知名企业物流模式.docx
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知名企业物流模式
全世界知名企业的物流运作模式
一、海尔物流运作模式分析海尔集团创建于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂进展成为全世界拥有7万多名员工、2020年营业额1357亿元的全世界化集团公司。
海尔已跃升为全世界白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊（Newsweek）网站评为全世界十大创新公司。
海尔要制造互联网时期的世界名牌。
互联网时期世界名牌的特点是能快速知足用户的个性化需求，企业需要大规模定制而非大规模制造。
海尔抓住互联网的机缘解决这一挑战，踊跃探讨实践“人单合一共赢模式”，通过“倒三角”的组织创新和“端到端”的自主经营体建设，实现从“卖产品”到“卖效劳”的转型，制造出不同化的、可持续的竞争优势。
海尔集团26年前仍是个濒临倒闭的小厂。
为了生存和进展，在
26年的时刻里制造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著业绩。
经历了26年的风风雨雨，海尔已经成长为中国家电第一品牌，奔向世界的名牌。
1998年，海尔在美国设厂碰到的第一个问题确实是必需和美国市场联网，信息化和物流的瓶颈困惑使海尔意识到从海尔的国际化到国际化的海尔，第一要做的情形是成立全世界供给链网络，而支撑那个网络体系的正是现代物流。
于是，海尔下决心成立现代物流体系，这对那时的中国企业来讲无疑是一项前所未有的创举。
海尔集团的首席执行官张瑞敏也因此被誉为“中国物流觉醒第
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一人”。
（一）海尔对整个集团物流业务进行了从头组合
海尔物流率先提出了三个JIT的治理，即JIT采购、JIT原材料
配送、JIT成品分拨物流。
第一，是采购JIT。
采购是物流活动中最重要的一环，海尔为推动物流重组，将集团的采购活动全数集中，规模化经营，全世界化采购。
集团通过以ERP为后台的B2B网上采购、网上支付、网上招标，实施客户关系治理，实现了集团内部与外部供给商的信息共享与一起打算、一起开发，所有的供给商均在网上接收定单，并通过网上查询打算与库存，及时补货，实现JIT采购。
第二，是送料JIT。
企业内部的配送治理实施JIT治理，增加批次减少批量，以库存速度提升库存水平。
配送事业部承担降低库存本钱并对制造系统进行物流保障的重要作用，实现JIT送料，一方面使工厂现场整洁敞亮，另一方面使库存水平大幅度地降低，库存面积减少了三分之一，库存资金减少了一半。
第三，是配送JIT。
通过对集团各企业内部的运输资源进行整合重组，依照物流一体化的策略构建储运事业部，统一和谐及操纵运输业务，整合社会仓储、运输网络资源，成立起覆盖全国的网络配送体系，为零距离销售提供物流配送的保障。
如此，以海尔集团为核心企业，与供给商、分销商用户形成的供给链网络，通过实施物流治理，在缩短提早期，降低库存、加速资金周转、提高响应市场应变能力方面，发挥了庞大的作用[6]。
海尔集团JIT的流程速度消灭了库存空间，使仓库成为一条流动的河流，传统意义上的仓库变成了配送中心，实现了“以时刻消灭空间”通过对集团28个产品
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事业部的采购资源、原材料配送资源、成品配送资源的整合，获取了更优的外部资源。
（二）在物流运作中海尔实施了供给链治理
现代物流区别于传统物流的两个最大的特点：
第一是信息化，第
二是网络化。
富有海尔特色的一流三网充分表现了这两个特点，为海尔实现现代化的物流治理奠定了软的技术基础。
“一流”是指以定单信息流为中心。
它表现了信息化，企业内部所有的信息都必需围绕着定单流动。
以定单信息流为中心提高企业的市场响应速度，快速获取定单与知足定单：
“三网”别离是全世界供给链资源网络、全世界用户资源网络和运算机信息网络。
这三个网是物流的基础和支持，表现了网络化。
“三网”同步运动，将企业内部资源与外部资源有机联接为一体。
海尔集团利用世界一流ERP软件供给商SAP提供的产品，完成了物流、信息流与资金流的统一，整个集团内部实施了ERP治理系统，以此系统为基础，搭建一个面对供给商的BBP采购平台，实现与供给商之间的网上采购业务治理，包括网上招标，网上采购、网上支付。
降低采购本钱，优化分供方，定单处置的时刻由原先的5-7天缩短至目前不到1天。
在企业内部，运算机治理信息系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上取得的信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。
（三）物流产业化
所谓物流产业化，是指要物流产业形成社会普遍承认的规模程
度，通行法那么和在全社会范围内达到通变，以彻头彻尾地从质的规定
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性上达到提倡的目标。
“产业化”即是指要使具有同一属性的企业或组织集合成社会承认的规模程度，以完成从量的集合到质的激变，真正成为国民经济中以某一标准划分的重要组成部份。
海尔通过对本企业原有物流功能的破坏性重组，整合了企业原有的资源、拓展了物流规模化经营、构筑了现代的物流体系，增强了物流的核心竞争了，形成社会普遍承认的规模程度，拥有了优质的全世界供给商资源，积存了丰硕的实践体会，运用了世界上最先进的信息技术与物流技术，使海尔物流具有了联合采购、第三方物流与第四方物流的能力。
二、戴尔公司物流运作模式分析
（一）简介
戴尔公司（DellComputer）是一家总部位于美国德克萨斯州
朗德罗克的世界五百强企业。
创建之初公司的名称是PC's
Limited，1987年改成此刻的名字。
戴尔以生产、设计、销售家用和办公室电脑而闻名，只是它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售效劳器、数据贮存设备、网络设备等。
戴尔的其他产品还包括了PDA、软件、打印机等电脑周边产品。
1999年，戴尔取代康柏电脑（Compaq）成为美国第一大个人电
脑销售商。
2002年戴尔的这一地位被方才收购了康柏的惠普公司取代。
只是到了2003年第一季度，戴尔再次取得领先地位。
当公司慢慢进展到其他非电脑领域后，公司的股东们在2003年股东大会上批准公司更名为戴尔公司。
（二）物流运作模式
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戴尔的直接商业模式，即去除中间人直接向客户销售产品，
使得公司能够以更低廉的价钱为客户提供各类产品，并保证送货上门。
另外戴尔公司也确保戴尔的产品还未生产出来就已经售出。
戴尔公司成为市场领导者的全然缘故是：
通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和效劳，不断地致力于提供最正确的客户体验戴尔运算机公司的“黄金三原那么"
戴尔曾不止一次地宣称过他的"黄金三原那么"：
即"坚持直销"、"摒弃库存"、"与客户结盟"。
坚持直销
戴尔的模式适应被称为直销，在美国一样称为"直接商业模式"（DirectBusinessModel）。
所谓戴尔直销方式，确实是由戴尔公司成立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发定单，定单中能够详细列出所需的配置，然后由戴尔"按单生产"。
戴尔所称的"直销模式"实质上确实是简化、消灭中间商。
A、细分市场：
比顾客更了解顾客。
（1）大多数公司主若是做产品细分，戴尔公司那么在此之外还加上顾客细分。
。
（2）细分化的做法解决了戴尔公司自创建以来的困扰：
如安在慢慢扩大的同时还能维持稳固而持续的成长。
B、研究顾客，而不是竞争对手
C、网上直销
D、直销的代价
直销在广告宣传上的投入是超级大的。
由于缺少面对面与客户交流的机遇和诸多的销售网点，直销厂商必需加大其他方面的宣传力度。
摒弃库存
A、以信息代替存货
（1）看直销和分销的区别，最容易想到的确实是"库存因素"。
传统分销渠道代理是存贮货物的沟渠，厂商的库存是压在分销渠道中的，如此来保证所谓的"零库存"。
而直销模式一样不可幸免地碰到"库存"的问题。
库存问题的实质是两个方面：
其一是库存治理的能力，其二是与零件供给商的协作关系。
"以信息代替存货",与供给商和谐的重点确实是精准迅速的信息。
（2）按单生产能够使戴尔实现"零库存"的目标。
而零库存不仅意味着减少资金占用的优势，还意味着减少作为PC行业的庞大降价风险。
直销的精华在于速度，优势体此刻库存本钱。
专门是运算机产品更新迅速、价钱波动频繁，更使库存本钱表现得淋漓尽致。
（3）摒弃库存（以信息代替存货）是戴尔模式的核心。
一样做一件事，若是生产方式不同的话，那么就可能产生利润空间，这确实是商业模式的魅力。
摒弃库存的问题
关于供给链的存货流通速度而言，这已经显得超级完美,但美中不足是：
这种类似于临界状态的供给链一旦碰到专门的市场冲击或非市场因素的严峻干扰时，不知可否有较强的抗风险能力。
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与客户结盟
A、与用户结盟
"与客户结盟"是直销模式的最优势的地方。
戴尔对客户和竞争对手的观点是：
"想着顾客，不要总顾着竞争"。
B、与供给商结盟
戴尔的直销营运模式让公司更清楚把握实际销售量，因此，戴尔的存货量维持在八天以下，戴尔此刻打算与供给商共享如此的优势，也用网络为重要的供给商提供每小时更新的资料。
戴尔与供给商原料进货之间的连结是其成功的关键。
产品流通到市场的重要性要紧有两个方面：
第一，购买者与供给商之间的竞争价值能够共享。
第二，不管是哪一种新产品，可否快速地流通到市场上都攸关公司的生死和市场份额的趋势。
戴尔的需求量是由顾客需求而定，前置期通常在5天之内。
而其手边的原料只有几天的库存。
但通过网络技术与供给商之间维持的完善沟通，始终明白库存情形与补货需求。
C、戴尔的渠道
关于目前渠道的进展趋势，戴尔以为，目前经销商将不能不转变经营模式，变成纯粹的效劳提供者。
戴尔直销在中国——特殊国情下的挑战
A、第一是其直销模式与中国特色销售体制之间的冲突。
具有中国特色的销售体制：
各级代理、专卖店和分销商、零售商形成的经销商体制，他们打下了中国PC市场的一片天。
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B、尽管戴尔公司一再强调，在中国现有的设施条件下，戴尔会向中国的直销客户提供和全世界其他地域的客户相同品质的效劳，但中国包括运输和通信在内的基础设施的相对掉队，的确是一个不争的事实，这关于戴尔尔后在中国的业务进展不能不说是一个障碍。
C、国人的"目击为实"、"一手交钱，一手交货"的购买适应和电子支付手腕的掉队也是戴尔所面临的问题。
D、戴尔面临中国特有的挑战的同时，国内企业不能不重视戴尔直销模式的冲击。
只有在生产制造等关键环节上下功夫，不断提高制造水平，使生产本钱降低到国际先进水平，才能增强对直销模式的适应。
同时，国内企业传统的销售体制所存在的渠道臃肿、库存等短处在戴尔的直销模式下也会更显突出，急需改良和完善。
三、联想物流运作模式分析
简介联想集团成立于1984年，是一家以研究、开发、生产和销
售自有品牌的运算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化进展的大型企业。
联想集团于1994年在香港联合交易所挂牌上市，联想集团（编号992）的市值达到约900亿港币左右，位居香港股市十大上市公司之列。
联想集团包括两大子公司：
联想电脑公司、联想神州数码。
从一间小平房里起家、仅有11个人的联想集团，目前拥有员工10,000余人；在北京、上海、成都、西安、沈阳、深圳等地设有地域总部，在全国各地建有数千家代理分销网点；在欧洲、美洲、亚太设有海外平台；1999年实现销售收入203亿元人民币，持续二年位居全国电子百强第一名；销售联想
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电脑万台，持续四年位居中国市场第一，在亚太地域的市场占有率上升到第一；联想集团是国家120家试点大型企业集团之一，国家技术创新试点企业集团之一，成为国内最具阻碍力的高科技公司。
物流运作模式
1.作为中国的IT龙头企业，自1996年以来，联想电脑一直位居国内市场销量第一。
2000年，销售额284亿元。
IT行业特点及联想的快速进展，促使联想增强与完善信息系统建设，以信息流带动物流。
高效的物流系统不仅为联想带来实际效益，更成为同类企业学习效仿的典范。
2.2001年5月，联想开始实施SCM系统，并与ERP系统进行集成。
基础网络设施将联想所有的办事处，包括海外的发货仓库，配送中心等，都连接在一路，物流系统就构建在这一网络之上。
进一步的，将ERP系统与SCM系统和后端的研发系统（PLM）与前端的客户关系治理系统（CRM）连通。
例如，研发的每种产品都会生成物料需求清单，物料需求清单是SCM与CRM系统进行的前提之一。
客户定单来了，ERP系统依照物料需求清单进行拆分备货，SCM系统同时将信息传递给CRM系统，说明哪个订户何时订了什么货，定货数量，多少折扣交货，交货早晚等等。
（1）联想的客户，包括代理商、分销商、专卖店、大客户及散户，通过电子商务网站下定单，联想将定单交由综合打算系统处置。
（2）该系统第一把整机拆散成零件，计算出完成此定单所需的
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零件总数，然后再到ERP系统中去查找数据，看利用库存零件可否生产出客户需要的产品。
若是能，综合打算系统就像制造系统下单生产，并把交货日期反馈给客户；若是找不到生产所需要的原材料，综合打算系统就会生成采购定单，通过采购协同网站向联想的供给商要货。
（3）采购协商网站依照供给商反馈回来的送货时刻，算出交货时刻（可能会比希望交货时刻有所延长），并将该时刻通过综合打算系统反馈到电子商务网站。
（4）供给商按定单备好货后直接将货送到工厂，此前综合打算系统会向工厂发出通知，哪个供给商将在什么时刻送来什么货。
（5）工厂接货后，按排单生产出产品，再交由运输供给商完成运输配送任务，运输供给商也有网站与联想的电子商务网站联通，给哪个客户发了什么货、装在哪辆车上、何时动身、何时送达等信息，客户都能够在电子商务网站上查到。
（6）客户接到货后，定单业务完成。
4.信息流（InformationFlow）的庞大进展
（1）在原材料采购—生产制造—产品配送的整个物流进程中，信息流始终贯穿始终，带动物流运作，物流系统构建在信息系统之上，物流的每一个环节都在西新系统的掌控之下。
（2）信息流与物流紧密结合是联想物流系统的最大特点，也是物流系统高效运作的前提条件。
（3）信息继资本、人力以后成了企业最重要的战略资源。
因此，企业信息流的流畅与否（那个信息流不仅是指企业内部部门之间
的信息传播和沟通，还包括价值链上的供给商、经销商和顾客之间的信息流转）决定了企业对顾客和市场的反映能力和响应速度，而这决定了企业竞争的成败。
比尔·盖茨在《以后时速》一书中说到：
“不可否定，今天你的公司不管有什么优势——伶俐的雇员、优良的产品、良好的客户信誉、银行里的现金——你仍是需要快速优质的信息流来精简业务流程，提高质量和改良企业的商务运作。
信息流是你公司的命脉，因为它使你能在第一时刻对各类信息做出反映并采取方法。
”
现代企业的信息流承担着“精简业务流程，提高质量和改良企业商务运作”的重任，现今许多企业正在尝试的流程再造（BPR）或企业资源治理打算（ERP）等确实是以先进的信息系统和完整的信息流为指导，对企业原有的业务流程、组织结构、治理方式等进行完全的改造，从而能够和谐它所有的部门行动和业务环节进行无缝的协作，来一起完成顾客价值制造的进程。
企业的脉流由此以信息流为先导完成对工作流、现金流和物流的全面整合，从各自独立分散走向四合为一，企业的信息流成为企业的数字神经，指挥着企业所有的战略治理和业务运作，企业信息化的进程从局部功能的MIS系统再到企业IT系统（如ERP、CIMS、CRM等）的整体战略实施，此进程也是企业的信息流从破碎走向一体，从与业务流程的分离走向和企业工作流、现金流和物流的整合进程，在贯穿企业信息流的同时，企业的各个部门打破组织隔膜，一起融入到为客户制造价值的进程当中,IT计划和企业的整体战略结合在一路，技术运营部门能有效地效劳于企业经营的终极需要，运用IT来制造市场价值，信息技术并非仅仅是作为业务
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的助推器，还被视为战略的实施者。
CIO和最高治理层之间形成一种紧密的合作关系，公司的高层直接参与IT战略的制定和实施，IT通常组成了组织的事业框架和创新战略的核心部份，决定了企业在以后市场竞争成功的基础。
（二）联想物流治理的目标
（三）联想物流的成熟
借助联想的ERP系统与高效率的供给链治理系统，利用自动化仓储设备，柔性自动化生产线等设施，联想在采购、生产、成品配送等环节实现了物流与信息流实时互动与无缝对接。
联想集团在北京的生产自动化立体仓库中，电脑零部件全数实现自动入库，供给商按联想综合打算系统提出的要货打算备好货后，送到联想生产自动化立体仓库，立体库自动售货、入库、上架。
联想集团北京生产厂生产线治理操纵系统对联想电脑生产线的流程进行操纵，并依照生产情形及时向供货商或生产厂的自动化立体仓库发布物料需求打算，操纵系统与联想电脑生产线系统集成并共享信息。
工人在组装电脑进程中，还依照组装的情形，监测、操纵上方电脑显示屏的“拉动看板”，及时将组
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装信息机物料需求信息反馈到企业生产操纵系统中。
2001年，联想又率先在国内实施CRM系统，并以CRM为核心树立市场系统的业务流程。
借助CRM系统，联想对客户信息进行积存和分析，了解客户的全面需求和利用适应，实现了客户信息的实时共享，从而更有效地为客户制造价值，提高客户中意度。
（四）联想物流的今天
目前，新联想最具优势和战斗力的确实是拥有一个被其他企业羡慕不已的治理平台。
那个平台以引入了客户关系治理系统、产品技术治理系统、供给链治理系统，使联想在物流、资金流、信息流和关系网络方面的操纵治理能力几近完美。
ERP系统实施后，联想平均交货时刻从11天降到天，存货周转天数从35天降为天，应收帐从23天降到15天，定单人均处置量从13个增加到314个；另外，供货中意率、交货时刻准确率等新的评判指标也取得优化。
通过2002—2004年的一系列优化，联想在中国市场打造的黄金供给链，其响应速度和本钱操纵方面已经超越了戴尔，联想在中国的本钱只是戴尔的1/4左右，其响应速度只需要4天（戴尔为1周）。
这一供给链为以后联想中国区业务的厚积薄发奠定了基础。
准时交付、本钱操纵和保障质量，是那时联想确信的供给链整合的目标体系。
联想发觉，在一个遍及全世界的供给链下，准时交付和物流本钱压力二者之间的矛盾被“放大”（blow-up）。
准时交付会增大本钱，低本钱物流又极可能增加库存积存。
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总之，联想的物流效率提高了，本钱下降了，市场竞争力增强了，客户中意度有了明显提高。
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