万科集团战略规划书Word文档格式.docx

万科集团战略规划书Word文档格式.docx

《万科集团战略规划书Word文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《万科集团战略规划书Word文档格式.docx（22页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

2）科学的决策机制：

科学决策是企业规范运作的必然要求，近年来、万科组织了集团房地产项目审定委员会，在集团房地产业务的项目立项、设计规划等大的决策，逐步推行立项听证机制。

这一制度的建立，有利于提高个公司的市场判断能力和项目操作能力，减少了决策失误。

另一方面，各地公司在长期的开发中都积累了相当的经验教训，通过决策论证这一方式，能够充分发挥集团整体资源优势，促进资源共享。

3）由多元化转向专业化：

包括房地产开发企业在内的许多新兴企业，在发展历程中，都经历了一条专业化向多元化渗透的路子。

万科八十年代以做贸易起家，之后、经营范围越来越广，贸易、加工、文化、房地产等。

九十年代中期，万科开始由多元化向专业化的调整，以今年8月下旬出售所拥有的万佳全部股权为标志，宣告经历多年的专业化战略调整全部完成，真正的“加法”也从此时开始。

1992年，住宅业占万科经营份额的25%，到2000年底，住宅业上升到96.5%。

经过十几年的发展，万科成为国内房地产界的第一品牌，但从商品房开工面积来看，万科占的比例并不高。

横向比较，从销售额上看、万科远远落后于同在八十年代成立的海儿、康佳、三九。

多元化经营、业务构架的觅食，使万科走了弯路，所以万科这几年一直在做“减法”。

从多元化经营转向以房地产为核心的专业化经营。

1998年开始，万科进入了调整后的经营扩张阶段。

同时、万科的核心竞争力正面临挑战，市场营销与物业管理方式被模仿，现在万科需要形成新的核心竞争力，并且形成区域垄断。

2.万科的问题

对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素，不同于许多从国企改制过来的房地产企业，万科在管理上少了许多国企通病，但在某种程度上缺乏政府的“关爱”。

万科所获得的可开发土地，较多的来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。

这一策略固然给万科带来了巨大的收益，其不足之处也很明显。

1）城乡结合部的开发战略下，万科利用物业管理的优势和娴熟的市场手段，开发适合中等收入消费者的商品住宅小区，因此、万科善于“造势”，并形成积聚效应，带动周边市场。

但得益更多的是周边市场，而万科却在多个同行包围中只能另开辟战场。

2）乡结合部的开发战略，要求更多的配套建设。

考虑到离城市的中心商业区较远的情况，为了提高吸引力，万科不得不背起“企业办社会”的包袱。

城乡结合部的开发战略对于万科的地产经营其实很“累”。

3）导致万科“滞胀”的另一个因素是管理效益，万科十多年的发展历程，有两次大的跨地域发展高潮，一是以在多元化业务结构下的全国化扩张，结果是外地经营机构连续暴露问题，最后不得不收缩业务。

再则、是以地产业务为主导的跨地域发展，在全国各地陆续部署了地产项目，资本形式各异。

效益参差不齐，一定程度上也影响了万科的整体效益。

除了骨干业务，贸易、工业、影视等业务还占据了万科相当一部分资源，其中、有的业务基本上不产生盈利，对万科来说，从92年开始的业务转型、除了以增量投资的方式提高地产的业务外，对其他业务的“减法”调整却显得十分薄弱。

4）万科这一套专业化程度极高的运作模式对人才的培养，提出了很高的要求，万科养就了自己独特的企业文化。

万科职业经理层的造就、万科物业独有的品牌效应以及万科地产跨地域开发取得的成功是万科企业文化精髓的体现。

3.万科集团未来的经营管理模式设想

1）经营专业化

万科集团选择房地产为核心业务，既是商业游戏规则对企业发展的客观要求，更是集团决策者价值观系统的必然反映。

万科在早期的发展过程中，先后尝试了若干类型的多元化业务，曾一度拥有“九大支柱业务”。

当然、由分散经营风险的作用，随着市场竞争的日益激烈，多元化业务使万科应接不暇，甚至顾此失彼。

企业要在一个竞争的市场中生存和发展，就必须具有一定的经营优势。

万科作为一家新兴的企业，要获得经营优势，就必须审时度势，了解自身的特点，对现有业务进行有机的整合，有扬有弃。

整合和扬弃的过程，实际上就是对资源重新组合的过程，也是选择的结果。

资源的合理配置和有效利用，是关系企业经营效果的重大问题。

2）住宅市场主流化

主流市场，就是城市人文条件和区位条件都比较成熟的房地产开发区域。

城市边缘路线与主流市场策略并不矛盾，因为城市是一个动态过程，今天的城市边缘明天就会成为主流市场。

然而从企业的盈利要求来看，采取主流市场发展与城市边缘路线，可能更有利于开发节奏的协调和利润流入的稳定增长。

总的来说，万科地产应该在提高业务集中度的基础上，调整当前的发展路线，重视地产的主流市场。

只有参与主流市场的竞争，才能从经营理念、队伍建设、管理操作上成为地产的主流企业和一流企业。

万科常被称为“乡土派开发商”，专门在城市商业区以外开发住宅项目。

万科以“城市花园”为代表的系列品牌，大多建筑在城乡结合部，以其优雅的环境，前卫的人居概念，在市民心目中树立万科住宅的精品形象。

3）财务政策积极化

为了继续保持地产业务的增长，万科公司似乎应该对原有的，被视为成熟的政策进行调整。

应当采取更为积极的财务政策，这几年，万科在财务管理结构上进行了调整，建立了财务结算中心，集中统一资金调度，对于提高资金利用效率发挥了积极的作用。

但是，万科财务效率方面仍有很大的提升空间，就内部来说，可以进一步压缩管理成本；

就外部来说，可以改变过去较为谨慎的做法，积极拓展外部融资空间。

从另一角度来说，如果万科地产的盈利水平远远高于银行贷款利率水平，这发行债券，可转换债券等也是可行的，并且有利于提高每股的盈利水平。

4）产业结构合理化

应当进一步加大内部产业结构的调整，万科除了房地产外，还发展了商贸，加工业、文化传播以及策略性投资，部分业务实际上并不能给万科带来多大利润，但增加了万科不少的管理成本。

万科的业务结构应当进一步向房地产业务集中，比如加工业、文化传播等可以采取合资的办法逐步淡出，因为万科在这些业务方面没有优势可言。

对于万科的策略性投资，也应当采取积极措施予以退出。

因此、在这种环境下，包括万科在内的诸多地产商只能是丢掉幻想，事事亲力亲为，但分工与合作业已成为经济生活的主旋律。

房地产行业也是如此，一方面、专业化程度的高下已经成为开发商竞争力的主要指标；

另一方面，强强携手，密切合作在业内逐渐成为潮流。

管理框架的建立要以公司的战略为先导，以所属的行业及公司的企业文化相协调。

第二部分：

万科集团的内部分析

1.万科的优势

l品牌

l企业文化

l组织结构

l研发能力

l经营管理模式

l战略眼光 

——顾客和潜在顾客对万科品牌的评价都较高

市场一般公众认为万科的优势在于住房本身的设计和建筑方面的功能属性；

万科住户/业主认为万科的社区文化气氛和万科的服务很令人满意。

这种不同消费群对于万科优势认同的差异的营销含义是：

一方面可以有利于吸引潜在消费者来购买，另一方面也可以有利于形成较高的住户满意度和忠诚度。

——品牌知名度很高，调查发现万科被很多人很所知道。

（l企业文化

——主要有四点：

1.客户是我们永远的伙伴

2.人才是万科的资本

3.“阳光照亮的体制”

4.持续的增长和领跑

?

客户是我们永远的伙伴

¨

在客户眼中，我们每一位员工都代表万科。

尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。

这是万科一直坚持和倡导的理念。

我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。

l衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。

与客户一起成长，让万科在投诉中完美。

人才是万科的资本

热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。

尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。

我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；

所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；

万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。

职业经理团队是万科人才理念的具体体现。

持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。

我们倡导“健康丰盛的人生”。

工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。

在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。

学习是一种生活方式。

“阳光照亮的体制”——万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”。

专业化+规范化+透明度=万科化。

规范、诚信、进取是万科的经营之道。

我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作。

反对任何形式的官僚主义。

持续的增长和领跑

l万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。

l通过市场创新、产品创新、服务创新和制度创新，追求有质量、有效率的持续增长，是万科实现行业领跑、创造丰盛人生的唯一途径。

l在新经济时代，万科要以大为小、灵活应变、锐意进取，永怀理想与激情，持续超越自己的成绩，持续超越客户的期望。

正是万科的企业文化为他在管理，开发，销销等活动中提供无形的引导，使他们总是关注客户，重视人才，提供员工平等的发展机会，不断实现自己新的目标。

l创新组织结构

——组织结构要根据战略的变化而变化。

万科根据整个项目的生命周期才设立组织结构。

产品线

运营线

管理线

监控线

这样使得专业分工更强，各线集中精力执行专门的任务，每一个过程都得到高度关注。

图1

l研究开发能力

万科专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发出更多的新产品。

如今,标准住宅的4个版本基本成型,已经有超过12个部品实现了工厂化的生产装配,在住宅性能标准方面的创新超过60项.通过创新研究部的努力,万科有几十项专利正在申报.万科产品的创新主要体现在人性化的细节处理上，让业主能在万科开发的房产中享受生活。

这也是万科高度关注客户的体现。

王石说：

“当下的生产方式，大家都差不多；

万科只是管理比较透明。

但我理解的核心竞争力，就是科研、研发以及专利的申请。

”所以万科现在努力地在做研发这一块。

3）财务政策积极化

4）产业结构合理化

l战略眼光

＊战略调整背景：

资源的紧缺，环境污染，公众对环境更多的关注，政府的科学发展号召.

＊战略调整方向：

实现从营销的万科往技术的万科转型

＊所作的努力：

今年7月份我们会在东莞建立万科建筑实验中心，稍后会在上海成立第二个中心。

这两个中心是发动机，也是培训中心。

我们在这里做相关的技术研发，同时对产业链上的合作者进行培训。

如今承担CSR（社会责任）也是一种能力，而且是很重要的发展能力，这算是我对企业公民的新理解。

讲环保，讲可持续，如今不仅是一种责任，也是一种能力，一种竞争力。

2.万科的一些劣势

重视顾客，文化建设，但对员工关注不够，员工满意度不是很高。

各城市顾客的评价不一。

而在万科住户中，深圳的万科住户对万科的满意程度最高，而北京的万科住户对万科的满意程度最差，从而推荐率也最差。

说明在某些城市万科的住房，服务等有待提高。

员工管理满意度

上海，深圳，北京用户推荐率

图3

财务方面的劣势

存货周转率近年来连续下降

2005年为0.54%

2006年为0.47%

2007年为0.41%

2008年上半年为0.17%

速动比率和流动比率连续两年降低

资产负债率连续三年升高

与政府的关系一般

对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素，不同于许多从国企改制过来的房地产企业，万科在管理上少了许多国企通病，但在某种程度上缺乏政府的“关爱”。

万科说获得的可开发土地，较多的来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。

随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。

这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。

正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。

然而基于万科为房地产行业的龙头，在这方面要保持持久的竞争力更是任重道远！

下面是根据万科一些公开的信息作出的一些行业的分析，主要从机会与威胁两个方面分析。

表1万科的机会与威胁分析

一．机会（opportunity）分析

⒈收入逐年增加

2.中国属于发展中国家，房地产行业属于增长型行业，发展空间大。

3.中国人口数量庞大，对商品房青睐。

4.住房贷款环境相对轻松，有能力买商品房的人数在上升。

5.随着市场的日益成熟，消费者的房地产开发商品牌意识必将逐步提高

6.万科以软性服务方面著称，也迎合了中高档房产消费者的需求

7.万科品牌形象十分丰富，为进一步塑造和强化品牌也创造了条件

8.沿海地带很多还有的地方有待开发，商机无限。

二．威胁（threats）分析

1.与中国海外在品牌方面竞争性太强，两者无论在功能性及形象性属性方面都具有较高的雷同性。

2.万科品牌形象没有完全在不同的消费者群中完全保持一致，在品牌的一贯性仍有不足。

3.万科品牌形象十分丰富，但也同样带来品牌缺乏核心的问题

4.合生创展、富力地产、雅居乐地产等一些竞争对手发展也比较迅速，保持持久竞争力必须拥有自己的特色。

5.中高档房地产市场上消费者对开发商的品牌意识逐渐加强，对产品的设计要求也有所提高，这一方必须加大对科研的投入，以满足日益时尚的消费者的口味。

6宏观上，.08的金融危机对全国房地产业造成巨大的打击，许多竞争对手都以降价促销。

7.自然灾害的可能性（如地震，洪水等）

8.生产成本的增加以及全球因金融危机造成的普遍购买力下降。

9.政府法规一些变化。

3.给万科的一些建议

关心企业内部员工，注意给员工创建一个竞争与和谐并存的内部环境，给员工创造一个“满意的家”

加大对各大城市（特别是一些满意度不高的城市）的售后服务以及一些增值服务，努力提高顾客的满意度

实施积极的财政政策

多与政府协商、合作，努力创造双赢的局面

第三部分：

万科的外部环境分析

万科集团外部环境分析的五力模型：

1.供应商的议价能力

房地产企业的供应商主要是出让土地使用权的政府部门、金融机构、建材供应商以及提供人力资源的个人和组织等。

政府（供应商）由于土地资源的稀缺性，加上调控房地产市场的需要，与房地产企业的关系是一种近乎不对称的关系，处于主动的地位。

房地产企业，必须有良好的业绩、雄厚的实力、完善的服务以及广泛的社会影响力。

房地产业属于资金高度密集型行业，目前我国房地产业融资渠道单一，主要依赖商业银行的贷款，银行贷款占房地产开发资金总额的近60％。

但就万科来说，该企业目前是大陆房地产行业的龙头企业，企业规模大，盈利能力较强。

因此，在供应商方面来说，不管是批地，还是购买建材，万科都据有相对主动的地位。

另外，现在整个经济的供过于求的现状也决定了供应商的议价能力较弱，这对万科来说是比较有利的。

2．购买者议价能力

购房者的经济收入状况

购房者的整体经济收入状况在很大程度上决定了楼价的多少。

一般来说，购房者一般都是买在自己经济能力范围内的楼房

购房者的心理预期

购房者对楼市的心理预期方面也在很打程度上左右着房价的发展。

例如，最近楼市的低迷，消费者对楼市信心下降，导致消费者购买楼房数量总体减少，致使开发商不得不采取降价或促销的方式进行兜售

国家政策对购房者的影响，从而使购房者的行为进一步影响到楼市

国家政策的调整对与购房者的影响还是比较大的。

而购房者因为国家政策的调整而做出的某些反应又大大的影响了楼价。

例如，最近国家上调银行存款利息，导致有些原本计划买房的消费者选择了把多余钱放在银行，也有些准备贷款购房的人由于利息的上调导致需要多付贷款利息而取消了远计划。

这样一来，楼房的总需求量也会减少，同样的，在供大于求的情况下，也必定会影响房价

部分炒房团的行为对楼价的影响

炒房团大量购买购房，然后囤积居奇，以低价购入楼房，高价卖出，这样也会对楼价的波动起到一定的影响

小结：

建筑这个产品，是一个交易金额巨大却又几乎是人人必需的一个产品。

所以，每当购买者需要购买的时候都会极之谨慎又小心。

他们在购买这个产品的时候往往都会进行深思熟虑，然后再观望一段时间，时刻关注价格的变动情况，最后才做出购买行为的。

因此，在建筑这个行业，购买者的的议价力量对这个行业的影响还是很大的。

3.潜在的进入者分析

潜在的进入者能否进入，主要取决于行业进入的壁垒，通常包括：

规模经济、产品差别化、资金的需求、转换成本、分销渠道、技术优势和政策因素。

规模经济：

2008中国房地产百强研究报告披露，综合考虑企业规模性、盈利性、成长性、偿债能力、运营效率和纳税六个方面的20个指标，万科企业股份有限公司位列房地产企业综合实力第一。

万科集团规模遍布全国。

产品差别化：

万科的特色是专业的追求永无止境。

万科产品中最具特色的建筑是“情景洋房”，该产品已经获得了国家专利，其层层有花园或露台的设计，让人感到与自然更亲近，居住更舒适。

万科居住建筑从规划设计到材料技术都做了深入实际的研究，关注质量，关注技术，关注创新，从而可以更有效地关注客户。

从1992年开始，万科就先后在各地推出大规模居民住宅小区，凭借规模优势，万科引入了国外先进的规划设计理念，使得配套完善，并且注重营造环境和社区文化，强调人与人之间的亲情与沟通，使品牌的整体风格越来越成熟细致。

而在大部分住宅仅仅限于规划、建筑、建材、质量等环节时，万科已经开始从理念和实践层面去关注、探索住宅的可持续发展研究。

资金的需求：

万科集团资金雄厚，在证券市场上知名度高，品牌名誉高，投资者青睐，具有较好的融资能力.

转换成本：

万科在价格与产品上的的优势，消费者转换成本高。

分销渠道：

下调商品房价格以促进销售，以特色的建筑吸引购买者。

技术优势和政策因素：

为控制房地产开发投资规模；

进一步强化和完善金融调控政策，严格控制房地产开发贷款过快增长；

合理控制土地规模，完善土地监管政策；

合理控制投资规模，保持房地产开发投资稳定增长。

政府为防止房地产投资过热，对政策上对潜在进入者有一定的限制。

综上：

万科集团在房地产行业中，其竞争优势非常明显，一般潜在进入者对万科不会造成很大的威胁，而且万科在资金以及在融资以及价格各方面的优势，对潜在进入者造成威胁。

4.万科房产的替代品分析

1）经济适用房

（1）特点：

价钱便宜，大概4000多/平米;

为收入低下的人所建;

需通过申请审核;

简单实用,注重功能,而非效果

（2）申请条件：

政府有明确规定,其中之一是家庭年收入6万以下（在深圳）

（3）目标顾客：

收入低，无居处的家庭。

而万科的目标市场是有