国外企业诚信的事例企业诚信事例Word可编辑版Word文件下载.docx
《国外企业诚信的事例企业诚信事例Word可编辑版Word文件下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《国外企业诚信的事例企业诚信事例Word可编辑版Word文件下载.docx（37页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
我抑制不住自己的激动之情，匆忙跑过去，握住他的手，叹道：
“能见到关将军是我前世修来的福分，你的义气是无人不知无人不晓的，能给我的人生之途指点迷津吗？
”还未见他说话，手下的士兵齐喊：
“将军义气，无人不晓，既诚又信，感天动地。
”只见关将军笑笑说：
“我没有什么做人的大道理，对兄弟要“义”，对国家要“忠”，以诚信为荣。
”终于，又回到现代，但还未走上几步，一个人拉着我的手叹息道：
“人生很简单，但也很容易走进迷途，如果再给我一次机会，我一定做对人民，对国家诚信的清官”我纳闷的问道：
“您是？
”“我就是以无诚信而名扬海外的赖昌兴。
”他无奈的说道。
我亦无言。
梦，终究是梦，人生仍是现实点的，但有一点不能变，诚信，从古至今，让我们共用诚信之路铺得越长越坚实越平。
人无信不立，商无信不通，国无信不稳。
诚信不是一个人的事，要靠我们大家共同来身体力行，从生活中每一件事情做起。
诚信需要一步步的积累，要经得起时间的考验。
多一份诚信，就会少一份丑恶，多一份美好，多一份诚信，就会少一份低劣，多一份和谐；
多一份诚信，就会少一份黑暗，多一份阳光。
范文二：
诚信危机事例
阿里巴巴诚信危机
2009年底至2021年初，2326名阿里巴巴网站的会员“中国供应商”涉嫌欺诈国际买家，他们在阿里巴巴发布虚假产品，以低价商品作诱饵，又披上诚信通外衣，骗取人们的信任。
并有近100名阿里巴巴员工合谋其中。
为此，CEO卫哲、COO李旭晖引咎辞职；
集团CPO邓康明降级另用。
淘宝网CEO陆兆禧将接替卫哲兼任阿里巴巴CEO。
中国企业诚信危机
一年前360全线应用被苹果永久下架，近日UC浏览器又被苹果下架。
UC竞争失利，份额下降，于是通过各种手段抵抗市场失利是UC一直在做的事情，比如操纵调研公司的份额排名。
前不久，欧朋负责人宋麟就在微博上质疑UC宣称印度份额第一的新闻：
“将心比心，UC在大力宣传印度超过Opera时，可不可以也公布些支持的数据？
我相信UC应该能够从本地合作伙伴和运营商那里拿到公允的数据吧？
”苹果AppStore下架、份额数据遭遇质疑等一系列事件，都体现了部分中国企业在激烈的竞争中缺乏诚信底线的事实。
而有诚信问题的企业一旦被走出国门就会遭遇各种官司和问题，最近兰亭集势在美国遭遇集体起诉，360全线产品被苹果永久下架，网秦被浑水指责份额和业绩造假等，都是血淋淋的教训。
事实上，企业之间竞争的根本还是产品之争，如果没有出色的产品和服务，无论通过什么手段制造的辉煌数据都只是表面现象，当潮水褪去，就知道谁在裸泳。
奥巴马政府陷入诚信危机
奥巴马竞选时以“公开”为号召，信誓旦旦地宣称，他的政府将是“历来最公开、最透明的政府”。
但是，进入第二任期半年的奥巴马政府，处处见到“黑箱作业”：
靠秘密法院行事、官员使用秘密电子邮件、监视民众通讯记录、使用无人机猎杀特定目标，诚信大有问题。
奥巴马去年大选中仅获51%选票险胜，专家已预料其第二任执政路难行，他能否妥善处理今次危机，恢复民众信心，很大程度决定他会否步尼克松后尘。
范文三：
诚信领导创诚信企业
培育五项领导品质，塑造五种企业特性。
BillGeorge
编者按：
比尔·
乔治（BillGeorge）是世界上最受尊敬、最成功的CEO之一，在执掌著名的医疗设备制造商——美敦力公司（Medtronic）帅印的12年间，他将这家当时市值为11亿美元的医疗技术公司改造为市值飙升至600亿美元的诚信企业。
他根据自己在美敦力的经历以及他所研究的其他企业领导者的经历，撰文与我们分享：
为打造一家伟大的企业，一个诚信领导者可以做些什么。
不久前在美敦力，我见到了一群高智商的年轻职业经理人。
我们在讨论职业发展时，其中一位请我列出在美敦力当一名领导者必须具备的最重要的品质，我说：
“我可以用一个词来概括，那就是——诚信。
真实的领导者真诚地希望通过他们的领导为他人服务。
他们不十分看重自身的权力、金钱和威望，而是给下属更多的自主权，为机构创造更多利益。
他们的领导目标明确，切实有效，又不失职业道德。
这类领导者和他人建立了长期良好的人际关系。
他们坚持一贯作风而且自我约束力很强。
当他们的准则遇到考验时，他们不会轻易退让。
这类领导者致力于打造和他自己一样富有诚信的企业。
如何才能成为一家诚信的企业呢？
它是被使命与愿景所驱动的，并不断实践着它一贯坚持的一套价值观。
它为员工授权，向客户提供创新的产品和优质的服务。
诚信企业的特点是始终追求为所有的利益相关者创造价值。
与诚信领导者所具备的五个特点相对应（见副栏《诚信领导者的五种品质》），诚信企业也具备五个特性，下面为你一一道来。
靠使命而非股东价值来驱动
当我在1989年刚加入美敦力的时候，这个公司的股票总市值只有11亿美元。
我问一名董事，如果有人出20亿美元来收购我们的公司，那该怎么办。
在当时深受股东压力的他不情愿地说，“那我们就完蛋了！
”我又说：
“那董事会一定不相信我们企业的未来价值就是这么多。
”就在此刻，我立誓要以公司的使命为己任，创建一家资产雄厚、永远也不会被收购的企业。
有了这个使命的鼓励，美敦力为它的利益相关者带来了巨大利益，这些利益相关者包括病人、内科医生、员工、股东和社区，创造的股东价值更是达到了600亿美元。
与那些宣扬在短期内达到股东价值最大化的鼓吹者的观点相反，商业上最鲜为人知的秘密就是：
使命驱动型的公司所创造的股东价值远远比财务驱动型的公司要大得多。
究其原因如下：
对于数以千计的从事设计、制造、推销产品和提供服务的员工来说，充分重视股东价值没有丝毫意义，并不能激发他们工作的积极性。
结果，员工会做他们的本职工作，但是不会做更多的创造性工作。
缺少了员工的积极性和凝聚力，公司的运营水平自然会减低，并渐渐落后于竞争对手，最终只能提供给顾客二流的产品和服务。
这种实践的受害者名单不仅很长，同时数量还在增长：
美国国际电话电报公司（ITT）、宝丽莱（Polariod）、Sunbeam、凯玛特（Kmart）、USX以及西屋（Westinghouse）等。
这仅仅是其中的一部分而已。
增加股东价值的真正方法是建立一种使命，这种使命能鼓舞员工创新产品，并为顾客提供优质服务。
产品创新和优质服务促进市场份额的增加、市场机会的扩大、营业收入的增长和维持价格的能力。
这是持久的竞争优势，股价增长的源泉和利润提升的基础。
稳定的利润增长将为提升持久的股东价值奠定坚实的基础。
同时这也是在过去10年间资本市场对诸如沃尔玛、微软、英特尔、通用电气和辉瑞等公司评价如此之高的原因所在。
美敦力的使命是让病人重新拥有健康的体魄去尽情享受生活。
员工们经常讨论公司的使命，互相探讨美敦力产品的质量是否足够高了，以及如何用创新来让更多的人重新拥抱生活。
在商业会议上，领导人在做重大决定前会认真参考员工的创新构想。
从1985年到2003年，美敦力的股东价值以每年32%的复合增长率增长。
为了更生动地说明“使命驱动”的策略和以股东价值为核心的策略之间的天壤之别，就让我们以两家著名的银行——富国银行（WellsFargo）和U.S.Bancorp近年来的历程为例。
在过去10年里，富国银行竭尽全力地为客户提供优质的服务，而U.S.Bancorp则恰恰相反，领导们专注于降低成本，提供集中化的服务。
起先，U.S.Bancorp因大幅降低成本促使利润相应地大幅度上涨，进而一度造成股价上扬。
但最终，因为它缺乏对客户的关注、员工的积极性普遍受挫，最终导致了收入增长的停滞，随之而来的是股价的暴跌---跌了一半还多，影响了它的再发展。
相比之下，当初貌不惊人、但却稳抓稳打的富国银行却保持了稳定的增长，今天的它在总价值上是U.S.Bancorp的一倍。
文化上价值观和绩效并重
当今企业面临的最大挑战莫过于创造一种企业文化，这种文化既要强调核心价值观，又要注重运营绩效。
价值观仅仅是企业文化的一部分，另一部分则是它的操作规范——即日常的经营方式。
单纯地将价值观落实到实践中并不能保证企业获得理想的业绩，要确保企业获得骄人的业绩，就要在员工中激发一种强烈的遵循行为标准的热情和欲望。
在我加入美敦力时，我发现公司长期的成功同时也滋生了一个弱点，那就是纪律涣散。
这是一个极度推崇价值观的企业，但是，正是其倡导的根据一致意见来决策、尽量避免分歧的规范，导致责任不能承包到人，最终影响了公司的表现。
在这家企业里，与其他缺点相比，让我最耿耿于怀的就是公司过于温和的企业文化。
要想实现我们的使命，就必须使美敦力的企业文化转变为以绩效为导向，否则，在那些虎视眈眈的、狼子野心的竞争对手面前，我们将只能任人鱼肉而无还手之力，就再也无法获得为患者服务的权利。
为了解决这些问题，我们引进了一个封闭回环式（closedloop）的绩效管理系统。
此后，我们将必须在时限内对那些十分具有挑战性的目标迅速地达成一致，进而督促员工坚守承诺，制订时间表，在预算内进行成本管理，最终实现销售和利润目标。
这就意味着要实现我们的目标，就要改变企业中某些关键人物的态度，加强行为规则的执行力度，并且撤换那些不能胜任的管理人员。
美敦力总有着许多为工作鞠躬尽瘁的员工，但是，公司给予奖励的标准通常是对企业的忠诚度，而不是对公司的贡献。
然而这些年来，一线员工异常优越的表现与公司管理层的管理水平产生了严重的两极分化。
许多管理人员自身能力的发展无法跟上商业发展的速度；
他们的工作范围扩大了，但是工作习惯却仍旧没有改变。
如若不改，美敦力怎能力战群雄；
此时不改，更待何时。
在变革美敦力企业文化的过程中，我们决定不雇佣专业咨询人士。
我们的方法是，在管理层会议上刻意制造难题，以营造一种产生意见纷争的气氛，来推动变革的进行。
我所采取的方式招致了一些管理人员的批评。
他们认为我野心过于庞大，过于追求挑战，而且过度地干涉了他们的工作。
在那段日子里，我谈论了许多有关权力下放的话题。
有一天，一位中层管理人员向我提出抗议，指责我所谓的权力下放名不副实，因为我对他的计划提出了质疑。
几周后他再次来到我面前：
“现在我们能更好地理解你了，你所指的职权下放实际上指的是责任和权力同时下放。
”对于他的话，我的反应是：
“还有其他更好的形式吗？
随时欢迎您的质疑”。
最终，绝大多数人都肯定了这种文化上的改进对于公司成功的重要意义，并且积极地适应了这种改变。
把外部顾客当作真正的上帝
早期美敦力也非常注重客户服务，然而随着公司的发展，新任的管理人员越来越忽视客户个性化服务的必要性，而将绝大多数的精力花费在公司的内部会议上。
这样的做法，就导致了在销售部门与总公司之间出现了日益扩大的矛盾和分歧。
我决定将“以顾客及患者为重”作为公司主要的领导宗旨。
但其中艰辛，非他人所能体会。
当时的美敦力推行的是正在大行其道的克劳士比（Crosby）质量管理计划，将重点放在了“内部客户”身上。
这一方案的实施使得美敦力更趋向于内部化，降低了对于客户的关注度。
但与此脱节的是，公司产品的质量却未见任何改进。
我们决定创建一种自己的质量体系，将企业的注意力都集中到了客户身上，依据顾客的反馈进行最终的质量评定。
然而，顾客是永不会感到满足的，这样就有效地防止了企业由于良好业绩带来的自满自负的情绪。
我们要求我们的工程师、科研人员以及管理人员都要亲临医院去观摩移植手术的全过程。
与此同时，我们宣布自此不再存在所谓的“内部客户”。
一位生产经理告诉我，他只以配送中心为顾客。
而我告诉他，配送中心只是他的合作者而非客户。
归根结底，任何企业的目标都应是：
为本公司的顾客服务。
公司最终的成功与否是依据其向所有顾客（尤其是那些不具备强大影响力的顾客）提供的服务优劣来衡量的。
这适用于任何行业及任何类型的公司。
在实际操作中，企业的高层必须成为关注客户的榜样，确保管理人员不会有内部化的发展趋势。
管理层必须意识到那些真正为顾客服务的员工——开发新产品新服务，以及那些直接进行销售和服务的员工，他们才是公司的支柱，要为他们创造良好的环境，对他们进行授权，并且对他们的努力加以奖励。
依靠团队来赢得成功
过去的二十年中，流行着一个巨大的神话：
公司的成功主要归功于其首席执行官，真正是成也萧何，败也萧何。
将这样的论断加之于一个伟大企业的诞生显然是不准确的。
不可否认，CEO们对于公司的业绩的确会产生巨大的影响。
但是，如果我们来探讨一下过去25年中的成功事例——英特尔、诺基亚、惠普、微软（姑且举这几个例子吧），我们就可以看到每个成功事例都是由公司的一个最高领导团队共同创造的，而非个人能力所能及。
以英特尔为例，在过去25年中，公司一直是由董事长摩尔（GordonMoore），副董事长诺伊斯（BobNoyce）以及首席执行官格鲁夫（AndyGrove）这样一个三人领导团队所领导。
他们齐心协力打造了历史上一个最为伟大的技术型公司。
摩尔是这个团队中制定愿景的统帅，诺伊斯是将愿景细化为行动计划的“技师”，格罗夫则是实践者，他让一切变为现实。
他们合力创建的英特尔，相比其中任何一位独自创业所能创建的公司，都要强盛得多。
作为一名领导者，我总希望有一些知识丰富、阅历不凡的人常伴我左右。
更希望假他山之石以攻玉。
这看似轻松平常的一句话，但是有多少CEO在建立自己的领导团队时能身体力行呢？
当领导者只重用自己印象良好的人员时，危险的种子已经埋下。
我加入美敦力的首要目的，是要建立一个优秀的领导团队，把美敦力建成一个伟大成功的企业，但像五年翻一翻这样高速的增长率是不可能靠我一个人创造的。
建立顶级的团队对于企业达到最终的目标非常重要。
你应该告诉你的队员什么样的团队才是顶级的团队，他们怎样才能各司其职。
一个不能尽忠尽职守的员工必须退居二线或者永远出局。
如果分歧延续，那么就应该尽早解决以确保团队的团结一致。
每个团队中都可能会有不能适应你的领导方式或者是想取代你的人，最好的办法就是让他们尽早消失，在高效、充满热情的团队中不该有勾心斗角的权利斗争。
另外，我认为成长中的企业必须不断地更新自己的管理队伍，而且这应该通过内部领导的快速发展和不断的外部人才的输入来完成。
很少有哪家企业仅局限于内部培养的领导人就能创造出非凡的业绩。
一开始，美敦力的员工仍然担心外来者会限制内部成员的机会，会改变公司的文化。
但结果是，这个日益强大的组织给每个人都创造了更多的机会，新的外来者也积极地执行美敦力的使命和价值观。
服务于所有的利益相关者
最近几年，衡量公司及其领导的首要标准已经改变，新的标准是：
报告中披露的业绩与股市的预期。
过度注意短期效益忽视了评判一个企业业绩好坏与否更为重要的指标：
公司服务客户的能力如何，是否取得相应的市场份额，市场成长速度如何，员工能力和激情发挥到哪种程度，该企业有没有从供应商或社区得到的支持，还有该企业与政府组织的关系如何等等。
在这些基本的商业领域取得良好的业绩，需要付出的努力远比对经营利润的追求要多。
评价领导成功与否应该看：
他有没有很好地服务于每一位利益相关者，这被称之为“利益相关者模式”。
利益相关者包括：
顾客、员工、股东、供应商和社区。
我非常赞赏这种做法，并开始在自己的企业中加以运用——这并非利他主义，而是它确有其用。
很好地为所有利益相关者服务是创造长期业绩的最佳途径，也是使公司不断成长的秘诀之一。
看看“利益相关者模式”是如何指导强生公司（Johnson&
Johnson）和默克公司（Merck）走向辉煌的。
几十年来，强生的成长和成功都是由“信条”（TheCredo）所驱动，这是一个明确的使命宣言：
强生有义务为所有的利益相关者服务。
信条指明了所有的利益相关者：
医生、护士、医院和消费者。
当因为商店出售了被人掺入了氰化物的泰诺，造成了几起死亡事件后，公司CEO伯克（JamesBurke）根据公司的信条寻求到最合适的解决办法。
强生公司通过解决这次棘手的危机而赢得了大众的尊重。
乔治·
默克（GeorgeW.Merck），默克公司创始人的儿子，告诉他的员工，“我们要永远记住：
药品是为人而制的，而不是为了利润，利润是随之而来的。
如果我们牢记这一点，我们就不会失败。
我们记得越牢，效益就会越好。
”默克的目标是：
我们的业务是为了保障和提高人们的生活水平。
正是这个目标，奠定了默克作为世界药品领头羊的地位。
一些管理者错误地认为，为所有的利益相关者服务会导致公司的股东价值受损。
强生和默克的例子就强有力地驳斥了这种论点。
服务于公司所有的利益相关者，才能使公司持续增长，才能使股东永远受益。
原文经许可摘自BillGeorge所著AuthenticLeadership一书，该书中文版《诚信领导》由世纪波文化发展有限公司/电子工业出版社2004年登记版权。
英文版由J0hnWiley&
Sons,Inc出版。
王成、顾澄清译。
BillGeorge是世界领先的医疗技术公司美敦力的前任董事会主席和CEO。
范文四：
论企业诚信
诚信是中华民族的传统美德。
在现代社会，作为最起码的商业道德，诚信愈显重要，历久弥新。
诚信不仅是一种品行，更是一种责任；
不仅是一种道义，更是一种准则；
不仅是一种声誉，更是一种资源。
做人和企业经营的最高理念、最高规则、最高能力和最高境界是坚持诚信，是至诚至信，也是做大作强的成功法则和制胜之道。
企业竞争归根到底是企业的信誉和服务的竞争。
诚信犹如根，缺乏诚信约束，企业如同无根的树，只能枯萎。
诚信与时俱进，已从理论道德的范畴提升到技术建设的层面。
诚信是立业之本，是竞争立于不败之地的法宝。
以诚信为核心的企业文化、“质量树品牌，诚信立伟业”的战略方针是恒大的核心价值观。
诚信是有社会责任感企业的基本特征。
诚信对待合作伙伴，才能实现共赢发展，形成良性互动。
对企业忠诚，具有高度的敬业精神和事业心，遵守公司的各项规章制度，为公司多做贡献是员工诚信的具体体现。
诚信是建设和谐宽松人际关系的必要条件。
优质的产品是对客户最大的诚信、产品质量的好坏事关企业对消费者的诚信。
诚信经营贯穿于经营的全过程中，以实际行动、文化建设、培训提升等各种方式，教育员工诚信守法、规范经营，提高诚信意识，形成“诚信为本，守信为荣”、“守法光荣、违法可耻”的良好诚信守法的环境。
以诚信为核心的企业文化伴随创建“百年恒大”的全过程。
诚信是一种素质，也是一种能力。
是一个人为人处世的第一品质，也是我们修身立业之根本。
一个人的人品直接决定其对社会的价值。
就个人而言，诚信是高尚的人格力量；
就企业而言，诚信是宝贵的无形资产；
对社会而言，诚信是正常的生产生活秩序；
就国家而言，诚信是良好的国际形象。
诚信是由“诚”和“信”两个概念组成的。
诚，指真诚、诚实；
信，指信任、信用和守信。
“诚”与“信”合起来作为一个科学的道德范畴，是现代社会的产物。
诚信是根，诚信对待客户，是企业生存和发展的伟大根基。
企业信誉和形象的树立，依赖三个要素：
产品质量、服务质量、信守承诺。
诚信胜于一切雄辩。
如果说“诚”强调的是个人内心信念的真诚，是一种品行和美德，那么“信”则是诚这种内在品德的外在化显现，是一种责任和规范。
诚信带来企业与员工的共同成功。
成功的领导勇于承担责任，承认错误。
诚实守信是企业无形资本。
将诚信贯彻到企业文化和企业理念中可以树立企业形象，构建企业经营管理模式，扩大企业影响，增强企业吸引力和凝聚力。
诚实守信是赢得尊重和友善的重要前提条件。
没有员工的诚信就没有企业的诚信。
营造诚信的氛围，制度建设不可或缺。
制度是对绝大多数讲诚信员工利益的最大保障。
构筑“诚信恒大”要抓重要的关键环节。
企业公民企业诚信价值观的体现，履行社会责任是恒大诚信发展战略的重要组成部分。
诚信要求以求真务实的原则指导行动，以知行合一的态度对待工作。
诚信为本，要善于摆正自身利益与企业利益，眼前利益与长远利益。
诚实劳动，关心企业发展，遵守合同与契约是员工忠诚于企业的基本要求。
树立精品意识、诚信意识、责任意识、服务意识是维护企业信誉的具体要求。
保守企业的秘密是员工诚信的基本准则。
专业能力和诚信标准是构建企业信誉的基本行为准则。
进行工作决策时，坚持以事实和数据为基础，正确认识和评估风险。
诚信是能力的基础。
诚信的意义随着时代的发展，为企业注入了新鲜的活力，客观上是经济一体化的强烈要求，主观上又是企业生存之必须。
诚信伴随着时代的脚步，不断地充实着完善着内在的涵义，它所传递的是日臻成熟的聚人气、振人心、强实力的信息。
员工要把诚信精神渗入到工作的方方面面，忠诚敬业，守信守诺，做一个受人尊重的人。
诚信之人坦荡的胸怀，光明磊落的气度、高度的自信能够赢得人们的好感和信赖，说话才容易取信，做事才容易成功。
反之，待人虚伪，说大话、空话、套话、假话、见风使舵、阴奉阳违、敷衍塞责、诿过于人等等，就是使人唾弃的恶劣作风了。
企业员工生活在社会中，总要与公司领导、同事、客户和社会发生千丝万缕的关系。
处理这种关系必须遵从一定的规则，有章必循，有诺必践；
否则，员工就失去立身之本，企业、社会就失去运行之规。
诚实是内在的品质，守信或讲信用是具体行为中的表现，是我们职业道德的基本规范，是修身立业之本，是我们每位员工在职业生活中处理人与人之间的关系的必然要求和道德追求。
根据工作的范畴，诚信也有不同的对象，如对社会诚信、对政府诚信、对金融机构诚信、对合作单位诚信、对客户、业主诚信、对员工诚信等等。
如何有效地在各项实际工作中深入贯彻“诚信”的理念，对于进一步促进恒大快速健康发展、铸就恒大百年老店具有至关重要的意义。
诚信是具体的，不是抽象的。
要把诚信放到社会生活的现实中去考察，仅仅简单、抽象地理解诚信是不够的。
说诚信是美德，但如果诚信中一点智慧都不含，那就很难成为美德。
诚信是企业品牌的基石。
恒大坚持诚信价值观，全方位深化诚信产品质量文化、诚信经营发展文化建设，以切实有效地具体行动，成就百年基业的“诚信恒大”，使企业焕发出永恒的青春与活力。
论企业作风
企业作风突出变现在恒大的规模扩张时期，在土地取得
升级会员 