新东方战略规划方案转型及组织再造docWord格式文档下载.docx

1、着物 的全面繁荣和欲望的肆意蔓延， 念海子的人 ，将会越来越多。和君咨 董事 王明夫和新 方校 敏洪，就是 定的海子 歌精神的 念者，是面朝大海，春暖花开的永恒的 咏人！后来的 敏洪呢？那个 代的另外一个精神苦 者 敏洪，走了另外一条 “ 凰涅磐 ”的道路。本案例的写作，以一个咨 （ 察家和 段性参与者）的 角，白描一段 敏洪在 条“ 凰涅磐 ”道路上的故事碎片。一、背景： 敏洪和他 的新 方学校1991 年， 28 的北大英 系青年教 敏洪辞 下海，先是在妻子的 助下开 英 培 班，收取相 的培 以 生。而后 注册成立正式的民 学校 北京新 方学校，向学 提供各种 型的英 培 程，学 交 的

2、学 构成 收入的来源。从早年白手起家干起， 路 、 苦卓 ，一路 来， 日益 火和成 。至年前后，新 方学校已 成 中国民 教育的最具影响力品牌之一。其 ，新 方的 概况2000可以 略描述 ：1、 明了的商 模式： 班 招生 收 。 班的 程主要是各种英 考 ，尤以TOEFLE 、 GRE 、 GMAT 、 ISLE 等出国留学的英 程 重心。一步步地，新 方的 程，覆盖了外 听 写的各个方面， 靡高校。2、 “超女 ”般的品牌魅力：新 方的校 和 堂弥漫着魔力，吸引着大量的学生着迷。一本 上 描述： “ 多学生不 千里来新 方，不是 了学 ，而是 了瞻仰 敏洪、徐小平、王 等等老 的 采，

3、感受新 方的气氛。在 多学生眼里，新 方一些老 与 影明星、体育明星有着等量 的地位和魅力 如此多的老 被学生崇拜， 乃 古未有之奇迹。 ”3、潮水般的增 ： 1999 年，新 方学校一年培 学生 10 万人次， 2000 年 15 万人次， 2001 年 25 万人次， 2002 年 35 万人次，未来的增 将 加速。大作家 在采 新 方后惊 ： “35万什么概念？九个 集 。吓死人！二、乱局与危机：需要解决的 在新 方喧 和繁荣景象的下面，潜伏的是致命的管理乱局和危机。其 新 方的 体格局是：大牌子底下的一群个体 ，各 神通。新 方牌子下面聚合了一批心高气盛、才 横溢的能人，而且他 大多都

4、是有着狂放气 的北大 子。他 依据 “分封割据、收入提成 ”的方式各自把持一 ，有的把持了 TOEFLE 和 GRE ，有的把持了雅思或 GMAT ，有的把持了英 口 和会 ，有的把持了英 写作，有的把持了出国留学咨 各个能人各 神通，各自在自己把持的 地上 和收利，同 也以各自的才 和 共同支撑起新 方的品牌影响力和 体 模。 种模式的 是分封聚众， 耕种 收 ，激励非常到位，一批能人因此而 聚新 方。正是依靠 一模式，新 方迅速崛起， 靡于世。然而，各路 “ 侯 ”自种自收、各自 的 种局面，走到 2000 年，已 以 。首先是 “ 地 ”有肥瘠，据守 瘠 地的人想方 法染指和入侵肥沃的

5、地；而据守肥沃 地的人， 想方 法防范、阻止和抗 入侵者，由此引 的 争、指 和相互攻 ，几无宁日。其次是在自种自收的体制下，大家都先 自己收益的最大化和落袋 安，而把新 方整体的品牌信誉置后考虑。滥用和举个例子说， TOEFLE“搭便车 ”新东方品牌的现象呈失控趋势。班的市场规模大、盈利水平高，于是大家都想办TOEFLE班。原来主持的人，肯定反对别人染指。想进入的人，则肯定设法进入。如果大家一轰而上都办 TOEFLE 班，那么良莠不齐的办班质量必定影响新东方 TOEFLE 班的品牌信誉，最终危及大家的 TOEFLE 生源。如果不让谁办 TOEFLE 班，那么凭什么只许你办而不许我办呢？就围绕

6、类似这样的问题，新东方内部展开了无休止的争论、指责和明争暗斗，利益上的冲突演变成意见和行为上的不可调和，然后是一步步升级为相互之间道德上的谩骂和人格上的攻击，最终演变成了一场局面失控的混战甚至是全面混乱。至此，新东方分封割据、收入分成的格局陷入了全面危机，合作崩裂、局毁人散一触即发。如何化解治理危机、走出混乱局面、重建管理秩序，成为新东方生存还是死亡的燃眉之急。三、分析与诊断：以管理咨询的眼光就在上述背景下，和君咨询于 2000 年春季受聘为新东方的管理顾问。和君咨询从管理咨询的角度对局势的基本诊断是：1、各个关键人物 “自种自收、分灶吃饭 ”的业务模式和利益机制，是矛盾和冲突的核心症结。重新

7、构建业务模式和利益机制，是集体走出危机的基础命题。2、缺乏统一的、能够惠及并约束全员的组织功能体系，是危机爆发的直接原因。发育出统一的市场营销和品牌管理功能、产品研发功能、质量测评和控制功能、人力资源开发功能、后勤保障功能等等，是新东方能否走向未来的关键。四、估值 50 亿元：以投资银行的眼光随着对新东方了解的不断加深，和君咨询师对新东方的商业价值有了全新的发现。几个现象： 1、一年 20 几万人次的人流量，导致新东方后勤方面卖盒饭都一年能挣几十万元，新东方门口卖烤山芋和卖盗版碟的小商贩都盈利颇丰。 2 、新东方的教材教辅和音像制品销量甚大，在新东方简陋大厅内的一个小书店，一年营业额都可达到几

8、百万元的规模。某出版社 2000 年度占大头的码洋都是与新东方有关的书籍和音像作品。 3、广州、上海的新东方分校开张，周边的房租和商铺全面提价，连附近饮食摊位卖的馄饨包子都涨价。 4 、办理汇款的邮局、换外汇的银行或黄牛、做快餐的麦当劳肯德基等，纷纷盯上和靠拢新东方。 5 、新东方的网站，登陆的人流量非常大，堪称中国学校和公司网站之最。透过上述现象，和君咨询敏感地意识到，新东方的商业价值，应该不止于是 “办班收费 ”的学费来源，它或迟或早还可开发出基于人流的一系列商业模式，演绎成为当时资本界上炙手可热的新经济主题。比如说，它可能衍生出后勤商业、人才服务、门户网站、图书出版、商业物业、教育房地产

9、、文具玩具甚至卡通形象等等领域的商业模式。无疑，这些基于人流的商业模式，将是新东方或现实的或未来的商业价值的重要开发方向。站在这个角度来理解，新东方在学员人流方面潮水般的增长过程，实质上就是新东方商业能量聚合与蓄积的过程。如此看来，新东方有着这样的特点：传统的培训收费和后勤商业能够确保资本收益的安全边际，而基于人流的新经济商业模式则提供了充分的成长潜力和想象空间。假定新东方是一个公司，那么这样的一个公司该值多少钱呢？新东方学员可望达到35 万人次 / 年，经过和君咨询的谨慎测算，如果新东方做好人才分工和提高管理效率，可望从每一学员人次中赚取250-300元的净利润，那么公司的年净利润额将可达到

10、1 亿元左右。假定新东方上市，综合考虑其品牌影响力、行业情况、增长趋势和未来的商业潜力，市盈率该能达到50 倍左右。由此推断，新东方应该值 50 亿元。如果抽象掉复 和 的人 盈利量 算和多少有些 “微妙而武断 ”的市盈率定位，那么 个估 程可以表达 如下 一个傻瓜 算：新 方价 （ 35 万人次 250-300 元利 /人次） 50 倍市盈率 50 元。新 方 50 元， 元老或关 人物如果 身 公司股 ， 都可以 成 万富翁！和君咨 的 个 断， 所有新 方人来 ，是震撼性的和激 人心的，同 也是疑惑不解的和将信将疑的。那 候的新 方，是一个即将散架的乱 子。有 界人士笑 ：和君咨 真敢胡

11、 八道，新 方也 50 元？一群教 匠 了点小 就奢望成 万富翁，做梦！50益大小的口径和 角。他 之 一直以来 不息的眼前利益 争，陡然 小，甚至可以忽略不 或不足挂 。人 开始 自己的真正利益所在，开始考 如何 求妥 和保持合作以求那份真正利益的到来。五、面 公司政治： 与利的平衡木新 方 入乱局和走出危机的整个 程，一直 着复 和痛苦的人 漩 和公司政治，剪不断、理 乱。其中的关 事主是新 方 “三巨 ”校 敏洪、副校 徐小平和王 。王 是 敏洪北大 候的同班同学，徐小平是 敏洪 1980 年代北大念 期 的青年老 。三人在北大 候就相知相熟。后来徐、王留学北美，分 在加拿大和美国安家立

12、 。 1995年，国内 将近 5 年而且初成气候的 敏洪 北美，以机会、梦想和激情力邀徐、王回国加盟新 方，同追二个梦想，共 一番 。二个梦想和一番 是： 梦和哈佛梦 国家和民族的未来 成一所象哈佛那 的私立大学！徐小平、王 毅然放弃北美生活， 无反 地回国投身到了新 方的事 。从此，以 敏洪 、以徐小平王 其余二 的新 方“三 ” 拉共跑， 新 方走出了一段狂奔突 的崛起和 歌 月，公元 1995-1999年！ 走到 2000 年前后，大家共事的蜜月期和高潮期永 地 束了。新 方已然做大了，但 “新 方是 的 ”一直没有解决。 “民 公有 ”的新 方学校 状况，象是一个 之不去的阴影 罩着新

13、 方的 功臣 。 敏洪及其家族成 一直把持着新 方的关 部位，行使着 那 的肥缺分配和管理 力，但在 “收入提成、分灶吃 ”的利益模式下，有 能 放心和相信 敏洪的管理地位和 力不会 自利企 呢？各路 侯 次壮大，互相攻伐，侵染 地，争 地 ，灵魂人物兼管理者 敏洪 尾，使出 身解数化解是非 争、平衡各方利益，但每每是吃力不 好，安 了 个、得罪了那个。三番五次下来， 敏洪的管理 威和公信度受到全面挑 。一个集体，一群人， 威既失，秩序大乱；公信迷失，人心离散。先是 理，后是争 ，再后是指 ，再后来是 和哭 ，再再后来 是下台的下台，辞 的辞 ，栽 的栽 ，告状的告状，跳槽的跳槽，另起炉灶的另

14、起炉灶 大作家 在关于新 方的 告文学 方 中 描述： “新 方 迷茫、困惑、痛苦，失去了方向，陷入了互相猜忌、 疑、批判、攻 的信任危机之中。内耗多于建 ，利益抛弃友情，情 覆盖理智，遍体 ，概莫能免 ”。直至最后，无 是争 利， 是人身攻 ，都白 化到了无所不用其极的地步。 性的公司政治肆无忌惮地全面爆炸，新 方 雨 ，眼看着就要局 人散、灰 烟 ！事情到了 个 候，二个梦想和一番 哪里去了，没人关心！在新 方的管理乱局和政治危机中，和君咨 因 “ 家 ”身份而一度成 了新 方各派人士共同指望的 象， 敏洪、徐小平、王 ，都希望和君咨 能 主持公道、 判是非、斡旋关系、 服异己，最 出科学

15、合理、行之有效的解决方案。他 之 吵架、 仗和人格攻击，都会在和君咨询的会议室里展开。面对这样的局面，作为专业机构的和君咨询，一旦失去应有的操守和把持，后果不堪设想。此时，二个梦想和一番伟业，象一盏明灯照亮了和君方面主事人王明夫的咨询角色，成为了王明夫在整个过程的各种场合中表明态度、发表观点、斡旋关系、引导事态、提出主张、勾画方案的基础立场和道义底线。新东方要走出乱局，三点是关键：首先，大家必须确立起看待问题的正确立场和态度。通过历史分析大家可以看清楚：乱局是在新东方长大的过程中一步步地形成的；问题的出现是历史上“分封聚众、坐地分银 ”模式的必然结果，而与谁谁谁的道德和人格无关。管理的问题，需

16、要依据事实和逻辑，通过理性的和客观的管理方案来解决，而不能转向了道德和人格，人为地把问题复杂化、人格化和微妙化。大家放弃道德怀疑和人格攻击，重新建立信任关系，回到客观地看待问题的立场中来，是解决问题的首要前提。其次，从 “义 ”方面重新燃烧起新东方事业的理想主义光芒。新东方人多是北大骄子，是读书人，大多有着 “指点江山、激扬文字、粪土万户侯”的精神气质。孟子曰：“士何事？尚志！ ”礼记曰： “士不可不弘毅！” 1995年底，徐小平问俞敏洪： “你现在有钱有事业，还有什么问题？ ”俞敏洪思忖片刻说：“还缺点崇高感！ ”现如今，新东方人围绕一己利益扭打混战、纠缠计较、精神疲惫、形容枯槁，浩然之气尽

17、失，二个梦想和一番伟业不翼而飞，我们志在哪里，谈何弘毅？志不立，毅不弘，崇高感从何谈起？真是应了朱子的那句话：“志不立，则一齐放倒了！ ”英国人为他们的牛津大学和剑桥大学而自豪和自信，他们有个说法：“只要牛津剑桥还在，英格兰民族就不会没落”。今天，我们的国人还值得因为哪所大学的精神而自豪和自信呢？在中国的现时代，独立、自由、深厚、沉雄的大学精神急待复兴，办成一个哈佛式的中国私立大学，是国家和民族的时代召唤。传统体制下的中国大学已经步履沉重甚至积重难返，中国的教育事业需要有着新理念、新精神、新体制的新东方。造就一个哈佛式的中国私立大学的梦想，不能丢。我们读书人，一生何求？岂可因私利而忘大义、贻笑

18、于世人！再次，从 “利 ”方面描绘未来新东方的价值。史记曰： “天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往！ ”新东方人，大利何在？摆事实、讲道理、搞测算，新东方价值可望达到50 亿元，只要合作维持、群策群力，迟早有一天，诸位皆可身价晋亿。这是大家共同的大利所在，散伙且慢。很显然，当前的形势与我们的任务是：清零历史，捐弃前嫌，求大同存小异，面向未来，取大利、弘大义，共同为实现50 亿的发财梦而并肩奋斗！六、解决方案：五年战略规划和工作思路基于上述理解，新东方的五年战略规划或曰五年工作计划，其解决方案要点应该如下：1、在 “学校的旁边 ”构建一个规范的公司化运作主体，注册成立新东方公司。新东方学校是

19、依照教育行政法规注册成立的民办学校，根据有关规定，学校享受免税待遇但终极产权“民办公有 ”，产权属于国家，不适合作为“公司 ”来运作，尤其是无法作为资本运作的合格主体。新东方要走向真正的产业化，第一要做的是依据公司法的要求注册成立一家产权清晰、符合现代企业制度的要求、完全市场化生存的公司。让学校的创业元老和关键人物成为公司股东，大家的利益在产权层面上捆绑在一起。在具体运营上，则“做虚学校、做实公司”，学校维持品牌，公司做实经营。2、创新和明确股东（创业元老和关键人物）的盈利模式，追求企业价值最大化，直取亿元目标。长期以来，新东方创业元老和关键人物的盈利模式是：把持一块业务，办班 收费 分钱，各

20、自吹糠见米、坐地分银、落袋为安。新模式的要求是：大家放弃“吹糠见米、落袋为安 ”式的个体户收益模式，依据对经营发展的贡献度和重要程度分享股权，通过股权增值来实现股东收益的最大化。测算显示，如果大家能够积极配合，新模式能够成功运行，那么新东方做出 1 亿元的利润、 50 亿元的企业价值，将在 5 年内可以期待。届时，新东方股东（创业元老和关键人物）可望臻达的财富身价，是坐地分银50 年时间都无法企及的。3、根据资本增值最大化的要求来进行整体布局、资源调配和工作分工，将个人能力和资源纳入到公司的组织功能体系之中，各就各位地扮演自己的角色和发挥自己的岗位职能。原来，新东方是 “分封割据、自种自收 ”

21、的格局，各路诸侯自立山头，较少大局观和协同性，各自依据自己的利益最大化来调配资源和安排业务，较少关心组织的整体命运和前途，大家都倾向于品牌 “搭便车 ”和大树底下乘凉。新模式通过产权纽带和盈利模式变革把大家的利益捆绑成了一体化，这就为打破山头主义和自留地赢得了基础和契机。企业价值最大化成为了大家的共同利益，并以此为依据来进行工作分工、整体布局和资源统一调配。4、彻底变革 “分封割据、自种自收 ”的运营模式，建立现代法人治理结构，发育和建设统一的、能够惠及和约束全员的组织功能体系。在原来的格局下，新东方是大牌子下的一群个体户，各自为政、各自为战，没有统一的、能够惠及和约束全员的组织功能体系。比如

22、说，在研发方面，没有统一的和清晰的课程设计理念，各路诸侯依据自己的感觉推出课程，课程质量良莠不齐。在营销方面，谁办班就谁贴海报谁做广告，没有统一的营销部门和市场推广功能。在生产管理方面，没有统一的课程质量评价体系，谁办班谁组织教学。甚至直至 2000 方都还没有统一的财务部门和财务管理，连收支和结算都各自为政，财务隐患随时都可能引发年，新东系统风险。如果不改变这种局面，新东方注定没有未来，客户（学员）越多，业务规模越大，混乱就越甚，风险就越大，品牌信誉就越难保证。在和君咨询提出的解决方案中，组织功能体系的发育和建设被定性为 “新东方走向未来的生命线 ”，是新东方未来 5 年的关键成功要素，是新

23、东方未来 5 年战略实施的主体内容。5、伺机引进战略投资者，通过市场化的外来股东来促进公司治理的优化和运作规范化，同时增加资本实力，通过加大投入来加速公司做成 “模样 ”，拉开与竞争对手的落差，在条件成熟的时候尝试和探索基于人流的商业模式开发。和君咨询对引进战略投资者事项进行专项论证，并与电广传媒（湖南卫视）、五粮液等可能的投资者进行了实质性的合作探讨，后来因新东方内部关系尚未理顺而搁置。6、选择时机实现公开上市 IPO ，一方面实现原始股东的股权增值和流动性，另一方面为新东方走向下一个成长阶段创造全新平台，最终实现 “取大利、弘大义 ”的人生梦想。和君咨询对新东方的上市进行了可行性论证和提出

24、专业建议，内容包括：上市方式 IPO 还是借壳上市？上市地点 国内还海外？ A 股、 H 股、红筹股还是 N 股？上市条件 未来几年的财务预算：资产负债趋势、营业收入、现金流量、税务处理、利润？募股资金投向 业务组合和盈利模式？其时的新东方，因为对这个知识领域很陌生，再加上大家的心思和焦点都在内部关系的理顺上，所以和君在这方面的专业意见，往往得不到新东方的有效回应。七、后续结果：五年来和五年后新东方公司于和君咨询提出建议的当年 （ 2000 年）在国家工商管理总局注册成立。此后五年来，新东方学校和公司沿着上述战略方向，走过了一段炼狱般的战略转型和组织变革之路，俞敏洪及其新东方最终实现了凤凰涅磐

25、一样的重生。作为本战略咨询案例的必要信息补充，在这五年的新东方来路上，值得提及的几件事是：1、在公司治理和经营主导方面， 2002 年之前的新东方经历着复杂和痛苦的公司政治斗争，俞敏洪几度从核心领导地位上 “下岗 ”，公司治理和经营几度陷入危局。 2002 年之后，俞敏洪以其难以替代的经营能力和胸襟气度而最终确立起绝对权威和经营主导权，其他第一代创业元老 身 股 后退居二 ， 敏洪 第二代骨干人才把新 方推上了全新的 展 段，直至今天。2、在 形 方面，新 方的增 不减当年，广州、上海、深圳、武 、西安、 沙、成都、沈阳、 州 ，各地新 方学校 开 ，形 喜人。截至当前 段，新 方在全国的学

26、将达到 100 万人次 /年。3、在 模式和 功能方面，新 方 底改 了 “分封割据、收入提成 ”的个体 模式，逐步 渡到了 化和流程化的运行体系。公司在决策机制、 品研 、市 、人力 源、品牌建 和 播、 管理、 管控、信息系 等各方面，初步建立起来了一整套相 完整的 章制度、功能体系和企 文化。在新 方的 范化建 和 功能 育 程中，普 永道 和君咨 之后成 了新 方的咨 。4、在私募融 方面， 2002年国内某 券机构出 金2 元，以增 股的方式取得新 方 15% 的股 。后因 机构的入股 机偏向于股市投机而被新 方及 出， 双方友好 商决定，新 方 券机构做出了退 理。2004 年 1

27、2月，美国的老虎 球基金作 略投 者正式投 入股新 方，出 2250 万美元，占新 方10% 的股 ，并以合同条款 定：凡是新 方私募融 ，老虎 球基金 有 先 。事 上，自从2003 年开始，新 方就已 成 了私募 本机构追逐的目 。高盛、鼎 、 平、IDG 等投 机构，皆委托 和君咨 新 方，表达了想投 入股新 方的 烈意愿。新 方股 已然成 投 界的 手 ，但 先 已被老虎 球基金 定，其他 本机构望而 。5、 IPO 和 上市： 2006年 9 月，新 方公司在 券交易所正式上市挂牌，IPO 及SECONDLY OFFER 募集 金 美元。截至2007 年 5 月，新 方 市 17 美

28、元（ 合120-130元 RMB ，是 6 年前和君咨 估 50 元的 2 倍多）。以私募估 和上市交易 契机，持有股 的一批新 方人成 了千万富翁和 万富翁，一个新 方富豪群在中国 富界一夜之 冒出，关 人物全部成 了声名 赫的 富新 。其中， 敏洪持股价 30-40 元之 ，被媒体称 中国 5000 年 史上 “最富的教 ”。早已退居二 的新 方元老徐小平和王 的持股价 达到 10 元附近。6、未来：路漫漫其修 兮，困 和挑 将一路伴随。在走向未来的 程中，新 方 将 遇到无数的困 和挫折，最大的挑 将来自于下列各个方面：共同理想的建立和人格化、成 方式的 和升 、持 的管理改 与 革、企 文化建