战略管理问答题答案双语教学版英汉对照文档格式.docx

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超额利润的资源基础模型认为，在决定战略行动时，公司的内部环境，比如资源和能力，比外部环境更重要。

它指出公司本身的资源和能力提供并决定了战略基础，战略选择应帮助公司抓住外部环境的机遇，最有效地利用自身的核心竞争力。

根据这一模型，公司不同时期表现的差异是由它们独特的资源和能力的组合所引起的，并非行业的结构特征所致。

这个模型同时认为，一家公司可以不断获取不同的资源，发展独特的能力。

因此同一行业的企业并非都拥有同样的战略资源和能力，并且认为资源不一定会在公司间自由流动。

资源的差异性带来了不同的竞争优势。

5.Whatafirm’svisionandmission?

Whatisthevaluetothefirmofhavingaspecifiedvisionandmission?

愿景是对公司期望成为什么，从广义上讲，是对公司期望最终成为什么所作的描绘。

使命指明了一个公司从事的和想要从事的业务，以及所要服务的顾客。

愿景和使命是公司战略输入要素的关键组成部分，而战略输入要素与战略行动共同促成竞争优势和超额利润的获取。

6.Describeanorganization’svariousstakeholdersandtheirdifferentsinterests.Underwhatconditioncanthefirmmosteasilysatisfyallstakeholders?

Ifthefirmcannotsatisfyallstakeholders,whichonesmustitsatisfyinordertosurvive?

利益相关者是只能够影响组织的愿景和使命，同时又被战略产出所影响的，对公司的业绩拥有可实施的主张权的个人、群体和组织。

有三种主要利益相关者。

第一，资本市场利益相关者，股东和债权人都希望公司能使自己拥有的财富保值和增值，而当公司无法实现他们的期望时，股东可以通过抛售股票，债权人通过更加苛刻的借贷条件，来对公司高层管理者进行施压；

第二，产品市场利益相关者，顾客、供应商、社区、工会，他们均能从公司的竞争中获得利益，尤其顾客，他们是支撑公司利润的主要来源，必须分析和掌握现有的以及潜在的顾客；

第三，组织利益相关者，主要包括公司员工，他们期望公司提供充满活力的、有激励性的、报酬高的工作环境，员工作为公司的重要内部资源，必须得到重视、保护和培养。

7.Whoarethefirm’sstrategicleaders?

Howdostrategeleaderspredicttheprofitoutcomesofdifferentstrategedecisions?

战略领导者是指那些来自公司不同部门和不同层级的，用战略管理过程来选择战略行动，并帮助公司实现愿景、履行使命的人。

战略领导者必须拥有很强的战略方向感，他们要以所有利益相关者的价值为出发点来经营公司，而不是单纯强调股东利益最大化，其职责不仅限于鼓动，而是要对个人和公众的承诺负责。

8.Explaintherelationshipofthestrategemanagementprocesstoorganizationalethis.

因其对利益相关者的影响，大部分战略管理过程都会产生一些伦理含义。

战略领导者所下的决策会影响到建立在企业核心价值观之上的企业文化，决定它是否起作用，是否拥有道德上的正确性。

总之，战略领导者的角色在企业是否成为合格社会成员的层面上q起着决定性作用。

9.Explainwhyitisimportantfororganizationtoanalyzeandunderstandtheexternalenvironment.

企业不可能独立存在，外部环境分析为企业的战略行动提供了外部威胁和机遇方面的参考。

一部分外部环境总是在持续的变化中，比如技术的发展，同时企业必须时刻适应这种变化。

企业获得的关于竞争者、顾客和利益相关者的信息会用于构建企业的能力，或者营造与外部环境中的利益相关者间的关系。

企业关于外部环境的信息搜集只有在与其内部环境相结合时才能构造它的愿景、使命，以及去进行可以获得战略竞争力和赢得超额利润的行动。

10.Identifyanddescribethethreemajorpartsoftheexternalenvironment.Whatisthepurposeofthefirm’scollectinginformationabouttheseaspectsofitsenvironment?

外部环境有三个主要部分。

其一，总体环境，由社会中影响行业和公司的所有因素组成，主要分为人口、经济、政治/法律、社会文化、技术、全球化和自然环境七类，大部分都是公司无法控制的，却影响着公司的行动；

其二，行业环境，指一系列可以直接影响公司及其竞争行为和反应的因素，包括新进入者的威胁、供方力量、买方力量、替代品的威胁、现有竞争对手的竞争强度，公司对这五种力量的影响越大，获取超额利润的可能性就越大；

其三，竞争环境，公司必须对竞争对手的行动、反应和意图进行预测。

有了关于这三方面的信息，公司就可以更有效地制定它的愿景、使命和战略行动。

11.Describeanddiscussthefouractivitiesoftheexternalenvironmentanalysisprocess.

外部环境分析的四部分包括：

其一，扫描，包括对所有总体环境要素的研究，用以识别环境变化和趋势的早期讯号；

其二，监测，分析师通过观察环境的变化，来分析扫描结果是否显示了重要的变化趋势，并探索其中含义；

其三，预测，通过对扫描和监测得到的变化和趋势的分析，推断出未来可能发生的事情及其发展速度；

其四，评估，主要目的是判断已经识别的环境变化和趋势对公司的影响时间和影响程度。

12.Describethesixsegmentsofthegeneralenvironment.

其一，人口统计因素，它与人口的数量、年龄结构、地理分布、种族构成以及收入分布有关；

其二，经济因素，指公司参与竞争的或可能参与竞争的经济体的特征和发展方向；

其三，政治/法律因素，指在某一领域，不同组织和利益集团相互竞争，争夺注意力，控制某些资源，寻求监督法律法规的权利，这些因素决定了国家间以及各种公司和当地政府间如何相互影响；

其四，社会文化因素，它与社会态度和价值取向有关；

其五，技术因素，包括所有能创造新知识，并将知识转化为新产品、新产出、新过程和新材料的制度和行为；

其六，全球化因素，包括新兴的全球市场、不断变化的现有市场、重要的国际事件，以及全球市场重要的文化和制度特征。

13.Identifythefiveforcesthatunderliethefiveforcesmodelofcompetition.Explainbrieflyhowtheyaffectindustrypotential.

其一，新进入者的威胁，新进入者会威胁到公司已有的市场占有率，除非需求有所增加，否则因为他们进入而扩张的生产量会使整个行业内的收益降低，新进入者往往会迫使已有的公司加大投入去与新的对手竞争。

其二，供方议价能力，强有力的供销商可能会提高售卖价格或者降低原材料的品质，如果公司无法将成本的提升转嫁到消费者身上，那么它的利润将会降低。

其三，买方议价能力，如果顾客获得强势地位，那么他们可以强迫公司压低价格，或是要求获得更高品质的产品和服务，这些也会导致利润降低。

其四，替代品的威胁，替代品可以提供与公司产品相同或类似的功效，它们限制了公司产品提价的空间，导致利润受限。

其五，竞争对手之间的竞争强度，当竞争对手试图提高自己的市场地位时，会影响到公司的盈利能力，高强度的行业竞争会让弱势的公司难以生存。

14.Describethefactorsthatraisethecompetitivenatureofanindustry’srivalry.

导致行业竞争对抗加强的因素有以下这些：

其一，数量众多而势均力敌的竞争者；

其二，缓慢甚或不存在的行业增长量；

其三，高成本，高储存成本，或者不易保存的产品；

其四，产品种类较少，或者消费者缺乏购买力；

其五，竞争者倾向于高赌注的战略选择；

其六，高退出壁垒。

15.Whatarehighexitbarriersandhowdotheyaffectthecompetitionwithinanindustry?

诸如经济的、战略的和情感的因素使公司继续留在原产业竞争，即使资本回报很低甚至为负。

造成高退出壁垒的原因主要有如下几条，其一，专用资产，只有在特定的产业或地区有价值的资产；

其二，退出的固定成本，比如劳动合同的取消；

其三，战略相关性，存在相互依存的关系，包括共享的设备和金融市场的准入等等；

其四，情感障碍，出于对自己职业的担心，或者保持对员工的忠诚等；

其五，政府和社会的因素，基于政府对失业和地区经济的考虑。

16.Whatisafirm’sstrategicgroup?

Whateffectdoesthestrategicgrouphaveonthefirm?

战略集团是指重视相似的战略围堵，采用相似战略的公司。

在战略集团公司在市场上占据相似的立场，提供类似的产品,类似的客户，并可能作出类似的决定有关的生产技术和组织特征。

在战略集团企业间的竞争是一个比一个公司和这些公司在其战略集团之间的竞争更加激烈。

成员企业的战略集团的行为影响在许多领域，包括定价，其战略决策的产品质量，与分布。

9.Whatdofirmsneedtoknowabouttheircompetitors?

Whatlegalandethicalintelligencegatheringtechniquescanbeusedtoobtainthisinformation?

竞争对手分析，帮助企业识别：

1）驱动的竞争对手，了解竞争对手的未来目标）；

2）的竞争对手正在做什么和能做的了解竞争对手的现行战略；

3）什么竞争对手认为对行业的了解竞争对手所作出的假设；

4）什么的竞争对手的能力是通过了解竞争对手的优势和弱点。

公司法律上和道德上聚集的公共信息，如年度报告，美国证券交易委员会的报告，美国统一商法典文件，法庭记录，和广告。

公司也可以参加交易会获得竞争对手的手册，查看展品，并讨论产品。

这些数据结合形成竞争情报

1.Describetheimportanceofinternalanalysistothestrategicsuccessofthefirm.

通过分析其内部环境，公司决定什么样的行动，它可以基于其独特的资源，能力和核心竞争力。

该公司的核心竞争力是企业竞争优势的来源。

内部分析让公司比较什么是能做的（他们的“可以做”）与它“可能做的”（这是在机遇与威胁的功能外部环境）。

匹配什么公司可以做什么可能会让公司发展愿景，追求自己的战略任务，并选择和实施策略。

这使公司能够利用其独特的资源和能力的束来获得竞争优势。

2.Whatarethedifferencesbetweentangibleandintangibleresources?

Whichcategoryofresourcesismorevaluabletothefirm?

资源可以是有形的或无形的。

有形资源资产可以发现和量化。

有四种类型的有形资产：

金融资源（借贷能力，产生内部资金能力）；

物理资源（厂房和设备，获得原材料）；

技术资源（专利，商标，版权，商业秘密，以及组织和）资源（正式的报告结构，规划，控制和协调系统）。

无形资源是不可见的公司资产。

有三种类型的资源：

人力资源（知识，信任，管理能力，以及组织惯例），资源的创新（创新思路，科学的能力，能力，和声誉（信誉）与客户，即，公司的品牌和产品质量的看法，并与供应商的关系）。

无形资产的发展随着时间的推移，深深植根于组织的历史。

因此，他们的竞争对手的分析和模拟的困难。

此外，无形资源可以用来创造新价值的公司。

这些特性使无形的资源，更大的创造比有形资源的可持续竞争优势的能力。

3.Definecapabilitiesandhowtheyaffectthefirm’sstrategicsuccess

能力指的是企业的资源配置，还被有目的的集成实现所需的最终状态。

能力的基础上进行开发，交换信息和知识，并通过企业的人力资本。

公司的许多功能是基于独特的技能和员工的知识和功能鉴定。

公司的价值观是建立在知识，技能，知识资产，其员工的能力。

人力资本是许多在功能区组织的能力的基础上。

研究表明，在特定的功能领域的企业的能力和财务绩效之间的关系。

因此，公司的能力，其员工的人力资本的代表，是企业战略成功的关键。

4.Describethefourspecificcriteriathatmanagerscanusetodecidewhichoftheirfirm!

ˉscapabilitieshavethepotentialtocreateasustainablecompetitiveadvantage.

管理者必须确定自己的公司有能力有nonsubstitutable从顾客的角度，和独特的和独特的从公司的竞争对手的观点。

与这四个特征只有能力是核心能力，可导致可持续的竞争优势。

一个有价值的能力是一种帮助公司开发的机会或消除威胁的外部环境。

罕见的，几乎没有任何竞争对手具备特定的能力。

昂贵的模仿是一个能力不能被其他公司很容易地开发。

通常，这种能力是植根于组织的文化或其独特的历史。

的能力，也可能是昂贵的模仿，如果他们是因果模糊或涉及社会的复杂性。

最后，nonsubstitutable能力没有战略等值是罕见的，独特的。

5.Describeavaluechainanalysis.Howdoesavaluechainanalysishelpafirmgaincompetitiveadvantage?

价值链分析允许公司了解，造成公司和那些没有价值的活动。

价值链分析是从原材料到最终客户的产品阶段。

目的是将尽可能多的价值尽可能尽可能便宜和捕获价值。

进行价值链分析，管理者应该研究和确定企业的所有活动和评估他们的努力为客户创造价值的影响。

这种分析应该试图在同领域竞争对手的能力进行评估。

有两个中心价值链中的活动类型，主要和支持活动。

基本活动是涉及产品的物质创造，其销售和分销的买家，和销售后服务。

支持活动是发生主要的必要的活动，这些活动。

如果公司可以执行的方式，优于竞争对手如何执行或执行一个创造价值的竞争对手无法完成作业，然后活性可能是一个竞争优势的来源。

6.Whyisitimportanttopreventcorecompetenciesfrombecomingcorerigidities?

所有的核心竞争力已经成为核心刚性和产生的潜在失效。

每个能力是一个潜在的弱点如果强调的是当它不再是竞争性有关。

在过去，产生的能力可以产生组织惰性和自满的成功。

如果竞争对手的核心竞争力能找出一个更好的方法来服务于公司的客户成为过时的，如果新技术的出现，或者外部环境中的政治或社会事件的转变。

如果组织中的管理者应对这些变化的灵活性和战略近视，那么核心刚性的创建。

四、CASE

1.（RefertoCaseScenario1）WhatprimarybusinessstrategyissuesdoesPalmettoface?

认识到学生刚刚在本章介绍的策略，有助于棕榈场景框架和对比的基本业务和企业的战略问题。

对第一个问题的最佳答案将开始注意到棕榈似乎是在两个不同的业务，硬件和软件，这反过来又可能有非常不同的成功因素和竞争对手。

学生可以开始讨论这些竞争对手和他们带来潜在的资源（例如，微软在软件和索尼在小型消费电子）。

这种情况也导致的PDA市场的吸引力自然的讨论，并在大多数的钱是可能的。

2.（RefertoCaseScenario1）WhatprimarycorporatestrategyissuesdoesPalmettoface?

由于经营策略问题应该表明棕榈实际上是在至少两个不同的业务，对企业战略问题的最佳答案，将开始评估的企业更具吸引力，以及是否棕榈需要在竞争，还是应该专注于软件或硬件。

这是多元化的公司，将公司战略，包括各种企业不同的经营策略。

学生可以促使企业与辩论的权衡保留两个有用的角色扮演练习需要要求学生走过可能打破公司之间的资源分配权衡，多元化的棕榈目前必须做。

.3.（RefertoCaseScenario1）HowdotheI/Oandresource-basedmodelshelpyoumake

recommendationstoPalmetto’smanagementregardingasplitintotwocompanies?

Dotheyleadtothesamerecommendation?

最佳答案会开始注意到这两个模型应该被看作是互补的，应用在一个综合的方式。

由于角度是互补的，选择的I/O或资源基础观点为出发点，只是口味的问题。

例如，讨论如何可以流I/O的视角将有助于管理理解的两个基础产业在其参与的特点（硬件和软件），并可能导致的见解是什么因素让单一公司有效地竞争与其他行业在职人员。

资源为基础的模型可以应用于开发在棕榈是在资源，能力最强的理解，与核心竞争力。

进一步的行业分析可以表明是否这些资源可能会导致在各自的市场竞争优势。

通过这两种观点的结合，学生可以帮助管理人员确定是否棕榈能够保持一个多元化的公司，或者如果它只能有效竞争的重点

无论是硬件或软件业务。

.1.（RefertoCaseScenario2）WhichgroupsofstakeholdersdoesJewell’sstatementappeartospeakto?

这句话是对资本市场的利益相关者群体和一组产品市场，客户。

最佳答案将注意每个句子说，利益相关者，识别所属团体利益相关者，并解释为什么声明解决他们的利益。

最佳答案也将确定哪些利益相关群体没有直接提及，如员工，社区，和供应商。

.2.（RefertoCaseScenario2）DoesJewellCompany’sstatementofstrategyincludeavisionstatementoramissionstatement?

Whyorwhynot?

愿景是组织的一个理想的描述和形状其预期的未来。

这是“大图片”的组织，旨在引起的激情。

愿景是简单的，积极的，和情感。

朱厄尔的策略声明不诉诸于情感，也不是简单的。

它不看向未来，但短期的未来。

.1.（RefertoCaseScenario3）WhoarestakeholdersofVivendiUniversal,andwhatwastheroleofstakeholdersinVivendiUniversal’srecenthistory?

ANS:

利益相关者的个人和群体的影响，并影响，战略成果的取得和有效力的债权公司对公司绩效的利益相关者的支持组织。

只要其性能达到或超过了他们的预期。

作为维旺迪环球增长越来越大，越来越多样化，其财务业绩下降。

因此，它失去了其资本市场的利益相关者的支持，其股东。

他们反抗，结果是梅西耶先生射击，增长的教唆犯，并安装fourtou先生，他立即开始剥离大部分公司梅塞尔先生购买了。

第二组利益相关者的个人和组织保持维旺迪环球债务（债券和银行贷款）是由公司即将破产的威胁。

fourtou先生高兴这一组利益相关者通过出售多余的公司减少了公司的债务。

最后，股东们还通过证券交易委员会的支持，这是调查多百万遣散费梅西耶先生。

.2.（RefertoCaseScenario3）WhowasultimatelyresponsiblefortheproblemsatVivendiUniversal?

一些相信每个组织的失败实际上是那些持有一家公司的决定和行动的质量和有效性的最终责任的失败。

战略领导负责和战略管理的执行过程设计的人。

在维旺迪环球，梅塞尔先生，前首席执行官，似乎已经承担公共责任的冲击。

但公司的高层管理团队和董事会必须承担一些责任因为梅塞尔先