混合所有制到底应该怎么玩Word文档格式.docx
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著名经济学家吴敬琏曾向新浪财经解释过，混合所有制改革无论如何改最关键的还是控制权的问题。
而上述“格林兰”存在的关键是让张玉良以及他的高管团队乃至1000多个持股的员工与公司的利益进行捆绑，同时获得了公司实实在在的控制权。
据新浪财经了解，目前绿地16个高管共计约有4%的股份，而张玉良本人的持股份额约为1%。
张玉良认为，上述的机制和制度红利的存在使得绿地在转型决策的过程中发挥了很大的作用，而这也是企业平稳发展的重要保障。
如何看待与万科的一哥之争？
绿地的格林兰计划与控制权的安排？
国际化疾行背后如何防止黑天鹅事件？
中国的房地产市场变天了吗？
围绕这些问题，新浪财经近期对张玉良进行了专访。
丁蕊：
从年初绿地将挑战万科成为“地产一哥”，到最近公布的借壳金丰投资在A股整体上市预案的公布，绿地已经成为这个行业比较热门的话题了，也挑动了很多业内人士和资本市场的神经。
您自己怎么看最近一段时间绿地的热度？
张玉良：
这一段时间以来，在行业中有几个热门词值得关注。
第一个是混合所有制。
因为绿地是国有企业，混合所有制这个热门词在全国很热门，绿地跟它有关，绿地是混合所有制企业。
第二个热门词是转型。
产业转型，深化转型，包括转型创新。
第三个热门词是海外全球化、国际化。
第四个是资本市场。
因为地产是一个资金高密集度的行业，这四个方面的关键词绿地都有。
年初的时候您说过绿地今年的销售目标将会达到2400亿元，而这一数字很有可能超过万科成为房地产行业的“老大”，老大意味着会受到更多的关注甚至质疑。
绿地的心态会产生变化吗？
我们和万科是好朋友，每年和郁亮交流好几次。
我们会不会超越万科成为业内第一，数字是一个方面更重要的是综合竞争力体现。
否则今年有了就没有了明年。
基于对国内、国际形势的判断和自身竞争能力的判断，我们认为今年绿地集团收入会超过4000亿，其中房地产会超过2400亿。
而且2400亿还是比较有底气、留有余地的，实际上可能还会超过这个数字。
这主要得益于我们的转型非常快、创新非常快、全球化进度非常快。
当然最重要的还是体制机制，特别是三中全会以后混合所有制在中央层面得到肯定，国有企业的动力和活动得到释放。
所以过去几年成长很快，同时也给绿地提供了成长性。
明年我们的房地产收入可能达到3000亿以上。
市场是根据经济结构变化来的。
要想做大没有机会怎么做大？
去年绿地商业地产增长80%
谁会想到？
我三年前就认定中国经济结构转型以服务为主，必然办公楼、商业地产、产业地产等都会快速提升。
住宅市场不是不增长，但是商业地产、产业地产等成长肯定比住宅成长更快。
绿地早就进行了商业模式和产品结构。
目前绿地的房地产商业地产已经超过50%。
中国的经济结构在发生变化，未来产业地产、商业地产成长性会非常大。
还有就是海外市场。
绿地海外今年增长绝对量量就200亿以上，明年至少400亿以上，三年内可以占到收入20%以上，即商务部定的跨国公司的标准。
所以我认为数字是一方面，但更重要的是商业模式和竞争力的体制机制。
万科与绿地的比较或较量似乎刚刚开始，除了数字上的比较、销售规模的比较之外，最近两家公司同时公布的合伙人制度也很有意思。
绿地是职工持股会以有限合伙企业的形式变身成为未来上市公司的最大股东，而一直是职业经理人团队起决定作用的万科则在近期提出了事业合伙人制度，以在第四个十年从内部寻找发展的动力。
您怎么看这个问题？
因为谈行业，多少年来万科一直在各方面做的不错，很多方面也一直借鉴学习万科的做法。
当然每个企业都有各种特点，都有各自的实际情况，我们一直还是研究跟学习万科一些好的方面的东西。
至于最近绿地公布的合伙人制度，实际上，我们原来是持股会，这个已经建了17年了，用现在的话来看也是个合伙人。
我们是将近1100个合伙人。
但是按照现在的《公司法》，有限合伙只能是50人以下，按照现在的这些规定，我们形式上要符合工商与证监会的规定，在专业机构的策划下变成了一系列的有限合伙安排。
所以，这个合伙人跟我们过去的持股会的合伙本质上有很多相同的。
这个有限合伙形式的公司是什么作用呢？
实际上是把公司的管理层团队，公司的骨干员工与企业持久经营紧紧合在一起，其实早在“十七大”就提出企业的劳动组合要和资本组合相结合。
“三中全会”提出国有企业改革，重要的就是混合所有制，混合所有制不是光有国有或者光有民营或者光有个人。
绿地在上海市委市政府的支持下，实施了既有国有的，还有非国有的，还有PE持股的，各个方面的所有制都放在了一起。
这样有什么好处？
好处就是发挥各方面制度的优势。
以我个人的观点来看，绿地的22年成长，特别是1997年以后，公司的成长跟这种制度有高度的关联。
一个企业成败关键在班子，本质根本要靠制度。
没有制度不长久，国有企业改革的关键是活力、动力、竞争力。
持股会让你增强了动力，合伙人公司增强了内部巨大的动力。
因此，我认为它是一个现代企业发展，国有企业改革重要的基本制度。
这跟万科讲的事业合伙人制度有某种相近，但是也有某种差异，因为我们是在集团层面上，但是它也在研究探索，可能会有些新的尝试。
丁蕊：
万科过去十几年在房地产行业领军地位的确立，很多人将它归因为王石、郁亮为代表的职业经理人。
这些职业经理人更看重产品的美誉度、公司的声誉以及自己的社会影响力，而且有人认为万科有很多理想主义色彩，代表着健康丰盈的企业文化，你觉得你的企业和万科相比差异在哪？
我觉得这两种模式是不一样的，我们的模式是资本经营团队，骨干员工从资本投入到企业运行都是紧密的结合，不仅是劳动组合，还有资本组合，这个资本组合是重要的，它能解决企业的长久性问题。
比如资本的力量，不用我回答，流行的词语叫“你懂的”。
他既是打工者，他也有作为投资者的一些话语权，使经营团队更持久、更平稳、更长远。
如果没有他的投入，经营团队流动性很大，他能否对这个企业的持久发展有长远的规划，否则有了规划后能不能实施可能也要打问号。
现在的绿地他既是经营团队，还是股东，当然对如何长远发展看的更多。
因为一个企业短期利益与长期利益可能是有矛盾的，当他既是经营团队者，又是投资者会考虑中短长，特别中长期考虑更多。
比如我们现在有大量的旅游、商业地产。
如果是短期行为会做商业地产吗？
因为当年投了很多产出很少，而且需要长期在持有经营上下工夫。
另外，我们的团队，80%都是跟我一起走过来的团队，稳定性特别强。
他们都是在这个公司很长时间，这样可以确保公司长期决策，运行稳定性。
当然，职业经理人也有职业经理人的好处。
两种制度是不一样的，我不能说哪一种特别有优势，哪一种特别有长远的考虑，哪一种一定是短期的。
至少绿地的22年成长是非常快，非常稳健的。
而且刚才你讲到规模，我想不仅是规模，我们的质量也很高。
我们也注重产业经济结构的质量，注重净资产回报率。
过去的8年，我们的净资产回报率都是25%以上，在行业里是少有的。
您说的25%的资产回报率是集团的还只是你的房地产板块？
整个集团是25%。
这说明什么？
说明这是有质量的增长。
而且房地产比集团内部其他行业净资产回报率反而更高。
所以，我们既考虑公司的运行质量，还要考虑整个企业的平稳性，产业的组合，以及研究到商业模式，这些东西都跟企业的所有制有很大的关联，如果做五年不做了，我不会按照这种商业模式做的。
海外收入明年会达到400亿
绝不做财务投资者
从今年开始海外项目发展的速度非常快，包括你们自己在网站上新闻的稿件也提到“疾行”两个字。
今年将继续保持提速阶段。
前年是第一年，去年是第二年，当年有产出，有收入，今年我们认为进入快速车道了。
但是感觉绿地在海外的发展和国内的思路看起来很相似，都会拜见当地的政府领导，很快的就有项目出来，到最后销售。
不过在海外做项目，劳动力成本、法律制度和环境都和国内有很大的不同，甚至截然相反的环境，这样快的速度如何避免一些“黑天鹅”事件？
国内市场同国际市场有很大的差别，国内开发同国际开发也有很大的差异，但也有很多共同点。
走出去，海外资源的价格合理吗？
未来的空间有没有？
这是要考虑的。
我们主张，自己的商业模式尽可能在有条件的情况下依靠国际专业机构。
但是，我们绝不做财务投资者。
财务投资者不是我们房地产公司，而是投资公司的事。
当然，自己做和方方面面都要保持良好的关系。
包括政府的关系，虽然中国的政府和国外政府有很大差异，但我们还是要寻求对地方各方面的支持和了解。
例如，我们同伦敦的政府，同纽约的政府进行沟通，我认为这没什么不好的，我们同样跟悉尼的政府，这些市长见我，我也见他。
我们跟国际投行、国际金融机构和国际媒体，都有很好的沟通。
但是，各个国家的法律和文化、商业环境、税务情况都不一样，和国内也是不一样的。
我们必须了解当地的法律，这很重要，然后同当地文化融合。
此外，还要关注怎么用好所有的外部专业机构。
海外的税务、法务以及产品定位等机构都远远好于中国。
综合这些机构，为你所用很重要，但是不等于你不要自己了，自己还是要主导。
丁蕊：
国外土地权是私有的，和中国政府比较，能强势的帮助开发商弄出一块干净的土地，对于开发企业来说，这方面会存在哪些问题吗？
我们目前发展的所有项目都是买进干净的，或者钱交了他不管了，所以，不会因为土地原因跟人家产生纠纷，都是干干净净的。
哪些项目是和国外的房地产企业或者资产管理公司在合作？
现在我们只有纽约的项目，因为这家公司希望它要保留一部分股权，我们是70%股权，它是30%。
另外还有马来西亚靠近新加坡的一个项目，人家要留10%，我就同意它留10%。
因为要保证我们的运行方式能够贯彻到底，当然我们要用好所有资源的关系。
除非合作方有特殊因素需要合资。
海外投资只聚焦房地产开发主业
将来会考虑写字楼
现在很多企业都尝试着走出去，购买全球的资源。
去收购保险公司、快消品公司以及奢侈品公司的股权等，他们寄希望将这些全球的资源对接回中国的市场。
绿地在多元化投资上有考虑吗？
我用当地的土地资源做当地的市场，当然我也用当地的资源做了中国需要服务的市场。
在资本市场上，国外的资金远远低于中国，这大家都知道。
我用了国外好多品牌，好多资源，对我在国内的品牌影响力是巨大的提升，包括供应商、高端材料商等等。
同样，我可以拉国际更好的合作伙伴到国内来专业合作。
我认为是要把全球资源变成做强竞争力的重要方面。
当然还有很多，包括人才、模式、管理思想。
但绿地坚持做强主业，坚持发挥自我价值。
也有人跟我讲，有公司推荐给我，说你买两个楼，改造以后长期持有。
但这不是我们擅长的，长期持有就放弃了开发的能力和价值。
我拿到一个项目先确保的是开发能力，然后再经营。
按照这样考虑，如果你放弃开发就放弃了本身擅长的能力。
同样，这个能力就没有了，然后长期持有，长期持有在海外有很好的回报率，我认为可以做，但问题是这是不是擅长的。
当然，我们也持有酒店，这个酒店一是增强项目的整体竞争力。
另外，针对大量华人的市场，用较低成本在海外建酒店，这种收益成本跟长期经营持有是很合理的。
我们的海外酒店包括将来会考虑办公楼，也是整体式的在全球发展。
至于其他的领域现在还没考虑。
否定“崩盘论”看好房地产发展
国内房地产市场基本面还是好的
回到国内市场，短期拉动国内市场的房地产企业增长动力是什么？
我认为国内房地产市场总体上是健康的，同样也存在很多问题。
比如一线城市北上广，房价走势还会往上或平稳往上，但地价偏高。
三四线城市，人口净流出较多，产业基础比较差，教育、医疗各种资源较少。
但供求量依然很大，这种问题如果不及时扳住，对地方债、影子银行等都会产生影响。
一旦市场不好，马上会波及到社会稳定等方方面面。
但这不是整体，基本面我认为还是看好的。
房地产对整个国家的经济至少有三个60%的关联。
房地产行业跟制造业企业关联度是60%；
银行的负债中房地产占比60%；
部分老百姓的家庭资产60%是房产。
这三个60%告诉我们，这个行业是同整个国家宏观经济非常紧密，我们必须慎重。
同时，我们希望房地产市场健康。
中央也非常清楚的提出了差别化政策，都是有针对性的，既维持良好局面，又推进行业发展。
虽然现在暴露出很多新的特点，新的情况，有一些人提出了转折点，到了要崩盘阶段，我觉得都是夸大其词。
如果处理得好，我相信没什么问题。
你觉得对于绿地，或者对于自己的团队而言，还有哪些不满意的地方，或者哪些和同业相比，是略微欠缺需要进一步发力的地方？
绿地在地产业发展了22年，进步很大，但确实有很多问题。
我们始终在向万科、万达以及恒大等企业学习，研究他们的商业模式，学习他们如何转型以及内部的系统化管理。
我们也要结合自身加以完善。
规模和质量如何同步发展。
绿地今年在建的面积达到了6500万平方米，运行以后要保持持续的效率，还要与管理相适应。
包括我们提出要做世界绿地，管理上要下工夫，把效率与规模匹配。
绿地已经有很好的企业制度，特别是有限合伙制度、混合所有制制度，发挥了很大的作用。
此外，人才方面集聚了大量高端人才海外人才。
万达总结运行中的问题，不断的调整，进步是非常快的，这些我们应该学习的。
还有万科在项目管理中的精细化，改革了很多管理方式，使整个规模在产品的质量、流程监控方面都有很大的进步，这也是我们要学习的。
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