发展面临七大问题，即顾客分化、成本提高、竞争加剧、物流瓶颈、环境恶化、政策监管和舆论压力。
便利店行业：
快速发展欠时机
对11个经营着5400家便利店的企业进行研究分析后认为，2014年，我国便利店行业无论是店铺数量还是销售额，与2014年相比增长速度均有所回落，这主要与我国便利店经营同质化严重，缺乏物流优势，运营成本高，且与目前消费者普遍的生活方式不符有关，但企业效益水平却在几种主要零售业态中提升较为明显。
目前，我国便利店企业在发展中最需要关注以下几个问题：
一是增加快餐、鲜食、熟食类商品，提高商品差异化，进而提高综合毛利水平；
二是增加服务性商品，提高聚客能力。
如增加报刊类商品、在店内增设atm机等；
三是加油站便利店经营普遍惨淡；
四是农村店保持着很大的独立性，与企业总部没有形成紧密的特许人与被特许人关系。
百货行业：
持续利好势头强
2014年，我国百货企业规模总体上保持略快增长势头，企业内涵式扩张成为主导发展力量，团购额在经营中占据着越来越重要的位置。
百货店业绩快速增长来源于内部和外部两个方面。
从外在情况看，主要缘于中产阶级队伍的壮大，他们成为百货业发展的最大推动力。
同时，商业地产作为稀缺资源持续升温，使处于城市核心商圈内百货店受益；
从内在情况看，百货店经过几年的结构调整，定位已经发生根本性转变，与家电、家居等大型专业店形成错位经营，目前已经成为时尚消费的场所，售卖的是一种生活方式。
家电行业：
集中化趋势明显
2014年，我国家电行业集中化趋势最为明显。
这一年，共有5家家电企业入围中国连锁百强前30强，即国美、苏宁、五星、大中、宏图三胞，其销售规模和店铺数量的增幅分别达到56%和54%，远高于其他业态。
同时，家电行业并购重组加剧，国美收购永乐、百思买控股江苏五星，在2014年都引起了业界广泛的关注。
家电企业在信息管理系统建设、强化服务、整合供应链、创新营销模式等方面不断改善，管理水平明显提升。
餐饮行业：
特许加盟快速发展
2014年，我国餐饮业市场活跃，继续呈现又好又快的发展态势，全年零售额首次突破1万亿元大关，特许经营模式在餐饮业中被广泛使用。
其中，有近90％的餐饮特许企业超过了普通餐饮企业2.5～2.9年的生命周期。
分析认为，我国餐饮业特许经营经过近20年的发展，已培育成长了一批骨干企业和知名品牌，马太效应将使其中的优秀品牌强者恒强、赢者通吃，品牌集中化、大企业间的并购将不可避免，国际资本规模化介入将越来越明显。
由于消费者和社会对食品安全的要求越来越高，食品安全管理成为餐饮业特许经营的核心竞争力之一
行业回顾：
中国由于买方市场的形成和新兴业态的兴起，推动中国零售业格局在世纪之交发生了重大变革。
数十年来以传统百货店为主的中国零售业，将逐渐进入以连锁经营为主的业态多样化时代。
2014-2014年，是中国连锁业发展最快的几年。
其中前四年，中国连锁百强企业的平均年店铺增长率达51%，年销售增长率达38%。
连锁业快速发展的几年，也是政府管理部门探索连锁行业管理、连锁企业深入思考和实践发展模式的几年。
2014年，连锁行业销售额与店铺数继续保持20%以上的增幅。
其中，连锁超市、百货、便利店、家电、药店等各业态销售增幅均有增长，而通过新开店铺等外延方式拉动各业态平均10%的增幅。
2014年，“中国连锁百强”销售规模达到11999亿元，同比增长18.4%，是“连锁百强”统计以来首次低于社会消费品零售总额21.6%的增幅，且销售规模增幅继续放缓。
而“连锁百强”门店总数达到120145个，同比增长10.6%。
2014年第一季度，连锁零售业面临十几年来最为困（收藏好范文，请便下次访问WWW.haowoRD.cOm）难的时期。
从业态看，超市整体销售同比增长约7%，利润增长约5%；
百货业整体销售和利润同比下降约5%，环比则上升10%左右。
各地区增长情况差异较大，北京、上海、深圳等地的增幅最小，有的企业甚至为负，内地城市的增幅较高，有的与上年同期持平。
但2014年3、4月份，企业的环比数据有所改善。
金融危机给连锁行业带来前所未有的挑战，也带来了难得的快速发展与调整的契机。
扩大内需是中国经济增长的重要方针，连锁企业成为居民越来越重要的消费场所，必将为扩大内需做出重要贡献。
可以预见，连锁经营仍将保持快速发展的势头，并将出现一批管理规范、效益显著的大型企业集团，整个行业将在推进社会主义和谐建设中发挥更大的作用。
中国连锁零售企业经营状况分析概况
连锁零售行业分析报告是基于连锁协会连续第11年开展的2014-2014年度行业调查所采集的300多家企业数据撰写完成的。
在此基础上，协会还走访了40多家不同业态的典型连锁企业，取得了较为详实的一手数据。
报告显示，2014年，以经营食品、日用百货、服装、家电等为主的连锁百强销售规模达到1.36万亿元，同比增长13.5%。
百强企业门店总数达到13.7万个，门店总数增长18.9%。
截至2014年底，连锁经营协会零售会员的销售额占社会消费品零售总额的12.5%，吸纳就业500万人。
在国家经济增长转型期过程中，以连锁零售业为代表的消费在三驾马车中占有越来越重要的份量。
连锁零售企业不仅拉动着消费，而且也是“社区商业”、“万村千乡”、“家电下乡”等拉动内需工程的重要承担者，是生活必需品应急供应的主要通道。
连锁零售企业保障了生活必需品的市场供应，维护了市场的平稳运行。
目前，连锁零售业的发展热点主要有：
向多业态延伸，以生鲜为突破口提升核心竞争力，加强物流建设提高上游能力，零售技术得到广泛重视和应用，人才激励制度得到空前关注，网络零售业务迅速发展。
大型超市是各个连锁经营业态中发展速度较快的一类。
从区域看，一、二线城市大型超市迅速趋于饱和，正向三、四线城市延伸，其中外资在这一领域有突出优势。
同时，超市在努力探索适合自身业态发展的策略。
包括以创新实现差异化经营，追求区域优势，贴近社区、服务社区，进行精细化管理等。
百货店的收益来源更加多样，由此带来的利润增长创出新高，使得差异化水平进一步提高。
便利店保持着平稳发展速度，并且不断突破同质化、物流能力弱、即时品不突出等制约因素。
2014年中国零售业it基准研究的主要发现
经过十多年的发展，中国零售业的it应用水平已经有了很大的提升，it在促进业务发展方面的作用和价值也越来越为企业所重视。
但在衡量it的投入与收益方面，目前业内无可参考的基准，这是很多零售企业在进行it投资决策时犹豫不决的重要原因——对不同规模的企业，什么样的投入是合理的？
它能带来怎样的回报？
同样，it部门的负责人——cio们往往面临来自管理层的质询。
服务生产扩大销售连锁零售业的作用日益突出——2014年分销研究的主要发现
改革开放30多年来，我国传统的分销渠道“生产商→各级批发商→零售商→消费者”不断缩短、变宽，以直销最为典型的现代分销模式日渐兴起。
分销渠道的历史性变革与连锁经营在国内零售领域的蓬勃发展紧密相关，与我国生产领域规模化、零售业采购批量化、消费者需求多样化也是分不开的，它顺应了我国经济发展的历史趋势。
短短十几年间，连锁经营凭借其特有的运作方式和独特的竞争优势，积极拉动分销渠道转型，发展空间极大，已成为我国零售业经营模式的主流，将进一步促进分销渠道不断向高级化、现代化转变。
然而，2014年的国际金融危机使我国对外贸易举步维艰，至今余波未平，出口商品内销成为外贸企业的无奈之举。
但是外贸企业苦于自己没有国内的分销团队，外贸商品“嫁接”国内渠道显得力不从心。
基于对红旗连锁的调研报告
简介：
本调研基于西南交大红旗连锁为基本调研单元，联系实际勘察，辅以搜寻资料完
成。
红旗公司现已发展成为中国西部地区最具规模的以连锁经营、物流配送、电子商务为一体的商业连锁企业。
目前在四川省内已开设上千家连锁超市，就业员工上万人，累计上缴税收6亿以上；
拥有两座现代化的物流配送中心；
与上千家供货商建立了良好的互利双赢的商业合作关系。
、
一、内部条件分析
1.经营状况。
红旗连锁一直保持着平均每年27%的稳定增长态势,年销售额
从17亿元增长到45亿元。
在各级政府的关心支持下,现已成为中国西部地区最具规模的以连锁经营、物流配送、电子商务为一体的现代化大型连锁企业。
表1红旗连锁超市2014）2014年经营情况
2.经营模式。
红旗连锁把经营项目定位于日常生活用品和本地名优土特产上;
在连锁店的布局、规模上,选择以成都为中心,以川内地级市为主线,辐射全川的撒网式布点,在有条件的地区辅以大型超市形成分中心点的经营策略。
3.采购能力。
红旗连锁目前经营的商品品种超过25000个,与3000多家供应商合作,拥有多种名牌商品地区总经销权,特别是四川名优土特产。
企业实行统一采购,分类管理,降低采购成本,规范采购程序,提高公司的议价能力。
4.物流配送能力。
随着分店数量和销售额的增加,红旗连锁斥资300余万元建设了簇桥和西河两个现代化物流配送中心,仓储面积达12万平方米,日配货量可达300吨以上,配送规模可达3000家以上,可支撑60亿元以上的年商品销售额。
物流配送中心可与业务系统、财务系统联网,加快了商品销售量和库存量的信息传递,提高了配送效率。
5.信息系统建设状况。
红旗连锁拥有pos/mis自动化管理系统,将公司分店、财务、配送等联网。
两座现代化物流配送中心全线使用手持终端-无线实时管理系统。
这有助于提高企业办公管理效率、节约企业运营成本。
目前企业已开展b2b电子商
务,但内部管理信息系统的辅助决策较薄弱。
二、外部环境分析
1.宏观环境。
据国家统计局的数据显示,据统计，2014年四川省省实现社会消费品零售总额5758.69亿元，比上年增长20.0%，增幅较上年提高0.4个百分点，较全国同期的增幅高4.5个百分点以上，位居全国各省第三位。
其中成都市实现社会消费品零售总额1949.9亿元,同比增20.3%。
尽管二三线城市的增速最快,但规模远低于一线城市。
所以成都市社会零售总额还有很大的增长空间。
2.现有竞争对手间的竞争分析。
四川外资企业经营的大型综合超市主要有:
沃尔玛、家乐福、人人乐等,具有信息系统、物流配送系统和供应链管理上的优势,能很好进行低成本战略;
而内资企业经营的社区型超市主要有:
红旗、互惠、wowo等,门店数量及规模、效益有限,商品售价高,难以与之匹敌。
3.供应商议价能力。
首先,在相同产品供应商众多下,红旗连锁的门店数量庞大,品牌效应极具有影响力,供应商的议价能力下降。
其次,连锁超市由于其巨大的商品流通量和低毛利销售,成为主要的零售业态,使供应商无法拒绝与其合作。
再次,连锁超市经营需要巨额资金进行扩张导致供应商的帐期延长,这使超市在供应链中逐步成为主导者。
4.消费者议价能力。
据统计,学生和上班族是便利店的主要消费群体。
网购逐渐成为社会主流消费方式。
特别是上班族购买力强,更乐于选择网购，便利快捷,送货上门。
红旗连锁应紧密关注消费者的需求,提供差异化服务来降低消费者的议价能力。
5.进入者威胁。
连锁超市具有明显的规模经济,企业要达到相当的规模后才能获得较为可观的利润来支付初期巨大的固定投入和运营费用。
红旗连锁在成都地区具有较强的品牌优势和较高的顾客忠诚度,因此新进入者想获取一定的市场份额还有一定难度。
6.替代零售业态威胁。
以小、灵、便为特点的便利店与大、全、廉的超市在业态上可互补,加之店铺小,投入成本低,毛利率较高,因此以连锁经营的便利店更能成为零售业中具有规模效应和竞争力的主要业态。
三、红旗基于swot分析的战略制定
表2成都红旗连锁超市的swot分析表
红旗连锁可采取的发展战略组合为:
竞争策略从重点关注规模扩张转向规模扩张与关注可持续发展能力并重;
在经营上采取差异化经营,经营策略从重点关注竞争对手转向关注顾客需求与竞争对手并重,在一定程度上兼顾低成本战略,实现企业的战略目标。
具体来说:
1.so战略。
利用资源优势,走扩张之路。
红旗连锁应充分利用资源优势和政府支持的优势跨区域扩张,抢先占据我国中西部经济欠发达的地区,成为市场的先入者。
公司还应利用区域规模优势、店址优势、品牌优势应对潜在竞争者的进入威胁。
2.wo战略。
利用电子商务技术,走低成本之路。
在竞争日趋激烈的大背景下,企业应加强内部信息系统的管理,学习外资超市先进的管理技术,提高计算机的辅助决策,利用经验曲线的效应降低经营成本,提高管理水平和行业竞争力。
红旗连锁应该在经济增长放缓、营销困难,it产品大幅度降价之时,加大信息化建设的力度。
3.st战略。
贴近社区或高校,走差异化之路。
红旗连锁是以贴进社区及高校为主的中小型便民超市,对社区消费群熟悉,积累了一定的经营管理经验。
由于超市主营标准化的生活必需用品,所以当市场竞争越激烈,消费者对不同超市的选择越多,对价格越敏感,转移成本越低。
因此,低价是吸引消费者的主导因素,企业能够采用的产品差异化的途径较少,只能在提供特有的商品种类和服务上努力。
4.wt战略。
组建大型连锁超市,走大、强之路。
企业通过兼并重组,将劣势转化为优势,并充分利用自身其它方面的优势与外资超市或我国大型超市相抗衡。
但这种战略选择存在相当难度:
其一,企业的兼并重组能否平稳渡过磨合期;
其二,竞争对手实力强悍,即使企业能实现理想中的战略组合,但重组后的实力能否做到真正的强还无法断定。
其三,自有资金的严重不足、过度圈地都有可能带来灾难性的后果。
因此,这种战略选择前景难以估计。
综上所述,在机遇与威胁并存的情况下,红旗连锁应选择wo战略:
利用电子商务技术,走低成本战略,即企业信息化的建设,实现供应商管理、采购管理和物流配送的信息化。
这是企业建立自己的核心竞争力的一个必要手段,也是企业获得长期竞争优势,持续快速发展的明智之举。
人人乐连锁超市调研报告
调研结论：
人人乐维持稳健发展评价，长期投资价值明显。
调研的提问主要集中在以下几个点：
1、生鲜的下滑及改进。
2、门店数及以后发展规划。
3、新店及折旧策略及布点的规划。
4、政策把握及策略5、募集资金的投放及后续资金的使用。
6、防损、盘点等问题。
7、人力资源成本控制、员工社保问题。
8、电子商务的相关问题。
9、市场正面宣传的问题、分红问题及大股东分红2亿。
10、家电产品线的规划。
11、软件系统问题。
12、董秘个人对股价的看法
1、生鲜人人乐已经连续两年下滑，背景是cpi两年高涨的情况下发生的。
按道理这两年就算什么都不错生鲜应该保持15％以上的增长。
董秘的回答是目前公司已经发现并检讨了生鲜的问题，已经成立了一个专门的团队去对生鲜进行挖掘。
董秘介绍在原来生鲜都走的是大部分是农超对接，但是这两年的采购渠道发生了很大变化，从中间商采购的比例偏大。
虽然这两年虽然把生鲜的定价和促销权还是给门店店长，但是采购渠道不好。
包括重视程度下降，都造成了生鲜下滑。
目前人人乐已经从新整合生鲜的采购渠道和团队，预计在4季度会有明显的转变。
个人看法：
生鲜是社区超市人气法宝，生鲜的下滑往往会是整体销售额下滑的开始，所以社区超市生鲜永远是最重要的产品。
但是生鲜的采购渠道非常重要，解决不了采购渠道又解决不了保鲜问题，生鲜就会成为大问题。
从我目前去了几家深圳的人人乐看，生鲜问题还无解决。
内生增长的重要指标我看生鲜。
2、门店数及发展规划：
董秘回答：
截至2014年10月末人人乐有115家在营业门店，2014年12月末预计能够达到120家的水平，预计未来还会按照20家/年的速度开新店。
年资金需求6~8亿，每家门店的投资会在3000万~4000万。
开店的方向还会是二、三线城市和优势市场的网店增加密度。
搞好一个新区再进入另外一个新区，目前**分公司已经开始进入月度保平阶段。
从目前开始自购物业也会考虑，但是由于自购物业的一次性投入会非常大，所以只会选择比较好的时机出手。
目前自购物业只要集中在几大配送中心的建立。
目前主要新增门店的面积都比较大，集中在1w~2w平米，比原来有的比较大的增加。
百货加超市加家电的模式会重点考虑。
二、三线市场一个地区往往只有一个商圈，进入以后就相当于屏蔽了其他竞争对手。
但是二、三线市场的培育期会长一些。
公司08年由于经融危机，新店都没有开。
总结个人看法：
人人乐08、09年对市场预测是比较悲观的，但是上市和市场转换对人人乐冲击比较大，所以我们发现上市第一年是没有完成新店的开店计划的。
今年看也是很危险的。
整个新店开业体系是薄弱需要加强的，这个部门在人人乐体系中没有得到优先重视。
从上面谈话可以了解到，人人乐新区的开发都放到了二、三线城市了，以综合体的模式去占领唯一或者两个商圈。
有跑马圈地的味道。
这个
当然没有什么不好的，但是肯定涉及到物流费用的问题，生意不好就惨了。
一线城市
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