薪酬绩效管理方案Word文档下载推荐.docx
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单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。
4、结果公开原则
考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。
这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；
也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。
另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。
5、结合奖惩原则
依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。
而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。
6、客观考评的原则
人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。
7、反馈的原则
考评的结果（评语）一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。
在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。
8、差别的原则
考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。
三、薪酬绩效考核制度制定的依据
1、部门考核依据
（1）工作业绩:
是指该部门按照公司年度工作纲要及实施细则,并结合本系统,本部门近期工作总体安排,所制定的月度工作计划完成情况.生产部门主要考核其产量,营销中心主要考核其销售额,回款额,财务部主要考核其投资回报率,资金周转率,现金流,采购仓储部主要考核其货物出入库数量,货物周转率,等等.绩效权重占部门得分的80%.
（2）部门整体工作能力:
是指部门员工的整体工作技能,部门负责人工作能力包括以下五方面:
监控能力（审核,监督,指导分管部门工作的能力及效果）,策划能力（判断,决策,规划达成意愿的能力,工作有构想,能创新）,解决问题能力（与其他部门工作配合情况,理顺工作关系,解决实际问题,影响和说服他人的工作能力）,应变能力（适应内外部环境变化和处理突发事件的能力）,组织领导能力（领导,指导,激励部属工作的能力,带领分管部门及其员工达成及完成工作目标任务的能力）.绩效权重占部门得分的20%
2、员工个人绩效考核依据
（1）工作计划的制定（10分）:
当月能按照公司年度工作计划和实施细则的要求及公司近期工作安排等制订出下月工作计划并充分和员工沟通,以确保员工理解并按时完成工作要求;
计划的准确性.
（2）工作计划完成程度（30分）:
工作任务的逐项完成程度;
及所完成的工作是否达到实际要求,工作日记记录完整.
（3）工作饱和度（10分）:
当月的任务量是否饱满.
（4）业务能力的提高程度（5分）:
不断掌握提高业务知识以便给下属合理的工作量及分配方式;
熟悉自己的工作环境和客户需要;
能够监控并确认下属所完成的工作;
能够通过正确的引导减少下属出现错误;
能不断创新提出新的工作思路.
（5）管理能力（5分）:
在明确纪律,制度的情况下领导下属的能力;
能否言传身教,鼓励他人士气;
管理方式是否简单,粗暴;
是否充分了解下属工作能力和个性,而不致以偶尔的对错来判断员工的实际能力;
是否有培养人才的能力,充分发掘出员工的潜力,帮助员工扬长弃短.
（6）控制能力（5分）:
当遭到下属攻击,上司批评时的忍耐性及承受工作压力,挫折的自控能力;
对下属工作的指导,监督,检查能力;
对成本及费用的控制;
对全局的控制能力;
项目实施过程中对任务完成的进度及质量的控制能力.
（7）计划与组织能力（5分）:
善用资源,能按轻重缓急有计划的安排工作;
时刻确保计划与整体目标相互配合;
按项目进度要求进行项目实施过程的组织管理.
（8）基本素质（5分）:
表率性（能在任何时候给员工起带头作用）,亲和力（处事能跟员工达成共识,能够跟员工打成一片,而不是让人难以接近,难以沟通）,预见性（做事有能够预测事情结果的能力,具有超前意识）.
（9）客户及员工满意度（5分）:
对公司内外客户的要求,能予以迅速处理;
对员工的合理建议是否能及时分析并改进.
（10）团队精神（5分）:
乐意与他人建立合作,对不同建议抱开放态度;
诚恳与各同事建立,维持互助的工作关系;
乐意与他人交流信息及提供帮助,提高他人的工作效率;
主动解决纠纷;
参与策划与实践团队目标.
（11）附加分（5分）:
是否额外完成工作,工作是否有重大突破并受到奖励和表扬,能圆满完成临时工作,当月临时任务较多,提前完成项目,担当项目负责人.
四、薪酬构成
（一）正式职工
正式员工薪酬=基本工资+岗位津贴+绩效奖金+加班工资+各类补贴+个人相关扣款+业务提成+奖金
1、基本工资：
是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职位予以核定。
正常出勤即可享受，无出勤不享受。
2、岗位津贴：
是指对主管以上行使管理职能的岗位或基层岗位专业技能突出的员工予以的津贴。
3、绩效奖金：
绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作，公司对该岗位所达成的业绩而予以支付的薪酬部分。
绩效奖金的结算及支付方式详见《公司绩效考核管理规定》。
4、加班工资：
加班工资是指员工在双休日、国假、及8小时以外为了完成额外的工作任务而支付的工资部分。
公司D职级（包含D级）以上岗位及实行提成制的相关岗位实行不定时工作制，工作时间以完成固定的工作职责与任务为主，所以不享受加班工资。
5、各类补贴：
（1）特殊津贴：
是指集团对高级管理岗位人员基于他的特长或特殊贡献而协议确定的薪酬部分。
（2）其他补贴：
其他补贴包括手机补贴、出差补贴等。
6、个人相关扣款：
扣款包括各种福利的个人必须承担的部分、个人所得税及因员工违反公司相关规章制度而被处的罚款。
7、业务提成：
公司相关业务人员享受业务提成，按公司业务提成管理规定执行。
8、奖金：
奖金是公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的等员工的一种奖励，包括专项奖、突出贡献奖等。
（二）试用期薪酬
1、试用期间的工资为（基本工资+岗位津贴）的80%。
2、试用期间被证明不符合岗位要求而终止劳动关系的或试用期间员工自己离职的，不享受受试用期间的绩效奖金。
3、试用期合格并转正的员工，正常享受试用期间的绩效奖金。
（三）见习期薪酬见习员工的薪酬详见公司关于见习期的相关规定。
（四）薪酬调整薪酬调整分为整体调整和个别调整。
1、整体调整：
指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。
2、个别调整：
主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。
薪酬级别定期调整：
指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整。
薪酬级别不定期调整：
指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。
3、各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由人力资源部执行。
五、薪酬的支付
1、薪酬支付时间计算
（1）执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平均上班天数计算。
（2）薪酬支付时间：
当月工资为下月15日。
遇到双休日及假期，提前至休息日的前一个工作日发放
2下列各款项须直接从薪酬中扣除：
（1）员工工资个人所得税；
（2）应由员工个人缴纳的社会保险费用；
（3）与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项；
（4）法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）；
（5）司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。
3、工资计算期间中途聘用或离职人员，工资计算期间未全勤的在职人员工资计算如下：
应发工资=（基本工资+岗位津贴）-（基本工资+岗位津贴）×
缺勤天数/20.83
4、各类假别薪酬支付标准
（1）产假：
按国家相关规定执行。
（2）婚假：
按正常出勤结算工资。
（3）护理假：
（配偶分娩）不享受岗位技能津贴。
（4）丧假：
按正常出勤结算工资
（5）公假：
（6）事假：
员工事假期间不发放工资。
（7）其他假别：
按照国家相关规定或公司相关制度执行。
5、社会保障及住房公积金
（1）员工依照劳动合同约定的工资为基数缴纳养老保险金、失业保险金、医疗保险金、住房公积金。
（2）薪酬保密人力资源部、集团财务及财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密。
六、薪酬预算
1、确定薪酬类型：
A、年薪类；
B、提成类；
C、其他类（与效益不直接挂钩）
2、各薪酬类型的具体人员
（1）年薪类人员划分：
如：
总经理、副总经理、总工、技术中心经理/副经理、营销中心经理/副经理、商务中心经理/副经理、工程中心经理。
企业的高层管理人员、影响企业盈利的业务核心人员（营销中心、技术中心、商务中心、工程中心）正职可以实行年薪制。
考虑到部门内部的协调性和配合性，对副职岗位（营销中心副经理、技术中心副经理、商务中心副经理）也归属为年薪制，让副职与正职共同努力，做好配合和分管工作。
（2）提成类人员划分：
B1营销中心业务员/营销助理、B2技术中心部长、B3技术中心设计员、B4调试技术员、B5化验员、B6商务中心预算员、B7研发中心维修部全体人员。
考虑到B类人员的年度总额的市场竞争性、月标准工资的延续性、月标准工资和提成的比例关系，以后逐年在保证年度收入逐步增加的同时加大提成的比例，降低月标准工资的占比。
这是M公司薪酬策略的一个重要方面。
B类人员没有年终奖。
（3）其他类（与效益不直接挂钩）人员划分：
C1总经理助理、总经办全体管理人员、财务部全体、商务中心采购人员、网络管理员、C2后勤工人、C3工程中心管理人员。
比如技术中心的网络管理员，虽然该岗位在技术中心工作，但因为该岗位是对整个公司负责的，不享受技术中心提成分配，C类人员对公司价值大小不一样，他们享受的年终奖总额不同，所以对C类进行了C1/C2/C3的分类。
3、各类人员薪酬结构
薪酬结构为月标准工资、津贴、年终奖、提成、其他4部分。
其中标准工资包含岗位工资和绩效工资。
A类：
年薪。
B类：
标准工资（岗位工资+绩效工资）、津贴、提成、其他。
C类：
标准工资（岗位工资+绩效工资）、津贴、年终奖、其他。
4、薪酬预算的方法和内容
依据公司年度经营目标、历史工资水平、B类人员《提成类人员管理办法》、最高/考核/最低毛利额目标值、各类人员的年薪总额收入相对比例（比如年薪占工资总额的比例）、工资总额的计提比例（工资总额与毛利额的比例）测算确定各类人员的薪酬总额的预算。
薪酬总额预算内容：
标准工资总额、津贴总额（住房、电话、夜班、出差等）、其它（加班、福利等）总额、提成、年终奖。
津贴、其它类的总额预算是企业相对固定的支出，不与企业的效益直接相关。
故对这两项的支付单独做预算。
薪酬预算主要是测算工资总额（标准工资、提成、年终奖）的分类预算，工资总额预算的确定是依据毛利额的一定比例R（工资计提比例）提取，体现员工与企业同享成功、共担风险。
标准工资总额预算方法：
自上而下的测算：
依据工资总额预算（R与毛利额计算出来）减去年薪制人员薪酬总额、提成类人员的提成总额、年终奖总额，余下部分即为标准工资总额，基于此再确定A/B/C人员的工资占比（比如A类总额占工资总额的比例）。
自下而上的测算：
参照历史工资水平（各类人员的年度收入）、市场水平、历史A/B/C人员的工资占比确定A/B/C人员的年度总额进行标准工资总额预算。
这两个过程需要反复多次的测算才能确定一个合理的薪酬预算总表。
特别对于第一次做薪酬预算的企业。
5、各类人员的薪酬总额预算
（1）年薪类人员依据公司年度经营的最高/考核/最低目标确定最高/考核/最低的年薪发放总额。
依据年薪制岗位的重要性确定合理的标准年薪。
实际年薪=完成经营业绩对应的标准年薪×
年度考核系数
（2）提成类人员依据B类人员现有的职务、标准工资总额、年度薪酬水平、B类《提成类人员管理办法》、公司业绩目标，分别测算出B1/B2/B3/B4/B5/B6/B7人员的全年薪酬总额。
（3）其他类人员年薪预算C类人员的标准工资总额依据历史平均值和增长比例确定标准工资总额。
重点是确定C类人员年终奖总额预算。
为了体现年终奖与公司效益挂钩，依据经营业绩确定年终奖总额。
6、调整具体步骤：
（1）结合实际确定公司的薪酬总量和薪酬水平;
（2）确定公司薪酬的总体架构,明确各部分的大致比例关系,明确各部分的发放办法;
（3）制定工资等级或系数表,合理级差;
（4）确定各岗位对应的工资等级;
（5）制定与各部分薪酬相对应的考核制度;
（6）提交公司领导和员工讨论,征求意见并修改;
（7）提交董事会讨论通过;
（8）具体实施.
七、薪酬调整方法
薪酬调整包括薪酬水平调整、薪酬结构调整和薪酬构成调整三个方面。
（一）薪酬水平调整
薪酬水平调整是指在薪酬结构、薪酬构成等不变的情况下，将薪酬水平调整的过程。
薪酬水平调整包括薪酬整体调整、薪酬部分调整以及薪酬个人调整三个方面。
1、薪酬整体调整
薪酬整体调整是指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化、公司整体效益情况以及员工工龄和司龄变化，而对公司所有岗位人员进行的调整。
薪酬整体调整就是整体调高或调低所有岗位和任职者薪酬水平，调整方式一般有以下几种：
（1）等比例调整
等比例调整是所有员工都在原工资基础上增长或降低同一百分比。
等比例调整使工资高的员工调整幅度大于工资低的员工，从激励效果来看，这种调整方法能对所有人产生相同的激励效用。
（2）等额式调整
等额式调整是不管员工原有工资高低，一律给予等幅调整。
（3）综合调整
综合调整考虑了等比例调整和等额式调整的优点，同一职等岗位调整幅度相同，不同职等岗位调整幅度不同，一般情况下，高职等岗位调整幅度大，低职等岗位调整幅度小。
在薪酬管理实践中，薪酬的整体调整是通过调整工资或津贴补贴项目来实现的。
如果是因为物价上涨等因素增加薪酬，应该采用等额式调整，一般采取增加津贴补贴项目数额的方法；
如果是因为外部竞争性以及公司效益进行调整，应该采用等比例调整法或综合调整法，一般都是通过调整岗位工资来实现；
如果是因为工龄（司龄）因素进行调整，一般采取等额式调整，对司龄（工龄）工资或津贴进行调整。
对于岗位工资的调整，一般都是对每个员工岗位工资调整固定的等级，调整形式是由工资等级表的形式决定的。
一般情况下，不同等级员工岗位工资调整大致符合等比例原则，同等级员工岗位工资调整大致符合等比例原则或者等额原则。
2、薪酬部分调整
薪酬部分调整是指定期或不定期根据公司发展战略、公司效益、部门及个人业绩、人力资源市场价格变化、年终绩效考核情况，而对某一类岗位任职员工进行的调整，可以是某一部门员工，也可以是某一岗位序列员工，亦或是符合一定条件的员工。
年末，人力资源部门根据公司效益、物价指数以及部门、个人绩效考核情况，提出岗位工资调整方案，经公司讨论后实施。
一般情况下，个人绩效考核结果成为员工岗位工资调整的主要影响因素。
对年终绩效考核结果优秀的员工，进行岗位工资晋级激励；
对年终绩效考核结果不合格的员工，可以进行岗位工资降级处理。
根据人力资源市场价格变化，可以调整某岗位序列员工薪酬水平。
薪酬调整可以通过调整岗位工资，也可以通过增加奖金、津贴补贴项目等形式来实现。
根据公司发展战略以及公司效益情况，可以调整某部门员工薪酬水平。
薪酬调整一般不通过调整岗位工资实现，因为那样容易引起其他部门内部不公平感，一般情况下是通过增加奖金、津贴补贴项目等形式来实现。
3、薪酬个人调整
薪酬个人调整是由于个人岗位变动、绩效考核或者为公司做出突出贡献，而给予岗位工资等级的调整。
员工岗位变动或者试用期满正式任用后，要根据新岗位进行工资等级确定；
根据绩效管理制度，绩效考核优秀者可以晋升工资等级，绩效考核不合格者可以降低工资等级；
对公司做出突出贡献者，可以给予晋级奖励。
（二）薪酬结构调整
在薪酬体系运行过程中，随着公司发展战略的变化，组织结构应随着战略变化而调整，尤其是在组织结构扁平化趋势下，公司的职务等级数量会大大减少；
另一方面，由于受到劳动力市场供求变化的影响，公司不同层级、不同岗位薪酬差距可能发生变化，这些都会对薪酬结构的调整提出要求。
一般情况下，通过调整各岗位工资基准等级，就能实现不同岗位、不同层级薪酬差距调整要求；
但当变化较大，现有薪酬结构不能适应变化后的发展要求时，就需要对公司的薪酬结构进行重新调整设计。
薪酬结构的调整设计包括薪酬职等数量设计、职等薪酬增长率设计、薪级数量设计以及薪级级差设计等各方面。
需要指出的是，在进行薪酬体系设计时，要充分考虑薪酬结构变化的趋势和要求，使通过调整各岗位工资基准等级，就能实现薪酬的结构调整，这样操作简单、方便。
不到万不得已，不要轻易进行薪酬结构的重新设计。
（三）薪酬构成调整
薪酬构成调整就是调整固定工资、绩效工资、奖金以及津贴补贴的比例关系。
一般情况下，固定工资和绩效工资是通过占有岗位工资比例来调整的。
在企业刚开始进行绩效考核时，往往绩效工资占有较小的比例，随着绩效考核工作落到实处，绩效工资可以逐步加大比例。
津贴补贴项目也应根据企业的实际情况进行调整，在那些津贴补贴理由已经不存在的情况下，应该取消相应的津贴补贴项目。
奖金根据企业效益情况以及人力资源市场价格，进行增加或降低的调整。
八、薪酬控制
（一）做好薪酬控制的第一步应先确定成本控制的指标体系：
1、平均劳动力成本（平均劳动力成本=一定时期内薪酬总额/员工人数）
2、劳动力成本利润率（劳动力成本利润率=一定时期内企业利润总额/劳动力成本总额）
3、全员劳动生产率（全员劳动生产率=一定时期内企业附加值/员工人数）
4、劳动力成本结构指标（工资比重=工资/劳动力总成本*100%）
5、薪酬费用比率（薪酬费用比率=劳动力成本总额/销售收入总额*100%）
6、劳动分配率（劳动分配率=劳动力成本总额/附加价值*100%）
（二）成本控制策略
1、转变观念，增强对薪酬控制的意识
2、发挥人力资源部门的核心作用
3、确定合理的劳动力成本控制目标
4、建立薪酬制度的预警制度
5、加强劳动力成本的弹性控制和管理，实现效益和成本的双挂钩
（三）成本控制途径
1、通过雇佣量进行薪酬控制
2、通过调整薪酬水平进行薪酬控制
3、通过薪酬结构的调整进行薪酬控制
4、通过薪酬技术进行薪酬控制（最高与最低控制，薪酬比率控制）
九、薪酬保密
1、人力资源部、公司财务部、工厂财务部所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密。
非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。
薪酬信息的传递必须经过正式渠道。
2、有关薪酬的书面资料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管理。
工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。
有关薪酬方面的电子文档必须加密存储，密码不得转交给他人。
3、员工需要查核本人工资情况时，必须由人力资源部主管同财务部门出纳进行核查。
4、公司执行国家规定发放的福利补贴的标准不低于国家规定标准，幷随国家政策性调整而相应调整。
十、薪酬绩效考核管理机构：
1、部门绩效
一般由总经理办公室牵头，组织财务部门、采购部门、财务部门、计划物流部门、生产部门、开发部门、营销部门、人力资源部等成立工作组，根据公司目标分解落实到各部门。
部门绩效指标的负责人是各部门经理。
2、个人绩效和员工薪资
各部门根据部门绩效目标，融入部门内部的日常工作，并根据每个下属部门和员工的实际情况，分解目标，最终落实到员工和基层部门负责人。
各部门负责人或者下属部门负责人作为员工的第一人力资源经理，直接对员工实施绩效管理，包括绩效辅导、评价沟通和打分。
十一、薪酬绩效考核管理方法
1、职位薪酬体系
（1）定义：
首先对职位本上的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。
（2）设计步骤：
■搜集关于工作性质的信息即关于特定工作的性质的信息进行工作分析；
■按照工作的实际执行情况对其进行确认，界定以及描述编写工作说明书；
■对职位进行价值评价即进行工作评价；
■根据工作的内容和相对价值对他们进行排序建立结构。
（3）设计流程
■进行职位分析，形成职位说明书。
职位说明书主要包括工作职责、业绩标准、任职资格要求、工作条件等。
它是职位价值评价的基础信息。
■职位价值评价。
职位价值评价是通过一套标准化的评价指标体系，对各职位的价值进行评价，得到各职位的评价点值。
评价点值就成为决定该职位基础工资的主要依据。
职位价值评价的方法主要包括排序法、分类法、因素比较法、计点法等。
其中计点法和分类法是目前企业中运用最多的职位评价方法。
■薪酬调查。
在职位价值评价之后，还需要对各职位进行外部市场薪酬调查，并将外部薪酬调查的结果和职位评价的结果相结合，形成各职位平均市场价值的市场薪酬线。
■确定公司薪酬政策。
公司薪酬政策主要反映公司的薪酬水平和外部市场的薪酬水平相比较的结果。
薪酬政策可以分为领先型、匹配型和拖后型。
企业根据自己的薪酬政策对市场薪酬线进行修正，得到企业的薪酬线，从而将职位评价点值转化为具体的工资数目。
■建立薪酬结构。
企业在参照各职位平均工资的基础上，根据从事相同工作员工间的绩效差异决定不同的薪酬。
也就是建立起每个职位的中点工资、最高工资和最低工资，从而形成薪酬结构。
2、技能薪酬体系
指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度来支付基本薪酬的一种报酬制度。
（2）流程
■建立技能薪酬体系设计小组
■进行工作任务分析
■确
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