决策流程制度文档格式.docx
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（一）工作流程
层级
公司级
流程名称
公司决策流程
关联部门
集团公司
总经理
各事业部/
子公司
各管理板块
节点
A
B
C
D
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
（二）各关键节点要求
任务
任务程序及重点
时限
责任人
相关
依据
提出需要决
策的申请
C2
公司各职能板块、各分支机构、事业部根据公司自身的职责权限，有文件依据或授权的一般类事件可自行决策。
根据具体情况而定
各相关板块负责人
1.职责权限
2.集团及公司相关管理制度
超出公司授权的需要决策的事项，由各职能部门、分支机构、事业部内部先进行充分的讨论并达到共识，形成文件上报公司决策层进行决策。
任务重点：
提出需要公司决策的事项，内部必须充分讨论、沟通。
方案拟定
D2
由职能管理板块负责人从自身专业角度对需要决策的申请文件，拟定供领导参考选择的方案。
根据具体情况而定，最多2个工作日
各职能板块业务负责人
2.相关法律法规
对于有规定的判断性决策（同意/不同意）的可直接拟定报批意见。
半个工作日内
非判断性决策给出的方案必须有两个以上参考意见
决策请示的
审批
B3
A3
由各职能口负责人对决策报告进行审核，并进行必要的修正和补充，上报公司总经理审批。
各口负责人
1.决策
2.决策权限
由公司总经理对上报的决策报告进行审批或授权审批；
超出权限的上报集团审批。
一般不超过5个工作日
1、需要决策的事项若属于常规判断则直接决策。
2、非常规决策，需要对标。
重大决策的决策过程
D5-
D8
由各业务口、事业部根据决策事项安排组织对标学习。
学习对标流程
由各业务口、事业部召集有关行家、主责部门和相关部门负责人、对标人员会议，进行方案的可行性论证评估和论证，并探讨决策优化意见。
对标结束后3个工作日内
各对标单位负责人
1.对标报告
2.职责分工
由职能口组织对决策意见存在的风险，再次讨论危害性。
决策确定后3个工作日内
对于决策讨论认为仍不能形成初步决议的地方，需要再次对标、论证。
讨论遇到的问题
执行决策意见
D9
根据公司总经理、集团公司对决策申请上的批示意见，由综合部整理，并下发到请求决策的单位执行。
2个工作日
综合办公人员
批复文件
决策请示的批复下发要及时，审批意见要具体，执行部门要按要求执行到位。
各申请决策板块负责人
跟踪执行
D10
执行决策过程中，如有意外问题产生，则由相关部门、事业部，进行书面反馈。
3个工作日
各执行单位负责人
反馈信息
各职能部门、事业部针对反馈组织研究，拍板。
职能部门
决策意见
第三章实施办法
五、实施办法
（一）学习对标
1.名词解释：
学习是读书、观察、思考，对标是看别人如何做，总的要求就是以开放的心态大胆走出去，深入细致地选择业内典型开展对标。
2.对标的目的
结合当前决策过程中遇到的瓶颈，选择先进企业或“管理单元”进行对标。
3.对标管理流程
序
工作说明
过程资料
由对标负责人根据需决策事项明确此次对标任务。
《对标实施方案（含实施计划）》
对标对象选择要分析其优势和与对标问题的相似度。
由对标负责人确定对标小组成员的组成。
确定对标计划，包括对标问题、对象、时长，对任务进行明确分工。
《对标实施计划》
对咨询、讨论全过程带着问题针对性的对标。
达到对标预期目标，整理起草对标报告；
没有达到对标预期目标，需重新开展对标。
根据对标分配计划提交个人所负责任务的对标报告
《对标记录表》
由对标组长组织对标情况汇总，组织分析讨论，形成讨论意见。
《对标报告》
（二）专家当政
1.专家当政
是要请既有扎实理论功底，又有丰富实践经验、透彻掌握业内规律和案例，还敢说真话、能发表真知灼见的人来做企业的决策者；
2.专家选择及辨别
（1）专家泛指能提供比较专业参考价值的单位、个人、熟悉相关业务的岗位工、咨询机构等，不局限于具体的人、岗位。
（2）内部专家必须是在此环节最懂行的人。
3.赋予专家权力
（1）对于对标结论、专业层面的决策权赋予相对较大决策建议权。
（2）在专业层面决策时，“专家组”的意见必须占主导意见。
若专家组与集体意见相左较大时，执行反复质疑程序进行论证。
4.专家当政的工作程序
（1）所有需要决策的事项必须从公司内部抽取内部“专家”，专家不局限与员工或领导，参与决策的论证。
（2）涉及专业问题对标需抽取公司内相对专业的人员参加对标，并由其向外部专家对标专业问题，对标结论中提出决策性的专业建议。
（3）涉及决策的初步确定必须经过集中讨论，留下专家的决策参考意见。
（三）反复质疑
1.反复质疑：
不仅要一个问题找多个专家，更要耐心听取一个专家的多角度分析，以透视其说话的立场和目的，不轻信任何观点，也不轻易否定任何观点。
2.反复质疑流程
说明
1.整理专家的不同意见或看法；
2.咨询对标其他单位意见验证；
3.本公司专业人员意见收集；
（若外出对标应有针对性的提出自己的疑问。
）
《对标意见汇总表》
1.公司专家必须参与质疑，并重点提出质疑意见。
2.未达预期的需会议研究。
整理专家意见形成初步决定，为论证提供论点
根据初步意见进行论证，论证通过后形成最终决议，未通过需整理分析原因及问题点重新对标。
通过论证后得出结论，再组织一定范围的会议集中讨论，将讨论最终结果整理汇总，并由参与决策人员共同签字确认后归档。
3.所有重大决策（主要指需要对标的决策）必须执行反复质疑：
即：
对于决策过程中已经初步形成或即将形成的意见或决议进行质疑程序。
4.反复质疑适用于没有固定的“法律”、“政策”“文件”约定，或“未知”、“不确定”、“不知如何决策”等事项决议的质疑；
不适合已有固化流程（或制度）约束的内容。
（四）推倒扶起
1、推倒扶起：
自认为确定的假定成不确定，走确认再确定程序，直到把各种疑惑弄清、搞透，把各种不利因素化解消掉。
2.推倒扶起流程
（1）对于已研究确定的事项对仍有疑惑的部分按照按照反向不成立的思路进行讨论或验证。
（2）二次确认的重点是：
已确定的决策（即：
即将执行的决策）中疑惑较大的部分。
如：
不可控的风险。
（3）形成决策风险台账。
通过推倒扶起流程后必须对：
决策产生的最好的效果、最差效果（或最好收益、最大损失）、可能存在的不可控因素极其应急措施进行明确
责任人：
决策发起人时间：
程序确定后3个工作日
频次：
决策/次督办单位：
综合管理部
考核：
未落实，考核决策发起人2分/次。
（4）决策经过“推倒扶起”形成后，必须按照“五定”原则确定执行计划。
（五）可知可控
1.可知可控：
向最好处努力，往最坏处打算，确保想到的未必会发生，发生的一定要想到，最坏的局面处理得了，最坏的结果承受得起。
2.决策要求：
所有决策必须做最保守的设计，要以财务核算为抓手，全面指导经营管理向最好的方向发展。
3.可知可控工作流程
层级
可知可控流程
4.关键节点管控
节点
执行过程中的意见反馈
C1-C2
执行过程中，如有意外，则由执行单位向职责承担部门提交反馈。
1.决策意见。
2.解决方案（或意见）
D3
职责承担部门结合决策意见、执行反馈进行核实、分析，对发生的问题进行讨论纠偏，并提出具体的解决方案（或意见）上报公司总经理审批。
（见附件2）
职责承担板块负责人
B4
权限内，由公司总经理审批。
视情况定
A5
权限外，由报集团审批。
执行情况总结
D6
由职责承担部门结合决策意见，对意见的落实情况进行阶段行跟踪。
根据决策节点
督办员
1.任务督办
2.批复意见
3.决策执行总结（见模板）
C7
决策落实完成（或项目结束）各职能部门、事业部、要及时对执行的结果进行总结，报职能管理口完善。
完成后一周
各事业部、子公司
职能管理口根据总结报告，进行补充完善，形成综合的书面总结报告，报公司总经理审阅。
各职能管理口
总结要及时、具体、客观，要有依据。
注：
职责承担部门指承担相关管理板块职责的管理人员。
（六）实施细则
本制度属于通用性制度，涉及具体差异性操作参照《XXXXXX公司重大经营决策实施细则》中相关程序执行。
第四章落实措施
六、落实措施
为深入落实“决策流程”这项管理工具的运用，公司将对决策流程落实以奖励为主、处罚为辅，全面推动此项工作的开展。
（一）执行要求
1、各单位必须严格按照决策流程落实，凡是未按照决策流程程序要求执行的视为无效决策。
2、决策流程的执行必须强调决策的质量和效率，必须在规定的节点内完成相关流程工作，同时必须保证工作的质量。
规范操作、留下痕迹、决策过程合理合规、决策意见可执行性强。
责任单位：
各相关部门完成时间：
流程规定时间
执行频次：
长期执行督办单位：
标办
考核措施：
未落实或应付支差按照“执行力”或“假虚浮”执行考核，造成重大损失的按照《三政管理规定》追责。
3.执行决策流程事前必须统一到行管部备案（见备案表），决策确定后1个工作日内需要将决策意见报送综合管理部。
各相关部门备案时间：
对标实施开始前
1次/事项督办单位：
未落实每次考核2分
4.对于管理创效方面，根据创效成效每季度由决策申请单位提出核算申请，由核算人员进行核算，班子研究后联系降本创效奖励。
次季度首月
（二）培训要求
1.决策流程总体制度下发后一周内由综合管理部负责组织培训学习。
综合管理部完成时间：
文件下发后一周
1次/制度督办单位：
未落实或未按期完成，按照“执行力”考核联系处罚。
2.涉及各专业部门起草修订的决策流程自制度由归口业务部门负责组织培训学习，并在一周内组织学习传达。
各专业部门部完成时间：
（三）考核及排序
1、由标准化办公室每季度对各部门的培训、执行情况、执行效果进行监督，设定基础分100分，公司六个部门进行排序。
考核办法：
按照六个部门最终得分，第一名奖励部门负责人100元、第二名奖励50元、第三名、第四名不予奖励，最后两名处罚50元、30元。
（排序最后，但得分＞90分的不予处罚）。
2.按照上述规则执行奖罚，此管理工具落实情况联系公司月度标准化综合排序。
第五章附则
七、本制度自2019年1月1日起开始执行，试运行3个月，试用行期间只执行奖励，不执行处罚。
八、本办法由综合管理部负责解释、修订、完善，非紧急且制度缺陷，制度运行三个月进行优化。
河南XXXXXX软件科技有限公司
二零一八年十二月二十日
附件1：
决策事项申请及意见审批单
编号：
HLF-SQXXMD00X
申请单位
申请日期
申请决策事项
1.事项（问题）简述：
2.必要性及可行性（论证）情况：
3.申请决策的内容（意见或建议）
部门负责人签字：
职能口意见
备注：
综合部意见
总经理意见
（班子意见）
是否需要对标
附件2：
对重大策意见审批表
重大决策意见审批表
HLF-
日期
决策内容
对标报告（附）
对标小组意见
职能口
决策风险评估
集中讨论意见
总经理意见（最终决策）
附件3：
决策意见执行反馈跟踪表
反馈部门
反馈意见
职能口核实情况
职能口讨论
意见
决策修订意见
附件4：
对标实施方案表
对标主题
对标日期
对标目的
对标对象
对标对象的优势和可比性
对标小组成员
专家组成员
对标实施计划及任务分工
分工
时间要求
完成标准
考核要求
附件5：
对标记录表
对标任务
对标概况
结论及建议
附件6：
对标报告
一、问题描述（事情经过）
二、对标目的
三、对标小组成立及成员
四、对标单位情况
1.对标时间
2.对标单位情况
五、对标情况
1.对标内容
2.对方做法
六、原因分析
（即我们存在上述问题的原因分析）
七、整改措施
结合对标内容，对我们存在问题的整改建议
附件7：
对标意见汇总表
对标问题
专家1姓名
专家1意见
专家2姓名
专家2意见
其他对标单位意见
公司专业人员意见
疑问点
附件8：
决策流程总结模板
决策流程总结
决策事项
提交部门
提交日期
执行日期
对标情况
主要把对标单位简述。
对标报告附件附后
决策风险
决策修正
决策产生的价值
可以核算的价值或管理价值
值得总结的经验
值得汲取的教训
升级会员 