A群《中小企业成本管理现状反思一》讨论会现场实录文档格式.docx
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制度不完善，造成上传下不达
沪-范*成本抛出了“资金、储备、管理、人才”四个维度的观点
关于这个大家有了不同的理解：
我公司后二项非常薄弱。
太原-一日-采购：
我觉得专业的采购更缺乏
西安-棋子-成本：
作为成本管理这几个是相辅相成，缺一不可
谈到正确对待企业优劣势
沪-范*成本：
优劣不是绝对的
比如提到管理制度不齐全，但你又会觉得垂直管理简单
说到这个问题我想大家都会有个概念，说自己企业劣势的话一大堆，说优势的话一时半会想不起来
然后我们看看哪些是需要我们保留的，哪些是需要我们将其转换为优势的
广东-霜*成本：
其实优劣应该是相对的，看站在那个角度看
大多数有的假如是持续企业呵呵。
PDCA的执行也是个问题啊，时间，人手，主观抗性
2、现有工作资源现状；
制度（管理）方面
郑州-kevin-成本：
地产公司的流程文件大都流于形式，不能用于实战，不能用来实践。
我们缺少一个本公司特色的部门业务操作手册。
该手册涉及该部门所有业务工作所需要的表格、表单、原则性文件等。
员工都按照手册要求对内对外进行工作，才有可能看齐标杆。
我认为相当的重要
其实各个公司都有自己的流程和手册只是职员的职业素养和执行力不能匹配
否则在谈判和溢价能力上都有问题合适最重要但是要找到一个合适的就需要10个甚至更多来支持这样就有一个如何开发扩充资源的问题
资源的关键是整合自己的所有可以利用的资源为自己的项目创造更多的有利资源
就像管理一样，管理的解释只有一个，可是管理的方式却很多，适合自己的才是最好的
我的意思是我们呢如何去创造更多的资源
我觉得制度是基础
创造是从无到有的过程，而现在我们更多的是连总结都做不好，就像蓝博老师刚才说的那句话适应、完善，避免眼高手低
所谓执行自觉是一方面当时需要从管理制度上完善
北京-兰博*运营：
流程制度螺丝钉才是不败的核心竞争力稳定与持续。
人力资源千奇百状，你不能要求所有的人都跟你的想法一样，怎么办？
制度吗？
还是什么
福建-MAX-成本：
老板是制度最强力的破坏者
北京-Aa-技术：
没有制度还执行个屁啊
一言堂的老板决定着自己的未来
实际上中小型地产最常见的就是这个问题。
因为他的管理宽度是比较窄的
其实管理制度可以狠简单很小身边都有制度我们都认为是那些很复杂的图和字才是流程比如一个文件交接的制度真正能认真执行的人有多少
我发觉其实我们在管理制度，这一块可能最多的是不缺少制度，缺少执行，如何保障执行也许是我们可以引申下去可以考虑的
怎样的执行最好？
前面有萝卜，后面有棒子
我现在就特别困扰采购如何建立考核机制
采购的绩效考核问题？
对
蚂蚁在就好了
沪-范*成本（118103431）举例
此时，根据大家的发言，理出了一条线脉：
制度——执行——奖罚和考核
在这根线上，其实是末端的缺失，造成前段的形同虚设（奖罚与考核缺失，造成执行力相对差，从而造成制度建设形同虚设）
讨论后，谁有关于健全的考核和激励制度，请共享
后端往往也是流于形式
深圳-烽火*成本：
小企业连kpi都没有，别说bsc了
太原-一日-采购：
管理的根本就是调动人的积极性
很多大地产都再搞制度搞执行力
小企业很多存在裙带关系，这块也是阻碍奖罚真正实行的主因，因为有典型了，其他也就免疫了
更多小企业，不是靠平台留人和待遇留人，很多时候是感情留人，也就是大家在企业呆习惯了，都成朋友了，这个时候高严厉的考核，人都留不住了
支持烽火
要想更高发展必须严格
所以，在小企业里推行严格的考核体系，很多时候很难，因为企业本来就是靠人治，考核相当于法治
烽火所以那些小企业永远做不大，永远活在感情当中
是的，这个是现实。
我赞成法制
北京-长风-工程：
要长大必须要法治
必须法制
市场是残酷的，讲究优胜劣汰。
我倒是希望高严厉的考核。
更高的薪酬，要的就是最优秀的人
我比较崇拜商鞅的法家
烽火老师提到的也是我们不得不面对的现实
小企业要想推行考核，那必须要有激励，也就是给考核后面跟着高激励
还是公司的发展规划吧希望在利益的前提下做好自己的品牌，小企业小办法处理
其实大家可以看一下秦国的成长过程我觉得就向一个小企业的成长
总结万科的根本经验时，王石讲了“四个一”：
选对了一个行业；
建立了一套制度；
培养了一支队伍；
建立了一个品牌
人力资源
管理，首先是人，人力资源很重要。
人员方面我觉得好的采购比较少
蚂蚁是个很好的采购
分工没有那么细是的有选对人、跟对人这几个方向因素吧？
人员素质跟管理精细程度有关系，人员水平不够，那管理就粗放些
很多公司的高层都在抱怨自己员工的执行力差。
问题出在哪里？
问题出在缺乏激励机制上。
大公司靠企业文化拉动，小公司靠人的管理推动，但是公司的分配制度基本上维持在过去国有企业的大锅饭水准。
招更厉害的人呢确需将帅之才才高效；
内耗曹操管理之道......
都有内耗啊
1+1不等于2
成都-Abeni-成本：
我认同这样的理解
作到一个萝卜一个坑
个人能力不同意团队精神意识不好忽视
广东-郑-工程：
对，不要过分强调个人能力，皇马的没落就是典型例子，
北京-长风-工程：
小公司的领头人一定要能力出众
切尔西主帅就是个很好的例子，走到哪里，就把冠军带到哪里
支持
下面的人员要根据岗位特性来挑选专业能力，不需要全才和个个都是精兵强将
成本管理要求个人能力
岗位配置
团队精神
我是觉得大企业是看成本管理需要配置岗位，而中小企业可能得结合你企业个人能力来配置岗位，从而形成团队作战能力，可以这么理解么？
西安-棋子-成本：
这个表里面个人能力大于团队精神？
对吗？
是啊各个舵手很关键
而不应该是普通员工，小公司没有足够的资本来吸引大面积的高能力的人
从而形成团队作战能力
以上是7月30日我们夜谈的主要内容，其实我们还有两个遗留话题有涉及，但没有深入如：
Ø
“资源——工作环境”：
郑州-kevin-成本
：
有一个更好的设计部把图纸整到位，一个更好的招采部邀请到更好的投标单位，一个更好的工程部协调好关系。
这样的环境？
从哪个层面
或范围
好似不好求同；
kevin的环境
有效、无效资源就是各部门没有做的无用功
刚谈到那个工作环境资源，我觉得与我们关系最密切的肯定是工程部，接着设计部，其次财务、营销
设计部
招采部也厉害
郑州-kevin-成本:
我们成本定位是服务部门为其他兄弟部门做配合做服务的
上海-兔子*成本:
我觉得最起码在心态上定位为服务部门
面对成本管理，中小企业关注重点是什么。
目标成本？
动态成本？
成本超支预警？
签证管理？
预决算管理？
招标采购配合？
那对于我们现在目前状况下我们关注哪些重点呢
昆明-贝子-成本:
关键是底层的技术人员该怎么处理好有些公司流程上的问题,特别是在一些新公司
成都-Abeni-成本:
其实我想知道如果我们有个新项目，我们成本管理工作应该如何从头到尾的开展工作
我觉得我们成本管理工作是可以分为两个方面的，一个是技术层面的，比如成本测算、目标成本编制等等，另一方面是管理工作，就是合同管理、签证变更管理啦或者说如何引导其他部门工作行为（成本方面的）；
前面技术层面可能更多的是体现个人能力或者说是相对是自己有把握做好的
后面的更要体现一个团队的协作能力
而后者是更多需要其他部门或者其他岗位支持，或者说受到约束
嗯，成本部门和其他部门必须要有良好的合作关系才能做好成本控制
兰博老师要不结合你的表格跟我们说说，我们更多关注写什么呢
关注那些成果文件的效率多一些
上次有人谈到成本测算在强大的标准化支持下达到准确度，但我觉得我们现有企业规模、资源支持达不到那么高的准确度，那我认为在成本测算时我们更应将重点放在价格上，数量可能会有所偏差
浙江-黑猫*预算：
突然关于成本数据库讲解的时候提到过。
讨论会后传
第二天群里没来得及参与30日讨论的拈字老大谈了很多想法，特地汇总如下：
上海-拈字*合约：
昨晚的聊天记录，边看边说点个人的意见，算是晚到的讨论吧。
中小企业年营业额50亿以下，项目少于15个。
我觉得这个讨论目标定得不准。
只有一个项目，10万平左右。
营业额5~6个亿，这样的项目也包含其中了。
只有一个项目的老板，与有15个项目5个交工5个建设5个策划的老板相比，显然管理模式不会相当。
我觉得中小地产企业最好排除“独立项目运作”的临时性地产公司。
这样讨论管理才有价值。
独立项目运作的地产公司，老实说基本就是项目运作与项目管理了
中小企业年营业额50亿以下，项目少于15个，具有基本的地产可持续经营条件的地产企业，为中小型地产企业。
这样似乎好一些。
第二个问题，我觉得昨晚讨论的朋友多讨论企业，或者多讨论了象我们这样的打工者面对的局面。
但对地产公司老板的考虑好象比较少。
比如，资金、储备、管理、人才等，这些管理要素，对于年营业额50亿以下项目少于15个，及年营业额给在15亿，项目不少于3个这个区间的地产老板来说，到底应该如何定位如何选择，才是合理的。
这个问题似乎很少有人讨论到。
作为打工者，我觉得也要重视这些问题。
知己知彼，才容易在合作与对抗中求得生存与利益最大化。
这个对于老板与打工者，是一样的道理
拈师的观点我部分同意
上海-拈字*合约：
对于地产企业来说，年营业额50亿以下项目少于15个，及年营业额给在15亿，项目不少于3个，这个区间的管理模式，正是地产公司老板最为尴尬的状态。
收又不好收，放又不敢放。
无论是胆识、魄力、能力、管理，最是考验一个老板的时候，也是最要看一个老板成长的时候。
所以这个阶段，也是地产企业老板最难把握的一个阶段。
对于营业额在15亿，项目不少于3个，项目所处地域相对集中的地产企业老板，他的管理幅度可以比较大。
相对而言，管理层次也就相对少。
大多数的公司员工会感觉老板天天在身边，天天在跟踪自己的工作。
而且老板的思路要要求对员工的影响很大
资金、储备、管理、人才等，这些管理要素，实际上是向老板身上汇总的。
也即，在这样的规模下，老板没必要在这些方面单独投资，只要他的身体健康，各方面照顾到位。
他完全没必要付出这样的管理成本，来追求时髦。
话说回来，打工者也不要指望在这样的企业有“级”的提高。
因为核心的东西都在老板脑袋里。
随着项目数量增多。
交工二个、在建二个、策划二个。
老板就会感觉到精力不足。
也即管理幅度太宽，照顾不过来。
怎么解决，增加管理居次。
正常情况下是增加总一级。
要么是职能总，要么是项目总，或者同时增加。
这个看老板采用的管理模式了。
增加职能总，老板是将操作权下放，决策权仍收在手上；
增加项目总，老板是部分决策权下放；
同时增加职能总与项目总，就是操作权与决策权分别下放，相互制衡。
员工在这种变化中，首先的感觉就是与老板的距离远了。
给老板汇报专项工作，差不多就是自己仅有的与老板直接交流工作的机会了。
这个情况下，资金、储备、管理、人才等，这些管理要素，在企业管理中的重要性开始显现。
这个时候，老板的痛苦抉择正式开始。
一方面要投入很大的管理成本，养活一帮高端的职业经理人，哪怕这样的职业经理人是自己的小舅子。
自己呢，看着这些职业经理人工作，又觉得他们哪个也不见得有多强。
另一方面，老板要主动调整自己，要接受与学会让体系去产生结果。
要学会不是自己思考与工作，而是让体系去思考与工作的全新的工作方式。
这是一个深度痛苦的过程。
回归成本管理话题，对于营业额给在15亿，项目在3个左右的地产公司老板。
成本管理的体系对于他并不重要，甚至成本管理人员产生的数据对于他也不一定最重要。
以他的人脉面，横向取得控制性成本目标，以及将这些目标值落实下去，没有什么难度。
做成本管理的人，可能会觉得的在这样的地产公司管理一无是处。
但实际上，实际的管理过程和要素不一定没有。
只是做工作的人未必看到。
它们如果有，也都是在老板脑子里。
拈师说的很实际啊
无锡-某某-成本：
这个是实际发生的。
也有体会
规模上去了，不可能一个人统管，建立体系，放权是必然的，关键是怎么放而不散，昨天烽火提到的KPI大家有资料的也提供一些上来吧，这涉及到如何量化考核的问题。
小公司，权责利效不对称
可能具体量化指标的界定是比较难的
但是拈师的潜台词我觉得是对的，不同的规模平台对掌门人对管理团队的要求是不同的。
如范兄所言，什么样的掌门人，配什么样的管理团队，这个是基本的要求。
顺便说下kevin兄的操作模式。
管理上关于责权划分，以及标准作业程序等，有诸多的说法。
实际上如果简单一点理解的话，那就是让体系统一思想，然后行为标准化。
企业文化企业文化，它实际上要达到的目标，就是这个
兰博兄这个说法我有保留。
在地产这样的项目驱动型企业，流程和制度作为核心竞争力，有诸多的弊端。
KEVIN兄所说的这样的环境实际上不存在的。
项目驱动型企业的一大特点，就是单个部门很难形成可交付成果，基本上都得几个部门协调才行。
这个与传统企业算是本质的区别吧。
关于合约成本部门的定位，我不太同意定位在服务这个层次上，地产公司的生产过程，决定了合约成本部门不可能仅是服务。
我在很多地方说过了，地产生产实际是代理人生产。
无论是设计顾问还是施工供货等法人主体合作对象，地产企业基本上都是请代理人来完成的。
哪个部门是主办请代理人工作的。
合约成本部门。
哪个部门真正控制了合约执行过程和索赔签证等争议解决过程？
所以将地产的合约成本部门定位在服务上，我个人认为是错误的。
从地产生产的主线来说，策划是产品定位的主力部门；
设计是产品标准定位部门；
合约成本主线为生产代理人选定及执行控制的主办部门。
工程管理部门现在多是进度与质量监管部门。
以这样一个职责分割，地产合约成本部门在生产条线上，显然占据着非常重要的位置。
仅是服务，完成不了公司交派的工作
关于“面对成本管理，中小企业关注重点是什么”这个问题。
我个人认为，对比制度建设这种事情，不应是中小企业成本管理的重要事情。
因为即以5个交工、5个在建、5个策划的最大规模考虑，鉴于地块的局限，项目的差异性将使这种内部对比体系价值不大。
不如用外部对标+造价工程师估算技术来解决。
KPI作为关键绩效管理办法，在地产这种纯项目驱动型企业中管理绩效，有很大的局限性。
首先，项目驱动型事项极难拆分成独立部门去承担。
比如设计不到位，不见得就是设计部门的责任；
合约成本目标超了，也不见得就可以定性合约成本部门失职了。
其次，项目的单件性决定了很多行为是一次性的，很难确定本次行为就一定是失误。
比如，由于地方政府打招呼，合约成本定了一个较高价格的外墙保温的标，超成本目标了。
我自己就碰到一件事，到某地去，商品砼比相邻地区贵30元一方，从想念地区拉砼过来，也比在当地买便宜。
但外地砼车到当地，一律交30元一方的道路建设费。
由于项目单件性的特点，KPI指标设置、执行以及后期检校之间的参考性较差。
我个人认为，KPI指标这种管理体制。
甚至可以延伸说，传统以供应链管理理论为基点的管理理论，是否真正适用于地产企业这种纯粹的项目驱动型企业的管理，值得我们一代管理人思考。
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