管理学教案周三多Word文档格式.docx
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我们只能适应环境，而不能完全改变环境。
SWOT分析STRENGHWEAKNESSOPPORTUTITYTHREATEN
经济
政治技术
社会和文化
二、管理的职能
（一）决策
（二）计划
（三）组织
（四）领导
（五）控制
（六）创新
三、管理的属性
自然属性和社会属性
补充：
管理工作既有科学性又有艺术性（看不清，用圆滑的观点，凡绝对的就是错的）。
①有一定的科学性，可以通过学习，得到一些规律性、科学性的东西；
②对人的管理更多地体现在艺术性——“管理即是管人的工作”。
把握他们有两点：
①既有科学性，又有艺术性；
②两者无强弱之分。
四、管理学的对象与方法
管理是以各种管理工作中普遍适用的原理和方法作为研究对象的。
管理学的研究方法和其他许多社会科学一样，基本研究方法有归纳法、实验法和演绎法三种。
讨论题：
1、你会把从事管理看成像会计或律师这样的职业吗？
阐述你的理由。
2、小企业的管理者的管理工作和大公司的总裁的工作有那些差异。
第二章管理思想的发展
一、中国传统管理
春秋战国：
孙武，《孙子兵法》
战国时期：
《周礼》
领导艺术和经济管理思想的著作：
《墨子》、《老子》、《齐民要素》、《天工开物》等。
中国传统管理思想主要的主要原则：
顺“道”；
重人；
人和；
守信；
利器；
求实；
对策；
法治。
二、西方传统的管理思想
古巴比伦人、古埃及人、古罗马人在这方面都有重要贡献，
18世纪60年代开始的工业革命，不少对管理理论的建立和发展有重大影响的管理实践和思想应运而生。
其中最为著名的是亚当·
斯密的劳动分工观点和经济人观点。
三、科学管理理论的产生和发展
（一）泰罗的科学管理理论
1、时间：
（十九世纪末——二十世纪初）
泰罗：
美国人，他自幼酷爱研究，先后当过一般工人、车间管理员、技师、小组长、工长、制图部主任、总经理，著作：
《科学管理的原理和方法》，被誉为“科学管理之父”。
泰勒科学管理理论的主要内容有:
（1）工作定额
（2）标准化
（3）科学地挑选、培训、教育、培养工人
（4）差别记件工资制
（5）与工人热忱合作，确保劳资双方都能从生产效率的提高中得到好处。
（6）计划职能与执行职能相分离
2、其他人的贡献
吉尔布雷斯及夫人：
动作研究和工作简化砌砖
甘特：
甘特图记件奖励工资制
（二）法约尔的组织管理理论
法约尔（1841—1925）生平：
法国人，他跟泰勒的背景、经历不同，泰勒是从“车床前的工人”开始而逐步向上发展，理论适用于企业；
法约尔在大部分时间里则都担任管理人员，其中在总经理的位置上一干就是30年，他是从“办公桌前的总经理”开始而向下发展，理论适用于各种组织。
著作：
1916年，他出版了自己的代表作——《工业管理与一般管理》。
“组织管理之父”。
法约尔一般管理理论的主要内容有：
六类活动
（1）技术性活动——生产、制造、加工；
（2）商业性活动——购买、销售、交换；
（3）财务性活动——资金筹集和运用；
（4）安全性活动——设备和人员的保护；
（5）会计性活动——存货盘点、资产负债表制作、成本核算、统计；
（6）管理性活动——计划、组织、指挥、协调、控制。
五大职能、法约尔把管理活动分为计划、组织、指挥、协调与控制五大职能，并对这五大职能进行了详细的分析和讨论。
他认为：
计划就是探索未来和制定行动方案；
组织就是建立企业的物质和社会双重结构；
指挥就是使其人员发挥作用；
协调就是连接、联合、调和所有的活动和力量；
控制就是注意一切是否按已制定的规章和下达的命令进行。
管理的十四条原则
（1）劳动分工。
（2）权力与责任。
（3）纪律。
（4）统一指挥。
（5）统一领导。
（6）个别利益服从整体利益。
（7）合理的报酬。
（8）适当的集权与分权。
（9）等级链。
（10）秩序。
（11）公平。
（12）保持人员稳定。
（13）首创精神。
（14）团结精神。
法约尔总结了管理的一般原则，但他同时也强调：
“在管理方面，没有什么死板和绝对的东西，这里全部是尺度问题……原则是灵活的，是可以适应于一切需要的，问题在于懂得使用它，这是一门很难掌握的艺术，它要求智慧、经验、判断和对尺度的注意。
由机智和经验合成的掌握尺度的能力是管理者的主要才能之一。
”
（三）韦伯的贡献
马克斯·
韦伯（1864—1920）。
出身于德国一个有着广泛的社会和政治关系的富裕家庭，先后担任过教授、主编、政府顾问和作家。
他因提出了理想的行政组织体系、对古典组织理论作出杰出贡献而被誉为“组织理论之父”。
《经济史》、《社会和经济组织理论》。
主要管理思想：
合理-合法权利为基础，权力论、“理想的”行政组织体系
研究了理想的行政组织体系。
所谓“理想的”，是指这种组织体系并不是最合乎需要的，而是组织的“纯粹的”形态。
韦伯就理想的行政组织体系的管理制度、组织结构提出了具有深刻影响的思想。
四、西方现代管理思想的发展
（一）“行为科学”的早期理论——人群关系论
1、梅奥及其领导的霍桑试验
霍桑试验是从1924年到1932年在美国芝加哥郊外的西方电器公司的霍桑工厂中进行的。
霍桑工厂具有完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人仍然有很强的不满情绪，生产效率很低。
为了探究原因，美国国家研究委员会组织了一个包括多方面专家的研究小组进驻霍桑工厂，开始进行试验。
实验分为四个阶段：
照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访问交谈和对接线板接线工作室的研究。
霍桑试验历时8年，获得了大量的一手资料，为人际关系理论的形成以及后来行为科学的发展打下了基础。
梅奥是这一发展过程中的关键人物。
梅奥（1880—1949），美籍澳大利亚人，行为科学家，他曾亲身参与了霍桑试验。
他在代表作《工业文明中的人的问题》中总结了霍桑试验及其他几个试验的初步成果，并阐述了他的人群关系论的主要思想。
四个典型的实验：
工作场所照明实验；
继电器装配实验室；
大规模访谈；
接线板接线工作室实验
梅奥的人群关系理论的内容主要有以下几点：
（１）工人是社会人而不是经济人
（２）企业中存在着“非正式组织”
（３）企业的领导者应注重通过提高员工的满意度来激发“士气”，从而达到提高生产率的目的。
2、“行为科学”学派的主要理论
人际关系理论与行为科学理论的代表人物还有很多，例如马斯洛、赫茨伯格、麦格雷戈、勒温（也译作卢因）、利克特等。
马斯洛的需要层次理论：
把需要分为五个层次。
认为只有尚为满足的需要才能够影响行为，而且只有排在前面的需要得到了满足，才能产生更高一级的需要。
♦
♦自我
♦实现
♦
♦尊重需要
♦社交需要
♦安全需要
♦生理需要
赫茨伯格的双因素理论：
在《工作与激励》一书中提出了激励的双因素理论，激励因素和保健因素。
X、Y、Z理论
麦格雷戈提出X理论、Y理论
X理论：
对员工的人性的基本判断：
（1）人天性好逸恶劳
（2）人以自我为中心（3）一般人缺乏进取（4）人们通常容易受骗。
Y理论：
（1）人天性不是好逸恶劳
（2）外来的控制与惩罚并不是促使人们为实现组织目标而工作的唯一方法（3）一般人是主动承担责任的（4）大多数人都具有一定的想象力、独创性和创造力（5）人的智慧和潜能只部分地得到了发挥。
Z理论认为企业当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。
五、“管理科学”学派
“管理科学”学派不是泰罗的“科学管理”理论的简单延续，而是在它的基础上有了新发展。
“管理科学”的重要特点是将数学模模型广泛应用于经营管理。
1、泰勒和法约尔提出了一些明确的管理原则，而权变的思想说一切取决于当时的情景，你是如何看待这些的，他们之间是矛盾的吗？
2、科学管理与当今的管理实践有什么关系？
举例说明。
第三章管理的基本原理
管理原理具有客观性、概括性、稳定性的特征。
主要涉及到系统原理、人本原理、责任原理和效益原理。
第四章管理的基本方法
管理方法一般可分为：
管理的行政方法、管理的经济方法、管理的教育方法。
他们构成了一个完整的管理方法体系。
第五章 管理道德与社会责任
一、道德的定义
用来辨明是非的规则和原则。
二、四种道德观
（一）道德的功利观：
决策的完全依据其后果或结果作出
（二）道德的权利观：
决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下作出。
（三）公平理论道德观：
要求管理者公平的实施细则。
（四）综合社会契约理论观：
要求决策人在决策时综合考虑实证和规范两个方面的因素。
三、影响管理者道德素质的因素
（一）道德发展阶段
道德发展经历三个阶段：
前惯例阶段；
惯例阶段；
规范与原则阶段。
（二）个人特征：
两个个性变量影响着个人行为：
自我强度和控制中心。
（三）结构变量：
不同的结构中，管理者在时间、竞争和成本等方面的压力不同。
（四）组织文化：
组织文化的内容和强度也会影响道德行为。
最有可能产生高道德标准的组织文化是那种有较强的控制力以及风险和冲突承受能力的组织文化。
四、企业的社会责任
什么是社会责任“企业社会责任"
概念最早由西方发达国家提出，近些年来这一概念广为流行，连《财富》和《福布斯》这样的商业杂志在企业排名评比时都加上了“社会责任"
标准，可见西方社会对企业社会责任的重视。
如果中国社会仍然是一个“大政府、小社会"
的模式，那么企业的确不需要承担多少“份儿外"
的社会责任；
如果政府变革向着“小政府、大社会"
的方向变革，那么企业所承担的非刚性的社会责任必然加大。
没有足够的证据表明，一个公司的责任行为明显减低了公司的长期经济绩效。
正相关。
1、你认为社会责任意味着什么？
企业应该承担社会责任吗？
2、当今工商企业的社会责任意味着什么？
比20世纪80年代或60年代所承担的社会责任引起的关注有什么不同？
第二篇决策
第六章环境研究
一、环境研究的意义
环境对企业的影响：
给企业提供新的机会，发现未来新的增长点、新的市场机遇；
给企业带来威胁。
企业研究环境目的是“趋利避害”，为以后计划决策服务。
（提示：
以后凡看到问题，首先考虑环境对企业的影响。
）
二、外部环境研究
（一）外部一般环境因素
组织活动所处的大环境，对所有相关组织都有影响。
包括：
组织外部的一切。
具体包括：
1、政治法律环境
一般作为投资的第一考虑环境因素，如中东地区的投资前景看淡。
2、社会文化环境
历史的发展，文化的积淀。
如苏州工业园区的文化因素决定了该地区的投资热潮。
温州重商文化导致企业集群的产生。
文化因素本身也会影响企业退出成本。
3、经济环境
①宏观经济环境。
处于稳定持续增长，还是外于经济萧条，通货膨胀等。
这是一般规律，企业发展一般不可能长期高于宏观经济增长率，受其制约。
②微观经济环境。
4、技术环境
现有技术发展程度处在什么样的水平上。
如工业化未完成时，不可能进入知识经济时代，因为技术条件不够。
5、自然环境
可能决定某个企业对某项资源拥有垄断权。
（二）外部特殊环境因素
行业环境的特点直接影响着企业竞争能力。
美国学者波特认为，影响行业内竞争结构及其强度的主要有五种环境因素。
1、潜在者进入行业的力；
进入壁垒，现有企业可能作出的反应，行业特点决定的进入难易程度。
2、现有厂商之间的竞争激励程度（竞争力）；
1、行业内竞争的基本情况2、主要竞争者实力（相对行业平均水平的销售增长率、市场占有率、产品获利能力）3、竞争者的发展方向、退出壁垒。
3、替代品生产压力；
直接产品替代，冲击最大（全自动洗衣机代替原有老产品），，间接功能替代（飞机，火车，属于功能替代）。
替代品的出现规定了行业内产品的最高限价。
4、顾客：
顾客对产品或服务的总需求决定着行业的市场潜力——市场需求潜力研究和不同顾客的讨价还价能力（讨价还价能力）；
5、供应商的成交能力（讨价还价能力）；
1、能否按时交货2、决定企业成本。
进入的威胁
供方讨价还价的威胁买方讨价还价的威胁
替代的威胁
三、内部环境研究
（一）内部物质环境研究
一般说来，任何组织的活动都离不开人力资源、物力资源以及财力资源。
（二）内部文化环境研究
内部文化环境研究是要分析组织文化的特点及其对组织活动的影响。
组织是组织在长期的活动中初步生成和发育的、具有组织自身特征的精神财富和物质的文化精华的有机总和，由组织的器物文化、制度文化和观念文化等三个不同层次构成。
组织文化具有优化功能，激励功能和约束功能。
四、环境研究的程序和方法
环境研究一般要经过确定课题、提出假设、收集资料、资料处理、环境预测以及提出报告等六个阶段。
1、以你所在的地区的一家工商企业为例，描述它的一般环境和特殊环境。
2、当一家公司连续几年亏损，一般总是要撤换公司的首席执行官，为什么？
第七章 决策
一、决策的概念与类型
（一）决策：
从众多方案中选择一种最佳方案，是一个过程，不是简单的选择．
含义：
１、决策的主体是管理者；
２、本质是一个过程；
３、决策目的是解决问题或利用机会
决策的原则是最满意原则，不是最优原则。
适量的信息是决策的依据
（二）决策的类型
1、按对象和涉及时限
调整对象
时间范围
作用与影响
战略决策
活动方向和内容
长时间、不具体
组织能力的形成与创造过程
战术决策
活动方式
较短时间、具体、详细
影响组织的效率与生存
2、按决策主体分。
个体决策：
决策质量低；
可接收程度低；
时效高；
经济性高；
组织决策：
决策质量高；
可接收程度高；
时效低；
经济性低；
决策效果受群体大小，成员从众现象的影响，很多是形式上是群体决策，实际是个体决策。
3、从要解决问题的性质来看。
初始决策：
对问题的初次选择
追踪决策：
（1）回溯分析；
（2）非零起点；
93）双重优化、双重满意
（三）决策的特点
1、目标性。
（目标是第一位的）
（1）当实际情况与目标想违背时，意味着问题产生。
（2）决策的选择标准、评价以目标为准绳。
2、可行性。
根据知己（内部资源）知彼（外部环境）来判断。
3、选择性。
注：
“是与不是问题”不是决策意义上的选择。
4、满意性。
——有限理性。
每个人者面临：
有限理性、信息的不对称性、未来的不确定性。
最优决策的条件：
（1）充分了解所有信息；
（“全知”）
（2）要了解辨识并制定毫无疏漏方案；
（“全能”）
（3）准确有效的计算未来的执行结果。
（4）对结果有一致而明确的认识。
而实际上，人是“非全知”和“非全能”，上述条件难以具备，实际决策是理性决策的结果，决策只能是满意性决策。
5、过程性。
是一系列决策、多人参与
6、动态性。
不断循环的过程，不断调整，实现动态平衡。
二、决策的过程和影响因素
（一）决策制定过程
决策是一个有一定顺序，条理化的过程，而不是瞬间选定某一方面的单纯的决断。
在这个过程中，每一个阶段都相互影响着。
理论上常把决策过程划分为不同的阶段，但实际工作中决策过程的各个步骤往往是互相联系、交错重叠的，不能把决策的各个步骤的工作截然分开。
（二）决策的影响因素
1、环境。
基本上是稳定的环境，决策可以说是做一些计划任务的下达即可；
面临不稳定环境的企业，会经常对其经营活动做重大调整。
2、组织文化。
企业文化是企业长期形成的共同拥有的价值体系。
决策受其影响很巨大。
新上任者的决策一般来说是必须要考虑现有的企业文化。
3、过去的决策。
一般来说，大多数决策是追踪决策，是非零起点的，过去决策一般是无法回避的。
4、决策者的对风险的态度。
例如，招聘总经理以年龄为参考条件，可能考虑的是年龄对决策者的风险态度的影响的一般规律。
5、决策时间的紧迫性。
三、决策的方法
（一）确定活动方向的分析方法
1、经营单位组合分析法
波士顿咨询公司
假设前提：
企业的目标是追求增长和利润
基本思想：
大部分企业经营有两项以上的业务，这些业务的经营方向应该立足于企业全局角度加以确定。
使各项业务能够在现金需要和来源方面形成相互补充、相互促进的良性循环局面
考虑因素：
相对竞争地位和业务增长率
（1）金牛：
“吃的是草，出的是奶”，不需要进行太多的投资。
“对组织中类似老黄牛的人可以不必太多的表扬，其也能努力工作并创造价值。
（2）明星：
“出场费很高，捧出不容易”
（3）幼童：
对未来很难说，但发展很快，对其策略是要非常关注。
（4）瘦狗：
“弃之可惜，食之无味”
类型
金牛
明星
幼童
瘦狗
市场占有率
高
高
低
市场增长率
低
对策选择
维持或提高市场占有率
增加市场份额
提高市场占有率或放弃
收获/放弃/清算
利润率
零或负
低或负
需要投资
不宜投资盲目追求
大量投资包装成明星
不需投资
现金流
为正且大
为负且大
正数
2、SWOT分析法
前提：
决策者要想成功的制定出指导生存和发展的战略，必须在组织目标、外部环境和内部条件之间取得动态平衡。
S----Strengths
W---Weaknesses
O----Opportunities
T----Threats
3、政策指导矩阵
相对竞争能力：
取决于市场地位、生产能力、产品研究和开发——强、中、弱
市场前景：
取决于赢利能力、市场增长率、市场法规等——强、中、弱
（二）有关活动方案的决策方法
1、确定型决策方法：
量本利分析法
产量或销量、成本、利润关系及赢亏变化规律为决策提供依据
关键：
赢亏产量的确定
方法：
图解法；
代数法
2、风险型决策方法：
决策树法——树状图
决策树法的步骤：
（1）根据备选方案的数目和对未来状况的预测，绘出决策图；
（2）计算各方案的期望收益，将收益值记在状态圆点的上方；
（3）各自然状态下的损益值分别乘以概率，各状态枝的期望收益值累加；
（4）每个方案的期望收益值减去该方案的投资额，比较余额后选择经济效果最佳的方案
3、非确定型决策方法：
乐观原则；
悲观原则最小最大后悔值原则；
折衷原则。
1、某企业的总固定成本是300000元，产品单位变动成本是9元，产品价格为每件15元，问保本产量是多少？
保本收入是多少？
如果目标利润是60000元，那么产量需要达到多少才能完成目标？
2、你认为决策过程制定过程中哪（些）步骤最重要？
为什么？
第八章计划的编制与执行
一、计划的类型与作用
（一）计划与决策
（二）计划的类型
长期计划和短期计划（时间）
业务计划、财务计划、人事计划（职能）
（三）计划的作用
组织稳定发展提供保证。
明确活动的方向和方式
筹集和配置资源提供依据
检查、考核和控制组织活动奠定基础
二、计划编制程序
收集资料，为计划编制提供依据
目标或任务分解
综合平衡
编制并下达执行计划
三、计划的执行与调整
组织计划执行的基本要求是保证全面、均衡地完成计划。
目标管理法：
，目标双响制定并作为考核依据、执行中自我控制，自检和互检相结合，实现对员工行为的引导、激励、控制的统一，更多的用于员工和部门的绩效考核。
美国人德鲁克于本世纪50年代首次提出。
“所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。
”德鲁克认为，任何企业必须形成一个真正的整体。
企业每个成员所作的贡献各不相同，但是，他们都必须为着一个共同的目标作贡献。
他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献都必须融成一体，产生出一种整体的业绩——没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复劳动。
实质是员工参与目标制定，目标制定双向进行。
实行目标管理一般要开展以下步骤：
制定目标：
总目标为中心的目标体系；
执行目标；
评价成果；
实行奖惩；
调动积极性；
制定新目标并开始新的目标管理循环。
滚动计划法是保证计划在执行过程中能够根据情况的变化适时修正和调整的一种现代计划方法。
1、计划怎样影响组织绩效的？
2、决策对计划有什么影响？
第三篇组织
第九章组织结构设计
一、管理幅度与管理层次
（一）管理幅度即为能有效领导的直接下属的数量限度。
因为管理幅度的存在，才有了管理层次。
管理幅度、管理层次与组织规模之间的关系：
在管理幅度一定的条件下，管理层次与组织规模成正比；
在组织规模一定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。
两种基本的管理组织结构形态：
扁平结构形态和锥形结构形态。
（二）影响管理幅度的因素
1、工作能力。
管理者能力强，管理幅度可增大；
被管理者能力强，管理幅度亦可增大。
2、工作内容与性质。
主管所处的管理层次；
下属工作的相似性；
计划完善程度；
非管理性事务的多少。
3、工作条件。
（工作使用的手段）。
助手的、配备情况；
信息手段的配备情况；
工作地点的相近性。
4、工作环境。
处在动荡的环境之中，管理幅度小；
反之，组织处在稳定的环境之中，情况则相反。
二、组织设计的任务、依据与原则
（一）组织设计的任务
组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职
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