ATWI一线主管综合管理技能提升课程总结上课讲义Word格式文档下载.docx
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那么预测公司真那么神吗，想坑你就坑你，想让谁（哪支队）赢都可以？
这是一种概率学的应用，首先，预测公司第一次发邮件将1000人分成2部分，500人猜A队赢，500人猜B队赢；
第二次只做猜对的那500人的工作，然后再分成2队，250人猜C队赢，250人猜D队赢；
第三次只做猜对的那250的工作，分成两队，125人猜E队赢，125人猜F队赢；
第四次只做猜对的125人的工作，赚125人的钱。
（6）科学的方法：
站着的工作效率比坐着效率高，站着对人体健康，要结合实际情况，不然措施会引起员工很大的反抗（罢工）。
（7）健全的判断：
身为管理者知识面广，对事物的判断更加全面健全。
（8）企业的伦理道德：
污染水的废水领导让你直接排到河里，你就排吗？
这是一个企业道德问题，不只是法律问题。
2、主管的角色认知
1）主管的角色是指挥，而不是机加工。
主管应该是技术过硬，可以解决异常情况，是团队的领导者，决策者，组织、协调、监督工作，安排工作计划交于下面人完成，而不是自己上手。
（可以锻炼下面的人，也可以节约出自己时间去做其他重要的工作，不是不再干活了，而是要承担更大的责任，保证团队的利益，关注下属的情绪、关系平衡、矛盾、前途等）。
2）角色的转变意味哪些改变？
（1）从关注个人的业绩到团队业绩
（2）从“救火”到“防火”：
作为一个管理者，应该做到“防火”而不是“救火”。
“救火”：
平时出了问题，管理者放任不管；
等出现大问题，再去解决，给公司造成巨大损失。
“防火”：
平时管理严格一些，形成一定的工作流程、制度、规程，并严格执行，将问题隐患扼杀在摇篮里。
（3）从管控事物到领导员工：
主要在于身份的转变，自我的调整，对自己岗位职能有一个清晰的认识。
（4）从任务导向到关注人员发展：
以前是有任务、安排就做，关心自己做的好坏与否就行；
现在是要对下属负责，首先提高自己，然后关注下属的发展（你自己往上走，才有空位，你下属才能往上走）。
（5）从处理具体事件到系统思维：
全局观。
小结：
你认为一个好的领班应该具备什么素质？
本人+各位学员（主管、经理）的理解：
（1）专业技能（知识、技术）：
一般领班是从基础工人升上去的，专业技能一般是OK的，不然下面的人也不会服你，领班是用来解决异常情况的。
（2）沟通能力、组织、协调工作：
领班不再是一个人在战斗，而是带领一个团队在战斗，需要有一定的沟通、组织、协调工作的能力，不光是上传下达（那只是一个传话机），要能根据领导的安排，结合实际情况安排工作。
（3）明确自己的职责：
第一种，更重要的是指挥他人达成目标，自己做下面人无法做的工作；
第二种，做自己要负责的目标并能指挥他人达成目标。
（4）情商高：
就是说至少能够跟下属、上级正常交流，而不是关系处的都不好，上级不满意，下属不服气。
跟人的性格，做人的风格、习惯有关系；
一般取决于后天的教育和生活环境。
（5）做事有原则、公平、公正。
（6）带领团队进步，自己进步，下属进步。
3、班组团队管理
1）领导力的三个来源
专业技能：
完成工作的基本技术技能，体现在工作、改善、辅导、安全等方面。
职位权利：
组织赋予的正式权利（纪律、条例、规章、制度、惯例），体现在人事、奖惩、指挥、决策、调控等方面。
领导特质：
人格、性格、心态和人打交道的能力，体现在目标驱动、自信、乐观积极、改革的愿望、负责任、同理心、分析/判断等方面。
2）知识点
周哈里窗：
人的四大区域
我知
我不知
他人知道
公开我
盲区我
他人不知道
秘密我
潜在我
为了提升自己在别人心中的形象地位，人们要不断地扩展“公开我”的区域。
“公开我”的区域是由“秘密我”区域、“盲区我”区域、“潜在我”区域三个区域不断转化而来的。
转化方法：
（1）“秘密我”区域→“公开我”区域：
多做事，让别人看到；
多沟通、分享自己。
（2）“盲区我”区域→“公开我”区域：
虚心、多听听别人的意见，通过别人认识自己。
（3）“潜力我”区域→“公开我”区域：
不断尝试，开发自己，学习。
3）员工的类型与主管的风格
（1）员工类型与领导风格
根据能力与意愿对员工进行一个分类：
R1类型
R2类型
R3类型
R4类型
意愿
高/自信
低/不自信
稍高于R2
能力
低
稍高于R1
稍低于R4
高
被称为
梦想者
牢骚大王
不完美工作者
公司支柱
表现
缺乏经验；
对工作程序无概念；
不能独立完成任务；
愿意尝试和学习；
无绩效或低于标准；
对工作有疑问。
有一定经验；
不能胜任工作；
绩效低下；
不愿意学习和改变；
被动、小计、推脱；
内心有恐惧和忧虑。
能独立工作；
绩效达到标准；
需要反馈和激励；
有一定的能力；
犯小错误或过失；
不认真。
能独立完成工作；
绩效出色稳定；
能自我激励调节；
负责任；
满意并乐于工作；
主动、稳定。
领导风格
指挥式
推销式
联合式
授权式
领导关注
教导，提升能力
教导和激励
激励
空间和资源
领导关注表现
指令清楚明确；
布置任务时5W1H；
指导、培训、示范；
告知工作状况；
经常监督检查；
帮助解决问题。
说明任务的意义；
跟踪任务的关键点；
评估反馈计划进度；
评估反馈目标达成；
鼓励并支援；
对进步表示赞赏；
协助解决的问题；
给与建议；
帮助解决难题；
确定和维护原则；
沟通获得“承诺”；
创造快乐的工作氛围；
注意聆听；
采纳意见和建议；
设定总体目标；
部署说明计划；
极端性跟进会议；
提供资源；
允许犯错误；
鼓励积极性和创造力；
接受新观点。
※知识点
5W1H：
原因（何因Why）、对象（何事What）、地点（何地Where）、时间（何时When）、人员（何人Who）、方法（何法How）。
R4退回R3的原因：
管理不对，意愿消失。
（1）虽然员工可以大致进行以上分类，但每个人有每个人的特点；
需要具体情况具体分析。
（2）教导提高员工的责任心，通过待遇提高员工对公司的认可度（我认为在没有住房、结婚、孩子上学、父母养老等外界压力的情况下，提高待遇，而不是工资，更能让员工提高对公司的认可度，可能就是说的人性化，但不是放任自由）。
（3）我身为一个基层员工，我应该怎么做：
提高自己的专业技能（重要）；
明确自己的职责；
沟通、安排工作任务（生产）对他人、对自己安排好自己的工作量（计划）；
关注下属的发展；
提升自己的情商。
4）沟通、反馈、说服技巧
（1）你的行为会影响他人，你能控制你的行为。
身为领导，要学会控制自己的行为，不要传染自己的消极情绪。
（2）侵犯性沟通、消极性沟通、坦决性沟通。
侵犯性沟通：
以伤害他人的方式表达需要，看法，感觉，期望，或忽视对方权力。
消极性沟通：
不敢或不愿表达自己的需要，看法，感觉，让对方伤害你。
坦决性沟通：
真诚地表达你的需要，看法，感觉，期望，同时注意不伤害对方的沟通方式。
※讨论，对于乞丐，在你给他钱时，你会采用什么样的沟通方式呢？
①直接将钱扔到地上，属于侵犯性沟通。
②将钱递给乞丐，尊重他人。
自己
尊敬
不尊敬
他人
坦决性（双赢）
消极性（一赢一输）
侵犯性（一赢一输）
冲突性（双输）
（3）反馈是解决问题的基础
反馈的意义：
为解决问题打开大门；
鼓励积极的态度；
培养信任，坦率和协同合作；
减少自我盲区区域；
减少焦虑和担忧；
建立并增强对目标的承诺。
啤酒（beer）式反馈：
BEER→结果
↓↓
行为期望
第一步：
描述行为——针对何种行为提供反馈；
第二步：
阐明结果——阐明该行为造成的结果；
第三步：
引用事例——引用具体的行为及结果事例；
第四步：
表现期望——说明你的期望。
反馈带着客观态度而不是主观意见。
一般认可反馈：
改进反馈=8:
2
不好的给予反馈方式
使用绝对色彩的次“总是”、“从来”、“决不”；
威胁、恐吓；
恶意的动机猜测；
过于冗长；
含糊笼统；
攻击个人。
总的来说，学会语言的艺术，尊重他人。
好的给予反馈方式：
及时，时机恰当；
是描述性的而非评论性的（应该是客观的看待）；
具体的说明反馈的行为；
表达希望改善的愿望；
维护他人自尊；
始终保持对事不对人的态度；
避免争执。
从聆听到双赢
善于聆听的技巧：
表示兴趣；
仔细聆听；
小心澄清和解释：
不要辩解、只是澄清事实；
欢迎建议。
表现：
在别人说话的时候不要轻易打断别人的话，不然他就忘了，或者想说的意思就变了。
聆听的益处：
准确领会沟通者的意思；
提升沟通效率；
鼓励对方提供更多的信息；
帮助对方理清思路；
有助于与沟通者建立信任关系；
给对方澄清或解释的机会；
获得对方的聆听；
是构思双赢解决方案的基础。
（4）说服他人的技巧
Truthisinpeople，smind.
事实往往存在于人们的想象中。
就是告诉你，你以为的事实，其实只是你的想象，领导以为的情况与实际事实脱节。
在说服他人的时候采用以下的技巧：
观点+益处；
询问+建议。
观点：
说明自己的观点；
益处：
对他人的益处是什么（当你的观点对他有益处的时候，你才更容易说服他）；
询问：
先以询问的方式去打探，看他的观点为什么认为这么做是可以的，从而找出漏洞，以便说服他。
建议：
根据询问中的漏洞，提出对他有益的建议，更容易说服他人。
三、2018.07.08课程：
1、现场管理利器“4M”日常管理看板
目的：
对生产现场的管控，分轻重缓急有效地对应。
确保交货纳期，消减浪费。
1）什么是“4M”？
人（MAN）：
作业员、检查员、物流员，等...
机（MACHINE）：
冲压机、组装机、注塑机、模具，等...
料（MATERIAL）：
原材料、油墨、溶剂，等...
法（METHOD）：
作业手册、检查基准、限度大小，等...
2）什么是变化点？
新人、支援者、身体不适等...
机器保养后、维修后、改造后，新设备等...
原材料质量问题、供应商更换等...
作业标准改进等...
平衡率：
平衡率计算：
（8+10+12+4）/（12×
4）×
100%=70.8%
平衡率能达到70%，还可以。
平衡率是从宏观上考虑一条生产线上的损失与改善。
3）核对表
人员：
（1）遵守已制定的标准；
（2）可接受的工作效率；
（3）是否意识到问题；
（4）可靠的；
（5）具有资格的；
（6）有经验的；
（7）经过充分培训的；
（8）分配了合适工作的；
（9）愿意提高；
（10）保持良好的人际关系；
（11）健康。
机器（设备、工具、设施）：
（1）满足市场需求；
（2）满足工序能力；
（3）充分润滑，加油；
（4）充分检查；
（5）机械故障，经常停止；
（6）满足精确性要求；
（7）不寻常的噪音、震动、发热；
（8）布局是有效的；
（9）足够的机器，设施；
（10）满足安全要求；
（11）一切都按部就班地运行。
方法（操作）：
（1）作业标准充分吗
（2）作业标准及时更新了吗
（3）作业标准化了吗
（4）说明充分吗
（5）方法安全吗
（6）方法能保证质量（服务）吗
（7）方法有效吗
（8）作业顺序
（9）作业及时
（10）照明和通风充足吗
（11）与前一道和下一道工序的连接紧密吗
4）我们怎样进行“日常管理”？
（1）问题表面化
实时的数据记录（生产管理板、报警看板、设备点检表、SHOT数管理表，等...）
（2）彻底试试报告、联络、交流的体制
班组交接、问题点分析报告要立足于“现场、现物、现实”。
（3）每班要确认前一班的计划达成状况以及品质状况对前一班的实际状况，制定必要的措施，并试试PDCA循环。
PDCA循环：
计划（plan）、执行（do）、检查（check）、调整（Adjust）。
5）4M变化点日常管理看板运用说明
（1）现场达到一定高度；
（2）员工素质高，有自觉性。
看板的好处：
做到每天更新动态4M变化点，实现问题可视化，明白影响进度的问题所在，对变化点采取一定措施，如果不对变化点采取一定措施，可能会产生一定的风险。
2、日常绩效管理KPI“OEE”&
“OEE”：
自动为主导的作业；
“OLE”手动为主导的作业。
“OEE”是设备综合效率，“OLE”是对人来说的综合效率。
但两个都是从“微观”上来说，“OEE”用来计算一台设备的。
1）TPM模型
它是由PM发展而来的。
（1）益处：
创造高效率生产系统；
培养设备专家级操作员工；
保全员的专业化（电气/机械）。
（2）目标：
实现零故障、零不良、零灾害、零废弃。
（3）TPM推行模型：
贵在坚持，一点课对个人发展真的很有帮助。
随着社会经济、文化的飞跃发展，人们正从温饱型步入小康型，崇尚人性和时尚，不断塑造个性和魅力的现代文化价值观念，已成为人们的追求目标。
因此，顺应时代的饰品文化显示出强大的发展势头和越来越广的市场，从事饰品销售是有着广阔的市场空间。
数据管理（OEE细目化）+形象管理（目视化管理）=零故障
就算你买手工艺品来送给朋友也是一份意义非凡的绝佳礼品哦。
而这一份礼物于在工艺品店买的现成的礼品相比，就有价值意义，虽然它的成本比较低但它毕竟它是你花心血花时间去完成的。
就像现在最流行的针织围巾，为何会如此深得人心，更有人称它为温暖牌绝大部分多是因为这个原因哦。
而且还可以锻炼你的动手能力，不仅实用还有很大的装饰功用哦。
注意：
设备不保养，会造成使用寿命大大缩短。
2）
3）大学生对手工艺制作兴趣的调研“OEE”自动为主导的作业
（1）采用“OEE”的理由
反映了设备综合性能；
十几年的学校教育让我们大学生掌握了足够的科学文化知识，深韵的文化底子为我们创业奠定了一定的基础。
特别是在大学期间，我们学到的不单单是书本知识，假期的打工经验也帮了大忙。
有效识别并消除六大损耗；
能反应设备老化情况；
随科技的迅速发展，人们的生活日益趋向便捷、快速，方便，对于我国传统的手工艺制作，也很少有人问津，因此，我组想借此创业机会，在校园内开个DIY创意小屋。
它包括编织、刺绣、串珠等，让我们传统的手工制作也能走进大学，丰富我们的生活。
能有效联动各部门；
数据真实可靠，无法造价……
※设备六大损耗
时间损失
（一）创业机会分析故障
作业准备/调整
效率损失
（四）大学生对手工艺制品消费的要求速度低下
空转/瞬间停止
而手工艺制品是一种价格适中，不仅能锻炼同学们的动手能力，同时在制作过程中也能体会一下我国传统工艺的文化。
无论是送给朋友还是亲人都能让人体会到一份浓厚的情谊。
它的价值是不用金钱去估价而是用你一颗真诚而又温暖的心去体会的。
更能让学生家长所接受。
品质损失
返工与废品
初期修正
（2）设备综合效率“OEE”计算公式
OEE=时间稼动率×
性能稼动率×
正品率
时间稼动率=（负载时间-停止时间）/负载时间×
100%
负载时间：
等于工作时间减去生产计划上的暂停时间、计划保养上的暂停时间，以及日常管理上去除的时间后剩余的时间。
停止时间：
就是故障、准备、换线、调整等时间。
性能稼动率=速度工作率×
净工作率×
速度工作率=基准周期时间/实际周期时间×
基准周期时间：
在理想状态下（设备的最高速度、人是熟练工）
净工作率=（加工数量×
实际周期时间）/（负载时间-停止时间）×
净工作率：
反应了空转/瞬间停止的浪费。
正品率=正品数量/加工数量×
100%
（3）时间价值流：
主要分析的是减少等待时间。
增值比=加工时间（产生价值）/等待时间
（4）计划停机：
5S及TPM时间、假话保养、无订单、日常管理。
（5）非计划停机
时间损失点
改善工具
故障
TPM、标准作业
换线
SMED
缺料
生产计划于库存管理
生产准备
上下料
工业工程
过程换模
工艺调整
来料不良
采购与供应商管理
其它
（6）性能损失
性能损失
速度（m/s）
基准速度
实际速度
速度损失（min）
-
TPM
空转、瞬间停止（min）
精益生产、工业工程、标准作业、工作教导
（7）不良损失
不良损失
来料不良（T）
8D
过程不良（T）
8D、6SIGMA、生越方式
工艺调整（T）
其它（T）
4）“OLE”手动为主导的作业
（1）“OLE”计算公式
OLE=有效作业率（B÷
A）×
良品率（D÷
C）
（A）实际人工总工时；
（B）生产产品的标准工时；
（C）生产投入数；
（D）产品合格数；
3、质量与效率以及制造成本的构成
1）两种检查体制：
（1）最终检查体制
操作+操作+操作+最终检查25s
（2）自主检查体制
操作（并自主检查6s）+操作（并自主检查8s）+操作（并自主检查11s）
不要让一个工位的不良品流到下一个工位，在最终检查中出现不合格品，将会造成巨大的损失。
2）停止化实施的原理
“停止化”的基准（“三不原则”）：
不接受不良品；
不生产不良品；
不传递不良品。
3）异常的真因追究
如果当异常发生时，往往让我们看到的是表面上的原因。
然而其真因基本都是隐藏在不被大家所轻易发现的地方。
为了能找到真正的原因，我们要进行以下的行动。
WHY?
进行5次！
！
不停地问下去，问到能解决问题并防护就可以了。
4）精益成本理论
弱者理论：
价格-成本=利润
市场价格一定，成本不断上升，利润则下降。
败者理论：
成本-利润=价格
为保证利润，成本不断上升，价格不断上升（失败）
胜者理论：
价格-利润=成本
市场价格一定，为不减少利润，只有降低成本。
利润提高的方法：
通过增加销售额；
通过降低成本。
对于利润低的公司，则适合通过降低成本来提高利润。
4、七大浪费的识别与消除
无附加价值的劳动——浪费！
超额使用资源而生产附加价值的劳动——浪费！
最小限度使用资源而产生附加价值的劳动才是正确的劳动方式。
只有从量变到质变的过程才是产生价值的。
一般生产价值与工作劳动的比率在10%~15%。
1）思考&
思维的转换—>
总结
否定现状，追求更高目标。
不做无畏辩解，考虑实际工作。
如果你总是做你以前（方式）做的，那么你只能得到你一直得到的，而不会有一点改变与增加。
所以，人一定要不断地更新自己，充电，不断进步。
2）七大浪费
（1）过量生产
超出了需求的产量，导致库存积压。
（JIT原则）
（2）库存
库存是万恶之源，降低库存，防止安于现状，无法发现问题。
（3）等待
等待浪费：
设备故障、换线、缺料、生产准备等。
（4）搬运
本身不创造价值（除了物流）。
（5）多余的工艺
生产工艺不完善，不合理。
（6）多余的动作
生产过程多余动作。
（7）不良品
返工，浪费人力、物力、时间。
3）消除“浪费”的方法
浪费
改善对策
过量生产
准时化和看板生产
库存
缩小周转数量
等待
调整作业分工
搬运
调整布局、优化物流
不良产品
品质改善、标准作业
多余的工艺
条件优化、工序改进
多余的动作
工位布置、方法改进
结束语
不积跬步，无以至千里；
不积小流，无以至江海。
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