新东方战略规划方案转型及组织再造docWord格式文档下载.docx
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着物的全面繁荣和欲望的肆意蔓延，念海子的人，将会越来越多。
和君咨董事王明夫和新方校敏洪，就是定的海子歌精神的念者，是《面朝大海，春暖花开》的永
恒的咏人！
后来的敏洪呢？
那个代的另外一个精神苦者敏洪，走了另外一条“凰涅磐”的道
路。
本案例的写作，以一个咨（察家和段性参与者）的角，白描一段敏洪在条
“凰涅磐”道路上的故事碎片。
一、背景：
敏洪和他的新方学校
1991年，28的北大英系青年教敏洪辞下海，先是在妻子的助下开英培
班，收取相的培以生。
而后注册成立正式的民学校——北京新方学校，向学
提供各种型的英培程，学交的学构成收入的来源。
从早年白手起家干起，路、苦卓，一路来，日益火和成。
至
年前后，新方学校已成中国民教育的最具影响力品牌之一。
其，新方的概况
2000
可以略描述：
1、明了的商模式：
班——招生——收。
班的程主要是各种英考，尤
以TOEFLE、GRE、GMAT、ISLE等出国留学的英程重心。
一步步地，新方的程，覆盖了外听写的各个方面，靡高校。
2、“超女”般的品牌魅力：
新方的校和堂弥漫着魔力，吸引着大量的学生着迷。
一本上描述：
“多学生不千里来新方，不是了学，而是了瞻仰敏洪、徐小平、王⋯⋯等等老的采，感受新方的气氛。
在多学生眼里，新方一些老与影
明星、体育明星有着等量的地位和魅力⋯⋯如此多的老被学生崇拜，乃古未有之奇
迹。
”
3、潮水般的增：
1999年，新方学校一年培学生10万人次，2000年15万人
次，2001年25万人次，2002年35万人次，未来的增将加速。
大作家在
采新方后惊：
“35万什么概念？
九个集。
吓死人！
二、乱局与危机：
需要解决的
在新方喧和繁荣景象的下面，潜伏的是致命的管理乱局和危机。
其新方的体格
局是：
大牌子底下的一群个体，各神通。
新方牌子下面聚合了一批心高气盛、才横溢
的能人，而且他大多都是有着狂放气的北大子。
他依据“分封割据、收入提成”的方式
各自把持一，有的把持了TOEFLE和GRE，有的把持了雅思或GMAT，有的把持了英
口和会，有的把持了英写作，有的把持了出国留学咨⋯⋯各个能人各神通，各自
在自己把持的地上和收利，同也以各自的才和共同支撑起新方的品牌影响力
和体模。
种模式的是分封聚众，耕种收，激励非常到位，一批能人因此
而聚新方。
正是依靠一模式，新方迅速崛起，靡于世。
然而，各路“侯”自种自收、各自的种局面，走到2000年，已以。
首先是“地”有肥瘠，据守瘠地的人想方法染指和入侵肥沃的地；
而据守肥沃地的人，想方法防范、阻止和抗入侵者，由此引的争、指和相互攻，几无宁
日。
其次是在自种自收的体制下，大家都先自己收益的最大化和落袋安，而把新方整体
的品牌信誉置后考虑。
滥用和
举个例子说，TOEFLE
“搭便车”新东方品牌的现象呈失控趋势。
班的市场规模大、盈利水平高，于是大家都想办
TOEFLE
班。
原来
主持
的人，肯定反对别人染指。
想进入的人，则肯定设法进入。
如果大家一轰而上都
办TOEFLE班，那么良莠不齐的办班质量必定影响新东方TOEFLE班的品牌信誉，最终危及大
家的TOEFLE生源。
如果不让谁办TOEFLE班，那么凭什么只许你办而不许我办呢？
就围绕类似这样的问题，新东方内部展开了无休止的争论、指责和明争暗斗，利益上的冲突演变成意见和行为上的不可调和，然后是一步步升级为相互之间道德上的谩骂和人格上的攻击，最终演变成了一场局面失控的混战甚至是全面混乱。
至此，新东方分封割据、收入分成的格局陷入了全面危机，合作崩裂、局毁人散一触即发。
如何化解治理危机、走出混乱局面、重建管理秩序，成为新东方生存还是死亡的燃眉之
急。
三、分析与诊断：
以管理咨询的眼光
就在上述背景下，和君咨询于2000年春季受聘为新东方的管理顾问。
和君咨询从管理咨询的角度对局势的基本诊断是：
1、各个关键人物“自种自收、分灶吃饭”的业务模式和利益机制，是矛盾和冲突的核心症
结。
重新构建业务模式和利益机制，是集体走出危机的基础命题。
2、缺乏统一的、能够惠及并约束全员的组织功能体系，是危机爆发的直接原因。
发育出
统一的市场营销和品牌管理功能、产品研发功能、质量测评和控制功能、人力资源开发功能、后勤保障功能等等，是新东方能否走向未来的关键。
四、估值50亿元：
以投资银行的眼光
随着对新东方了解的不断加深，和君咨询师对新东方的商业价值有了全新的发现。
几个现
象：
1、一年20几万人次的人流量，导致新东方后勤方面卖盒饭都一年能挣几十万元，新东方
门口卖烤山芋和卖盗版碟的小商贩都盈利颇丰。
2、新东方的教材教辅和音像制品销量甚大，
在新东方简陋大厅内的一个小书店，一年营业额都可达到几百万元的规模。
某出版社2000年
度占大头的码洋都是与新东方有关的书籍和音像作品。
3、广州、上海的新东方分校开张，周
边的房租和商铺全面提价，连附近饮食摊位卖的馄饨包子都涨价。
4、办理汇款的邮局、换外
汇的银行或黄牛、做快餐的麦当劳肯德基等，纷纷盯上和靠拢新东方。
5、新东方的网站，登
陆的人流量非常大，堪称中国学校和公司网站之最。
透过上述现象，和君咨询敏感地意识到，新东方的商业价值，应该不止于是“办班－收费”
的学费来源，它或迟或早还可开发出基于人流的一系列商业模式，演绎成为当时资本界上炙手
可热的新经济主题。
比如说，它可能衍生出后勤商业、人才服务、门户网站、图书出版、商业
物业、教育房地产、文具玩具甚至卡通形象等等领域的商业模式。
无疑，这些基于人流的商业
模式，将是新东方或现实的或未来的商业价值的重要开发方向。
站在这个角度来理解，新东方
在学员人流方面潮水般的增长过程，实质上就是新东方商业能量聚合与蓄积的过程。
如此看来，新东方有着这样的特点：
传统的培训收费和后勤商业能够确保资本收益的安全
边际，而基于人流的新经济商业模式则提供了充分的成长潜力和想象空间。
假定新东方是一个
公司，那么这样的一个公司该值多少钱呢？
新东方学员可望达到
35万人次/年，经过和君咨询
的谨慎测算，如果新东方做好人才分工和提高管理效率，可望从每一学员人次中赚取
250-300
元的净利润，那么公司的年净利润额将可达到
1亿元左右。
假定新东方上市，综合考虑其品牌
影响力、行业情况、增长趋势和未来的商业潜力，市盈率该能达到
50倍左右。
由此推断，新
东方应该值50亿元。
如果抽象掉复和的人盈利量算和多少有些“微妙而武断”的市盈率定位，那么
个估程可以表达如下一个傻瓜算：
新方价＝（35万人次×
250-300元利/人次）×
50倍市盈率＝50元。
新方50元，元老或关人物如果身公司股，都可以成万富翁！
和君咨的个断，所有新方人来，是震撼性的和激人心的，同也是疑惑不解的
和将信将疑的。
那候的新方，是一个即将散架的乱子。
有界人士笑：
和君咨真
敢胡八道，新方也50元？
一群教匠了点小就奢望成万富翁，做梦！
50
益大小的口径和角。
他之一直以来不息的眼前利益争，陡然小，甚至可以忽略
不或不足挂。
人开始自己的真正利益所在，开始考如何求妥和保持合作以求
那份真正利益的到来。
五、面公司政治：
与利的平衡木
新方入乱局和走出危机的整个程，一直着复和痛苦的人漩和公司政治，
剪不断、理乱。
其中的关事主是新方“三巨”——校敏洪、副校徐小平和王。
王是敏洪北大候的同班同学，徐小平是敏洪1980年代北大念期的青年老
。
三人在北大候就相知相熟。
后来徐、王留学北美，分在加拿大和美国安家立。
1995
年，国内将近5年而且初成气候的敏洪北美，以机会、梦想和激情力邀徐、王回国
加盟新方，同追二个梦想，共一番。
二个梦想和一番是：
梦和哈佛梦——
国家和民族的未来成一所象哈佛那的私立大学！
徐小平、王毅然放弃北美生活，无反
地回国投身到了新方的事。
从此，以敏洪、以徐小平王其余二的新方
“三”拉共跑，新方走出了一段狂奔突的崛起和歌月，公元1995-1999
年！
走到2000年前后，大家共事的蜜月期和高潮期永地束了。
新方已然做大了，
但“新方是的”一直没有解决。
“民公有”的新方学校状况，象是一个之不去的阴
影罩着新方的功臣。
敏洪及其家族成一直把持着新方的关部位，行使着
那的肥缺分配和管理力，但在“收入提成、分灶吃”的利益模式下，有能放心和相
信敏洪的管理地位和力不会自利企呢？
各路侯次壮大，互相攻伐，侵染地，
争地，灵魂人物兼管理者敏洪尾，使出身解数化解是非争、平衡各方利益，但每每是吃力不好，安了个、得罪了那个。
三番五次下来，敏洪的管理威和公信度受到全面挑。
一个集体，一群人，威既失，秩序大乱；
公信迷失，人心离散。
先是理，后是争，再后是指，再后来是和哭，再再后来是下台的下台，辞的辞，栽的栽，告
状的告状，跳槽的跳槽，另起炉灶的另起炉灶⋯⋯大作家在关于新方的告文学《
方》中描述：
“新方迷茫、困惑、痛苦，失去了方向，陷入了互相猜忌、疑、批判、攻的信任危机之中。
内耗多于建，利益抛弃友情，情覆盖理智，遍体，概莫能免”。
直至最后，无是争利，是人身攻，都白化到了无所不用其极的地步。
性的公司政治肆无忌惮地全面爆炸，新方雨，眼看着就要局人散、灰烟！
事情到了个候，二个梦想和一番哪里去了，没人关心！
在新方的管理乱局和政治危机中，和君咨因“家”身份而一度成了新方各派人士共同指望的象，敏洪、徐小平、王⋯⋯，都希望和君咨能主持公道、判是非、斡
旋关系、服异己，最出科学合理、行之有效的解决方案。
他之吵架、仗和人格
攻击，都会在和君咨询的会议室里展开。
面对这样的局面，作为专业机构的和君咨询，一旦失去应有的操守和把持，后果不堪设
想。
此时，二个梦想和一番伟业，象一盏明灯照亮了和君方面主事人王明夫的咨询角色，成为
了王明夫在整个过程的各种场合中表明态度、发表观点、斡旋关系、引导事态、提出主张、勾
画方案的基础立场和道义底线。
新东方要走出乱局，三点是关键：
首先，大家必须确立起看待问题的正确立场和态度。
通过历史分析大家可以看清楚：
乱局
是在新东方长大的过程中一步步地形成的；
问题的出现是历史上
“分封聚众、坐地分银”模式的
必然结果，而与谁谁谁的道德和人格无关。
管理的问题，需要依据事实和逻辑，通过理性的和
客观的管理方案来解决，而不能转向了道德和人格，人为地把问题复杂化、人格化和微妙化。
大家放弃道德怀疑和人格攻击，重新建立信任关系，回到客观地看待问题的立场中来，是解决
问题的首要前提。
其次，从“义”方面重新燃烧起新东方事业的理想主义光芒。
新东方人多是北大骄子，是读
书人，大多有着“指点江山、激扬文字、粪土万户侯
”的精神气质。
《孟子》曰：
“士何事？
尚
志！
”《礼记》曰：
“士不可不弘毅！
”1995年底，徐小平问俞敏洪：
“你现在有钱有事业，还有
什么问题？
”俞敏洪思忖片刻说：
“还缺点崇高感！
”现如今，新东方人围绕一己利益扭打混战、
纠缠计较、精神疲惫、形容枯槁，浩然之气尽失，二个梦想和一番伟业不翼而飞，我们志在哪
里，谈何弘毅？
志不立，毅不弘，崇高感从何谈起？
真是应了朱子的那句话：
“志不立，则一
齐放倒了！
”英国人为他们的牛津大学和剑桥大学而自豪和自信，他们有个说法：
“只要牛津剑
桥还在，英格兰民族就不会没落
”。
今天，我们的国人还值得因为哪所大学的精神而自豪和自
信呢？
在中国的现时代，独立、自由、深厚、沉雄的大学精神急待复兴，办成一个哈佛式的中
国私立大学，是国家和民族的时代召唤。
传统体制下的中国大学已经步履沉重甚至积重难返，
中国的教育事业需要有着新理念、新精神、新体制的新东方。
造就一个哈佛式的中国私立大学
的梦想，不能丢。
我们读书人，一生何求？
岂可因私利而忘大义、贻笑于世人！
再次，从“利”方面描绘未来新东方的价值。
《史记》曰：
“天下熙熙，皆为利来；
天下攘攘，
皆为利往！
”新东方人，大利何在？
摆事实、讲道理、搞测算，新东方价值可望达到
50亿元，
只要合作维持、群策群力，迟早有一天，诸位皆可身价晋亿。
这是大家共同的大利所在，散伙
且慢。
很显然，当前的形势与我们的任务是：
清零历史，捐弃前嫌，求大同存小异，面向未
来，取大利、弘大义，共同为实现
50亿的发财梦而并肩奋斗！
六、解决方案：
五年战略规划和工作思路
基于上述理解，新东方的五年战略规划或曰五年工作计划，其解决方案要点应该如下：
1、在“学校的旁边”构建一个规范的公司化运作主体，注册成立新东方公司。
新东方学校
是依照教育行政法规注册成立的民办学校，根据有关规定，学校享受免税待遇但终极产权
“民
办公有”，产权属于国家，不适合作为
“公司”来运作，尤其是无法作为资本运作的合格主体。
新
东方要走向真正的产业化，第一要做的是依据《公司法》的要求注册成立一家产权清晰、符合
现代企业制度的要求、完全市场化生存的公司。
让学校的创业元老和关键人物成为公司股东，
大家的利益在产权层面上捆绑在一起。
在具体运营上，则
“做虚学校、做实公司
”，学校维持品
牌，公司做实经营。
2、创新和明确股东（创业元老和关键人物）的盈利模式，追求企业价值最大化，直取
亿元目标。
长期以来，新东方创业元老和关键人物的盈利模式是：
把持一块业务，办班
——收
费——分钱，各自吹糠见米、坐地分银、落袋为安。
新模式的要求是：
大家放弃
“吹糠见米、
落袋为安”式的个体户收益模式，依据对经营发展的贡献度和重要程度分享股权，通过股权增
值来实现股东收益的最大化。
测算显示，如果大家能够积极配合，新模式能够成功运行，那么
新东方做出1亿元的利润、50亿元的企业价值，将在5年内可以期待。
届时，新东方股东
（创
业元老和关键人物）可望臻达的财富身价，是坐地分银
50年时间都无法企及的。
3、根据资本增值最大化的要求来进行整体布局、资源调配和工作分工，将个人能力和资源纳入到公司的组织功能体系之中，各就各位地扮演自己的角色和发挥自己的岗位职能。
原
来，新东方是“分封割据、自种自收”的格局，各路诸侯自立山头，较少大局观和协同性，各自依据自己的利益最大化来调配资源和安排业务，较少关心组织的整体命运和前途，大家都倾向于品牌“搭便车”和大树底下乘凉。
新模式通过产权纽带和盈利模式变革把大家的利益捆绑成了一体化，这就为打破山头主义和自留地赢得了基础和契机。
企业价值最大化成为了大家的共同利益，并以此为依据来进行工作分工、整体布局和资源统一调配。
4、彻底变革“分封割据、自种自收”的运营模式，建立现代法人治理结构，发育和建设统
一的、能够惠及和约束全员的组织功能体系。
在原来的格局下，新东方是大牌子下的一群个体户，各自为政、各自为战，没有统一的、能够惠及和约束全员的组织功能体系。
比如说，在研发方面，没有统一的和清晰的课程设计理念，各路诸侯依据自己的感觉推出课程，课程质量良莠不齐。
在营销方面，谁办班就谁贴海报谁做广告，没有统一的营销部门和市场推广功能。
在
生产管理方面，没有统一的课程质量评价体系，谁办班谁组织教学。
甚至直至2000方都还没有统一的财务部门和财务管理，连收支和结算都各自为政，财务隐患随时都可能引发
年，新东
系统风险。
如果不改变这种局面，新东方注定没有未来，客户（学员）越多，业务规模越大，混乱就越甚，风险就越大，品牌信誉就越难保证。
在和君咨询提出的解决方案中，组织功能体
系的发育和建设被定性为“新东方走向未来的生命线”，是新东方未来5年的关键成功要素，是
新东方未来5年战略实施的主体内容。
5、伺机引进战略投资者，通过市场化的外来股东来促进公司治理的优化和运作规范化，
同时增加资本实力，通过加大投入来加速公司做成“模样”，拉开与竞争对手的落差，在条件成
熟的时候尝试和探索基于人流的商业模式开发。
和君咨询对引进战略投资者事项进行专项论证，并与电广传媒（湖南卫视）、五粮液等可能的投资者进行了实质性的合作探讨，后来因新东方内部关系尚未理顺而搁置。
6、选择时机实现公开上市
——IPO，一方面实现原始股东的股权增值和流动性，另一方
面为新东方走向下一个成长阶段创造全新平台，最终实现“取大利、弘大义”的人生梦想。
和君
咨询对新东方的上市进行了可行性论证和提出专业建议，内容包括：
上市方式——IPO还是借
壳上市？
上市地点——国内还海外？
A股、H股、红筹股还是N股？
上市条件——未来几年的
财务预算：
资产负债趋势、营业收入、现金流量、税务处理、利润？
募股资金投向——业务组
合和盈利模式？
其时的新东方，因为对这个知识领域很陌生，再加上大家的心思和焦点都在内
部关系的理顺上，所以和君在这方面的专业意见，往往得不到新东方的有效回应。
七、后续结果：
五年来和五年后
新东方公司于和君咨询提出建议的当年（2000年）在国家工商管理总局注册成立。
此后五
年来，新东方学校和公司沿着上述战略方向，走过了一段炼狱般的战略转型和组织变革之路，
俞敏洪及其新东方最终实现了凤凰涅磐一样的重生。
作为本战略咨询案例的必要信息补充，在
这五年的新东方来路上，值得提及的几件事是：
1、在公司治理和经营主导方面，2002年之前的新东方经历着复杂和痛苦的公司政治斗
争，俞敏洪几度从核心领导地位上“下岗”，公司治理和经营几度陷入危局。
2002年之后，俞敏
洪以其难以替代的经营能力和胸襟气度而最终确立起绝对权威和经营主导权，其他第一代创业
元老身股后退居二，敏洪第二代骨干人才把新方推上了全新的展段，直至今天。
2、在形方面，新方的增不减当年，广州、上海、深圳、武、西安、
沙、成都、沈阳、州⋯⋯，各地新方学校开，形喜人。
截至当前段，新方在全国的学将达到100万人次/年。
3、在模式和功能方面，新方底改了“分封割据、收入提成”的个体
模式，逐步渡到了化和流程化的运行体系。
公司在决策机制、品研、市、人
力源、品牌建和播、管理、管控、信息系等各方面，初步建立起来了一整套
相完整的章制度、功能体系和企文化。
在新方的范化建和功能育程中，
普永道和君咨之后成了新方的咨。
4、在私募融方面，2002
年国内某券机构出金
2元，以增股的方式取得新
方15%的股。
后因机构的入股机偏向于股市投机而被新方及出，双方友好
商决定，新方券机构做出了退理。
2004年12
月，美国的老虎球基金作略
投者正式投入股新方，出
2250万美元，占新方
10%的股，并以合同条款定：
凡是新方私募融，老虎球基金有先。
事上，自从
2003年开始，新方就
已成了私募本机构追逐的目。
高盛、鼎、平、
IDG等投机构，皆委托和君咨
新方，表达了想投入股新方的烈意愿。
新方股已然成投界的手，
但先已被老虎球基金定，其他本机构望而。
5、IPO和上市：
2006
年9月，新方公司在券交易所正式上市挂牌，
IPO及
SECONDLYOFFER募集金美元。
截至
2007年5月，新方市17
美元（合
120-130元RMB，是6年前和君咨估
50元的2倍多）。
以私募估和上市交易契
机，持有股的一批新方人成了千万富翁和万富翁，一个新方富豪群在中国富界一
夜之冒出，关人物全部成了声名赫的富新。
其中，敏洪持股价
30-40元
之，被媒体称中国5000年史上“最富的教”。
早已退居二的新方元老徐小平和王
的持股价达到10元附近。
6、未来：
路漫漫其修兮，困和挑将一路伴随。
在走向未来的程中，新方将
遇到无数的困和挫折，最大的挑将来自于下列各个方面：
共同理想的建立和人格化、
成方式的和升、持的管理改与革、企文化建
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