徐水县人民医院存在的问题和改革文档格式.docx

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但位置在县城，偏远乡村就医不方便，乡村卫生院遍布全县，覆盖面积大，技术、设备，人员较差，不能满足人民的就医需求。

各医疗机构各自为政，设备重复购买，资源浪费，加重病人负担。

1.2医院职工存在低学历，思想老化，工作积极性差等问题；

医院人才不畅通，能进不能出，能上不能下，不能适应市场经济体制下的医疗机构改革和医疗技术发展的需要，人浮于事，机构臃肿，工作效率低，责任不明确，贻误工作。

工资制度的设计比较陈旧，政府指导性强，收入差额小，缺乏激励机制和自主分配权，与绩效考核脱钩。

这种分配机制不能体现人员的技术水平与劳动成果。

分配方式缺乏科学性，不能体现按劳分配多劳多得的原则，不利于调动工作的积极性，影响医院发展。

1.3在医院产权制度管理方面存在着以下问题：

产权不明晰；

资金短缺，限制了医院的发展后劲；

人力资源浪费严重，制约了职工潜能的发挥；

分配不尽合理，影响了职工的积极性；

非营利性医院筹集资金能力低，不能满足发展需要。

2创新及发展机制

针对上述存在的问题，徐水县人民医院因地制宜，组建医疗集团。

进行人事和分配制度改革，实行股份制经营，调动职工的工作积极性，增强责任心，推动了医院的全面发展。

2.1组建医疗集团加强联合协作

面对医疗卫生资源浪费和不足并存的现状，综合对潜在医疗市场和农民支付能力的调查分析，借鉴外地先进成功经验和企业联镇经营模式，我院于２０００年４月首批联合８０多家县、乡、村三级非营利性医疗机构，组建了以我院为核心层、其他县级医疗机构为紧密层、乡镇卫生院为基础层、村卫生所为周边层的四层纵向松散业务协作型医疗集团。

结构设置：

集团设定总裁1名，副总裁5名，下设理事会和办公室，理事会是议事机构，由县、乡医疗机构主要领导组成，办公室设主任、副主任各1名，干事若干名，负责处理集团的日常事务性工作。

医疗集团组建后，我院充分发挥了“头羊”的带头作用，牵头举办了医院管理、业务技术培训班，组织了药品集中招标采购，组建了妇产科专业及相关业务协作组织，开展了以“院包县、科包乡、人包村”为形式的业务协作活动，实施了卫生下乡、技术支援、医疗扶贫、健康工程等多项服务内容。

县医院对集团各单位提供支持，各单位之间转诊病人、诊断和检查结果互相认可，诊疗设备资源共享，创造的效益成员之间按比例分配，做到利益均沾。

2.2改革人事和分配制度搞活内部运行机制

针对人事管理和分配制度中存在的种种弊端，我院自1999年进行开始进行人事和分配制度改革，首先成立了“劳动人事分配制度改革和考核聘任委员会”，制定工作方案和实施细则，逐步实施和深化了以“四破四立”为主要内容的劳动人事分配制度改革：

一是打破用人制度上的“铁饭碗”，建立人员能进能出的合理流动机制；

二是打破职务、职称终身制，建立能上能下、评聘分开的用人机制；

三是打破分配制度上的“大锅饭”，建立按劳分配与按生产要素分配相结合的分配机制；

四是打破简单化的目标管理，建立成本核算与质量监控相结合的综合绩效管理。

2.2.1用人机制上实行“竞争上岗”。

在我院人事制度改革中，对职工比较关注的职务任命、职称聘任和人员准入等关键环节，一律实行竞争上岗，变过去的暗箱操作作为阳光作业。

做好职工的前期思想动员工作，强化危机意识，竞争意识教育，明确提出“不养一个闲人，不留一个懒人，不亏一个能人”的观点，依据上级核定比例，按“按需设岗、减员增效”原则，结合医院实际，按开设床位360张和编制全院标志岗位500人，明确中层干部80人，中高职人数92人，并逐项分解到各科室，对各科室实行三定，即“定编、定岗、定员”。

同时制定严格、规范的竞争程序和实施办法，采用公开报名、考试答辩、民众测评、组织考察等方法，让事实说话，让群众监督，实现人员聘任的“公开、公正、公平、合理”。

去年，通过个人自荐，职工举荐、组织推荐产生的中层干部候选人经资格审查、群众测评、竞聘演讲和德、勤、技、能全面考核之后，新聘中层干部9名，同时依照“双向选择，择优聘用”原则，待分配毕业生竞争上岗15人，淘汰7人，全员聘任500人，内部退养，末位管理人员10人，职称聘任按“评聘分开”原则低职高聘16人、高职低聘3人。

“竞争上岗”的用人机制变伯乐相马为赛场赛马，过程公开、程序规范、群众信服、领导满意、上岗者朝气蓬勃、充满自信与自豪，落聘者心服口服，自身在竞争中得到了学习和提高，竞争上岗为人才的脱颖而出创造了条件，真正实现了“能者上、平者让、庸者下、劣者汰”，人才的聘任和流动提高了全院的管理水平和服务质量，增强了医院的竞争能力。

分配机制实行“按劳分配”。

作为人事制度改革的有效保障，为切实体现按劳分配和责、权、利相一致的原则，更好地发挥工资，奖金分配杠杆的激励作用，我院以对以往“大锅饭”式的工资奖金平均分配方式进行了改革，实行“绩效工资制”。

作为科室管理者的中层干部，科内行政管理、业务局策、人员调配、经济分配和精神文明建设等五项权利。

目前具有经济收入的科室主要实行“三制”管理：

一是量化责任制，用于门诊科室的量化管理；

二是综合目标制，多用于临床大科室的综合管理；

三是承包经营制，用于部分临床的承包经营和部分后勤科室的社会化管理。

五项权利的赋予和“三制”管理的施行，使科室获得了充分的业务决策和经营自主权，为科室的改革和发展注入了新的生机和活力。

科室的工资奖金总额收入贯彻“效益优先，兼顾公平”的原则，推行“多劳多得、优劳优得、量化管理、成本核算”的运行模式，以核定的经济指标为依据，经过成本效益核算，确定各科奖金发放额度，人员奖金根据职称、职务级别确定不同的分配系数，实行科室内部效益奖金按系数进行再分配制度，拉开了分配档次，体现了个人价值，全院奖金收入最大差距达1200元。

通过人事分配制度改革，调动了广大中层干部和职工工作的热情和积极性，逐步建立起有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运行机制，基本实现了“人员能进能出，职务能上能下，职称能升能降，奖金能高能低”的改革目标。

实现了多劳多得、公平合理。

2.3创新医院产权制度探索实行股份制

针对医院筹资渠道不畅通，产权制度落后等问题，为进一步调动职工的积极性、主动性和创造性，真正让职工以院为家，增强主人翁意识，让人人自觉参与医院经营、主动投身医院管理，经上级政府主管部门批准、职代会讨论通过，在保持医院公有制和非营利性体制不变的前提下，我院将以董事会领导下的院长负责制为基础，自2002年7月起探索实行职工内部股份制改革。

2.3.1方案：

按医院总资产20%的比例额由职工入股，职工股每股10000元，按照承担责任大小确定一般职工每人1股、中层干部每人2股、院级领导每人3股、副董事长（院长）每人4股、董事长5股。

按风险共担，效益共享原则及按劳分配和生产要素参与分配的原则，年终根据财务收支结余情况，亏损时按亏损额的20%比例从职工股金中扣除；

盈余时按纯利润的20%比例作为股息返还职工。

国家股占总股份的80%，以医院总资产形式入股，保持了医院的公有制性质，职工股设立财务专帐、专款专用，股金的退还和股息的返还皆不占用医院的固定资产。

2.3.2领导机构

2.3.2.1设立股东大会。

由全体股东组成，是医院的最高权力机构。

股东大会由董事会负责召集，董事会主持，股东代表大会由股东代表组成，股东代表代表全体股东行使表决权，股东必须执行股东大会和董事会的决议，遵守医院的各项规章制度。

2.3.2.2设立董事会。

董事会为股东大会常设机构，设董事9名，由股东差额选举产生，董事会选举董事长1人，董事会为医院管理的最高决策机构，对股东负责，执行股东大会决议，具体负责制定医院的长远发展规划、作出重大决策并选聘院长，董事会为医院的法人治理结构主体，董事长为医院的法人代表，院长由董事会选举产生，由董事长聘任，院长受董事长委托行使法人代表职权，负责医院的日常经营管理。

2.3.2.3设立监事会。

股东大会下设监事会，监事会代表股东利益行使监督职权，监事会场设监事3—5人，设主任1人，监事任期三年，期满重新选举，可连选连任，董事、正副院长、财务人员不得兼任董事，监事会负责监督医院基本管理规范，依法经营和财务运作情况，保证国家股的保值增值和个人股的利益不受侵犯。

2.3.2.4设立执行层。

院长为医院的具体执行者，由董事会选举聘任，任期一般3—5年。

院长肩负建设和固定资产保值增值的责任，必须受董事会领导，对股东大会负责，接受监事会监督，定期向“三会”汇报医院管理和经营状况。

副院长对院长负责，由院长提名，董事会通过，卫生局批准，董事会聘任，副院长协助院长完成分管工作。

3效果和体会

通过深化管理体制、运行机制和经营模式的改革，使医院的整体工作跃上了一个新的高度，收到了良好的社会和经济效益，几年来，医院诊疗人次以每年近万人次的速度递增，业务收入以每年500万元的速度增长，2004年达4000万元，固定资产以每年600万元的速度递增，各项业务质量指标均有不同程度提高。

所以我们作为现代医院的经营管理者，既要紧跟国家医疗体制改革的步伐，适时地调整医疗结构，又要重视医院内环境的变化，适时进行医院内部管理的改革；

既要按照独立核算、独立运行的经济实体来运营和完成再生产，又要适应市场经济的客观法则；

既要应对国外资金和技术进入的挑战，又要防止人才流失和医疗市场被瓜分，保证国有资产不受损失。

无论改革、创新，其最终目的都是为了谋求更大的发展，坚持用发展创新的办法解决前进中的问题，谋划新思路，探索新的改革发展模式，寻找新的经济增长点，最终实现医院持续、健康、稳定、跨跃式发展的目标。

3.1组建徐水县医疗集团经过运行实践证明，医疗集团的组建构筑了我县城乡卫生服务的新体系。

我县医疗集团在使县级医院先进管理经验和先进医疗技术直接服务于基层群众的同时，也促进了县、乡、村三级机构共同发展。

我院依托医疗集团优势，有效地扩大了我院的社会影响，得到了全县农民的信赖和支持，把握了全县病人流向，理顺了双向转诊体制，赢得了市场竞争的主动权。

通过住院证和检查申请单的使用，不但让农民群众得到了便捷、实惠、优质的医疗保健服务，而且扩大了我院的市场覆盖率，提高了诊疗业务量、设备利用效率和床位使用率，盘活了现有卫生资源存量，扩大了医疗市场份额，提高了医院的总体竞争实力，初步形成了政府满意、医院发展、百姓受益的“三赢”新格局。

规范的转诊途径让患者得到了优先的治疗、优质的服务和优惠的收费，减轻了患者的经济负担。

同时扩大了医疗市场份额，提高了资源利用率，增强了集团的综合实力，自集团工作开始运作以来，各单位的诊疗人次、门诊人次、住院人数逐月增加，提高了现有卫生资源的利用效益，多数医院处于满负荷运转，床位利用率由过去的65%提高到86%，协调了业务关系，健全了三级医疗保健网。

使全县医疗机构产生了向心力和凝聚力，解决了病人的盲目就医和无序转诊的现象，初步达到了“小病进诊所、专病进专科、大病进医院”，促进了县、乡、村三级保健网建设。

3.2通过人事分配制度改革，调动了广大中层干部和职工工作的热情和积极性，逐步建立起有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运行机制，基本实现了“人员能进能出、职务能上能下、职称能升能降、将进能高能低”的改革目标。

人事改革做到了人尽其才、物尽其中，充分发挥了人才的潜能和技术水平，达到了最佳的技术状态，分配制度的改革体现了技术量，劳动成果的价值，使劳动付出和报酬更加公平合理。

3.3股份制的实行，调动了职工的劳动积极性确立了职工在本单位内部的股东地位，从而用资产纽带将职工个人、经营者和国有产权紧密联系在了一起，形成了职工与单位的长期、统一的利益共同体，增强了职工对医院的认同感和关切度。

调动了医院经营管理者、职工个人的劳动积极性。

利益和风险机制的改变使职工和单位紧密地结合为一体，维护了经营管理者、职工个人和医院长期的、稳定的产权联系。

医院经营管理者与职工个人具有了劳动者和投资者的双重身份，这种在身份性质上的变化，能够使全新的激励机制与合理的分配制度有机结合起来。

促进了合理的分配制度与有效激励机制的有机结合，有利于激励与分配体系的变革。

使职工对其应享有的经济权利和经济民主有了内在的动力，同时也就相应地有了参与民主管理和民主决策的动力与现实要求。

明显增强了骨干职工的归属感和使命感，这种效果是仅靠感情、道德或精神的力量所远远不能达到的。

股份制地实行拓宽了医院的筹资渠道，建立了多途径投资，多样化投入的机制。

参考文献：

1.王春阳《河北医科大学报》2004年第一期

2.傅刚占《关于中国事业部门体制转型问题》国务院发展中心2005年第二期

3.周磊文《新华网》2004年1月

4.杨小平文《人民日报》2003年4月

5.徐水县人民医院《2003年度总结》（打印稿）2003年12月

6.黄应承《发展医学科技保障人民健康》《西藏科技》1995年第三期