AGV智能搬运机器人项目管理的组织Word下载.docx
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矩阵型。
采用责任分配矩阵（RAM）显示工作包或活动与项目团队成员之间的联系。
在大型项目中，可在多个层次上制定RAM。
高层次的RAM可定义项目团队中的各小组分别负责WBS的哪部分工作，低层次的RAM可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。
矩阵图能反映与每个人相关的所有活动以及与每.项活动相关的所有人员。
它也可以确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免混乱。
文本型。
如果需要详细描述团队成员的职责，可以采用文本型。
文本型描述团队成员的职责文件通常用概述形式，诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息。
这种文件有多种名称，如职位描述、角色一职责一职权表。
该文件可作为未来项目的模板，特别是在根据当前项目的经验教训对其内容进行更新之后。
与管理项目有关的某些职责，也可以在项目管理计划的其他部分列出并解释。
例如，在风险登记册中列出风险责任人，在沟通计划中列出沟通活动的负责人，在质量计划中指定质量保证和质量控制活动的负责人。
项目角色和职责与项目范围的确定是紧密联系的，责任分配矩阵通常就用于这一目的。
对于一个大型项目，项目责任分配矩阵可能在各种不同的层次上开发。
例如，一个高层次的责任分配矩阵可能是对项目工作分解结构中的每一个元素由哪个单位或小组来完成都进行确定；
而一个低层次的职责安排矩阵可能只是用于局部个人，为某一特别活动在一个小组内安排角色和职责。
人员配备计划
人员配备计划就是根据已确定的各个角色和职责的要求，以需配人、以岗定人。
人员需求。
根据各工作单元、工作任务及未来发展，确定人力资源在专业技能、质量、数量、时间、合作精神等方面的需求，并对各工作单元的人力资源需求情况进行汇总和协调，最后制定出人力资源需求计划包括需求的人力资源数量、种类、时间、专业方向与水平等。
人员配备。
人员配备计划描述人力资源何时加入项目工作及何时脱离项目工作，如何加入和离开项目团队。
根据项目的具体情况，人员配备计划可以是正式的，也可以是非正式的；
可以是详细的，也可以是框架式的。
人员配备计划是整个项目计划的一部分。
（三）组织关系图
组织关系图就是通过某种图形来确定和形象体现项目组织内各组织单元或个人之间的相互工作关系。
根据项目需要，可以是正式的或非正式的，详细的或粗线条的。
例如，只有三四个人参与的一个小工程施工监理项目，不可能有大型核电站项目那样严格详细的组织关系图。
组织分解结构图是一种特殊的组织关系图，展示了各组织单元负责的具体工作。
（四）有关说明
有关说明是对项目组织计划中的各个职位所进行的必要说明，项目组织计划说明的粗细程度应根据项目应用领域和项目规模的不同而不同，有关说明中包括一些信息作为支持细节而提供。
主要包括：
1）组织结构形式的影响。
在项目组织结构形式的确定过程中，决策者往往是在正式或非正式地进行比选后，才确定项目的组织结构形式。
分析组织结构带来的影响就是分析在采用这样一种组织结构形式的同时，哪些可能的选择被限制了，还有哪些利弊。
2）工作描述。
为了使项目团队在人力资源选择时有清晰的目标，并为将来被安排在这一职位的人对其工作有一个明确的了解与把握，必须在组织计划的支持细节中对工作进行必要的描述。
此处的工作描述不应也不可能过于详细，应当是纲要式的，包括工作身份、职责、技能、知识、权力、工作的物质环境，以及在完成给定工作中的其他特征等。
二、组织计划制订的方法与工具
常用的组织计划制订的方法和工具有模板和人力资源管理实践。
（一）模板
虽然每个项目都有各自的特点，但大多数项目都会与其他项目有许多相似之处。
将这些同类项目的角色分工、职责和相互关系的确定作为今后类似项目的参考或依据，就成为组织计划制订的模板。
在组织计划制订中使用这些模板，再根据新项目的特点加以调整，能加快项目组织计划的制定。
（二）人力资源管理实践
很多项目机构根据自身的特点与经验，结合有关理论与规定，制定供其内部使用的人力资源管理方面的政策、规定和程序，这些都有助于项目团队制定人力资源方面的组织计划。
例如，某公司对项目经理在业务经验等方面有一定的具体要求等。
三、组织计划制订的方法与工具
四、项目背景分析
AGV即:
AutomatedGuidedVehicle简称AGV，当前最常见的应用如:
AGV智能搬运机器人或AGV小车，主要功用集中在自动物流搬转运，AGV智能搬运机器人是通过特殊地标导航自动将物品运输至指定地点，最常见的引导方式为磁条引导，激光引导，RFID引导等。
电磁感应式:
也就是我们最常见的磁条导航，通过在地面黏贴磁性胶带，AGV自动搬运车经过时车底部装有电磁传感器会感应到地面磁条地标从而实现自动行驶运输货物，站点定义则依靠磁条极性的不同排列组合设置。
激光感应式:
通过激光扫描器识别设置在其活动范围内的若干个定们标志来确定其坐标位置，从而引导AGV运行。
RFID感应式:
通过RFID标签和读取装备自动检测坐标位置，实现AGV小车自动运行，站点定义通过芯片标签任意定义，即使最复杂的站点设置也能轻松完成。
制造业:
市面上的AGV搬运机器人主要还集中应用在制造业物料搬运上，AGV在制造业应用中以其高效、准确、灵活地完成物料的搬运任务。
并且可多台AGV组成柔性的物流搬运系统，搬运路线可以随着生产工艺流程的调整而及时调整，使一条生产线上能够制造出十几种产品，大大提高了生产的柔性和企业的竞争力。
AGV作为基础搬运工具，AGV的应用深入到机械加工、家电生产、微电子制造、卷烟等多个行业，生产加工领域成为AGV应用最广泛的领域。
特种行业:
在军事上以AGV的自动驾驶为基础集成其他探测和拆卸设备，可用于战场排雷和阵地侦察，英国军方正在研制的MINDERRecce是一辆侦察车，具有地雷探测、销毁及航路验证能力的自动型侦察车。
在钢铁厂，AGV用于炉料运送，减轻了工人的劳动强度。
在核电站和利用核辐射进行保鲜储存的场所，AGV用于物品的运送，避免了危险的辐射。
在胶卷和胶片仓库，AGV可以在黑暗的环境中，准确可靠的运送物料和半成品。
米克力美开发的AGV搬运机器人已经投入兵器维护和矿山实际应用。
餐饮服务业:
未来在服务业AGV小车也有望大展身手，如餐厅传菜上菜端茶递水等基础劳动都可以有由AGV搬运机器人来实现。
食品医药业:
对于搬运作业有清洁、安全、无排放污染等特殊要求的医药、食品、化工等行业中，AGV的应用也受到重视。
在国内的许多卷烟企业，如青岛颐中集团、玉溪红塔集团、红河卷烟厂、淮阴卷烟厂，应用激光引导式AGV完成托盘货物的搬运工作。
五、项目团队能力培育
（一）项目团队能力培育目的
项目团队能力的培育包括两个方面：
一是提高项目参与者个人的贡献力；
二是提高项目团队整体能力。
个人能力在管理和技术方面的提高是项目团队发展的基础。
为了使项目团队能力满足项目要求，团队作为一个完整的整体来开发是项目团队实现预定目标的关键。
（二）项目团队能力培育方法
团队能力内容很广泛，不但包括项目工作中所需的各种专业技术能力，团队成员的应变能力、克服困难的能力，成员间协调与配合的能力，还有团队成员特别是项目中的各专业或子项负责人的管理与领导能力，以及自我提高和独立解决问题的能力等。
团队发展的技巧与方法就是为提高项目团队整体及其成员这些能力而总结出来的途径与手段。
1.改善环境
工作环境是指团队成员工作地点的周围情况和工作条件。
工作环境可以影响团队成员能力的发挥与调动。
一个良好的工作环境可以使团队成员有良好、健康的工作热情，可以使人产生工作的愿望，是使团队保持和发展工作动力的一个很重要的方面。
因此，作为团队的负责人应注意通过改善团队的工作环境来提高团队的整体工作质量与效率，特别是对于工作周期较长的项目。
2.培训
培训包括为提高项目团队技能、知识和能力而设计的所有活动。
项目培训可以是正式的，具体方法包括：
讲授法、会议法、小组讨论法、角色扮演法、行动学习法、案例研究法、游戏活动法及敏感性训练法等。
工程项目管理中对团队成员的培训，相对于单位人力资源部门的培训而言要简单一些，但更为实用，主要分为工作初期培训与工作中培训。
1）项目开展初期的培训
在项目工作正式开展前，项目经理要通过不同的方式对项目团队成员进行短期培训。
这种培训可能是几天，也可能是几小时。
培训的目的主要是解决对项目的认识、项目的工作方法、工作要求、工作计划、相互分工、如何相互合作等。
具体的培训时间、工作量和培训内容等要根据项目的具体情况酌定。
这种工作前培训的负责人一般是项目经理，有时也请项目委托方进行必要的说明与讲解。
对于新手的培训还要安排一些基础知识及工作要求方面的内容。
2）项目工作中的培训
项目工作中的培训是指在项目进行当中针对工作中遇到的问题而进行的短期而富有针对性的培训。
这种培训的主讲人往往是请来的专家，也可能是团队内部成员。
比如对一项新技术的培训、对某一思维方式的培训等。
对于这种工作中的项目培训要注重实际成效，切忌只讲形式、不求效果，否则不但增加项目费用支出，还可能对项目团队文化与团队精神的形成产生不利的影响，进而影响项目工作效率和项目的工作质量。
3）人员配合训练
人员配合训练是为了加快团队成员之间的了解，提高团队之间的默契性、互动性及协调能力而设计和组织的训练性活动。
例如将全部或大部分项目团队成员放在同一个不具备基本生活条件的自然地点，让他们自己去安排生活，在特殊环境下学会相互依存和相互适应，或想办法去改善生活条件等等，以提高作为一个团队整体的行动能力。
⑧升展团队建设性活动
开展项目团队建设性活动是指以提高项目团队的能力而设计和组织的，让团队成员通过参与使能力得以提高的团队活动。
这种团队建设性活动有很多，包括为改进项目团队的管理而设计的活动，为改进项目团队完成能力而专门设计的活动，为提高项目团队成员有关基本知识水平而组织的一些活动等等。
团队建设性活动还可以结合团队的实际工作进行，例如，让项目团队计划执行链中处于最末端的团队成员参与团队计划的制订过程；
让那些没有管理能力和处理问题经验的项目团队成员参加制订暴露和解决矛盾的一些基本规则的过程；
请一个没有主持过会议的团队成员主持一个5分钟的会议日程表调整会等等。
另外，还可以搞一个正规的工作检查会议，或专业性的经验交流等。
通过这些活动的开展，将有利于改善团队成员之间的人际关系，提高其对团队工作的参与热情，激活其内在潜能。
⑨评价
评价是指对员工的工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行调查与评定。
正确地开展评价可以使团队内形成良好的团队精神和团队文化，可以树立正确的是非标准，可以让人产生成就与荣誉感，从而使团队成员能够在一种竞争的激励中产生工作动力，提高团队的整体能力。
团队评价的具体方式可以采取指标考核、团队评议、自我评价等多种方式。
评价是激励的一种方式，激励是指为激发人的动机，鼓励人们形成行为、从事某种活动而采取措施的过程。
激励的目的是为了使人形成工作动力，也就是人们常说的调动积极性，它也是一种组织满足员工的需要、指导和强化其行为的过程，对于团队工作来说是不可或缺的重要内容。
团队建设与管理的理论基础主要包括：
需要层次理论、X和Y理论、双因素理论这三种最基本的激励理论，以及成就需要理论和公平理论等。
需要层次理论
美国心理学家马斯洛的需要层次论认为，每个人都有着多种层次的需要。
常见的马斯洛需要层次论是五层次论，后来马斯洛又将该理论扩展为更加完善的七层次论。
即:
①生理需要。
指对维持生命所需要的食物、御寒、住所、性等方面的需要。
②安全需要。
指希望得到安全保障，以免遭受生理和心理危险、伤害的需要。
③社交需要。
指归属感，即希望得到伙伴、友谊、爱情以及归属于某一组织的需要。
④尊重需要。
分为内部和外部两个方面：
内部尊重因素如自尊、自主和成就；
外部尊重因素即希望他人尊重自己的需要，如地位、认可和关注。
⑤求知需要。
是指好奇心、求知欲、探索心理以及对事物的认知和理解的需要。
⑥审美需要。
是指由对匀称、整齐、和谐、鲜艳、美丽等事物的追求而引起的心理满足需要。
⑦自我实现需要。
是指希望施展个人抱负和有所成就的需要，包括能够获得个人发展和发挥自己的潜能。
马斯洛认为，当某一层次的需要得到满足以后，下一层次的需要就会产生，而已经得到满足的需要也就不再成为行为的诱因。
英国管理学家兰伯格将需要七层次论进一步划分为自我关注、对团队贡献（外部需要）和对自我贡献（内部需要）三大方面，并分析了其被否定后的状态，具有一定的实用性。
X理论和Y理论.
美国管理学家麦格雷戈提出管理者对员工持有两种相反的人性假设：
一种是X理论，另一种是Y理论。
管理者基于这两种人性假设来确定对待员工的管理方法。
持有X理论的管理者是把人看作“经济人”，该理论的内容如下：
①工作给员工带来较强的负效用，员工天生不喜欢工作；
②管理者必须通过强制、控制或惩罚员工来迫使他们按照组织的目标行事；
③员工不愿意主动承担责任，并且尽可能地寻求指导和接受指挥；
④大多数员工没有什么进取心，非常重视在工作中获取安全感。
持有Y理论的管理者是把人看作“社会人”，该理论的内容如下：
①工作能给员工带来一定的正效用，员工把工作当成一件快乐的事；
②员工能够自我引导、自我学习、自我控制，以实现自己对工作的承诺；
③大多数员工能学会承担责任，甚至积极要求承担更大的责任；
④员工普遍具有自主决策能力，不只是管理者具有这种能力。
将需要层次理论与人性假设理论对比可以看出，X理论对应的是员工的较低级层次的需要，Y理论对应的是员工的较高层次的需要。
因此，在团队管理中，要区分团队成员的个人状况和工作情境，进行差异化管理。
双因素理论
双因素理论是由美国行为学家弗雷德里克.赫兹伯格提出的。
他发现影响人的积极性的需要因素主要可以划分为“保健”和“激励”两大部分，因而该理论也被称为“激励一保健因素理论”，简称“双因素理论”。
所谓保健因素，是指让人们对工作不满意状态消除的过程中发挥重要作用的因素。
工作过程中的保健因素必不可少，通常包括：
公司政策管理、监督、工资、同事关系、工作条件等。
赫兹伯格认为，尽管这些因素不能直接起到激励员工的作用，但如果它们不能得到满足，会使员工产生较大的不满。
因此，提供充足的保健因素，是进行团队建设与管理的必要前提。
所谓激励因素，.是指员工的工作富有挑战性和自主性，员工具有责任感和成就感，其工作成绩能够得到认可和弘扬，能够实现个人发展等方面的因素。
激励因素增加会带来工作积极性和工作业缋的增加。
激励因素如果得到满足，将会极大地激发员工的工作热情，具有持久性和稳定性。
激励因素对单个团队成员及整个团队的发展都具有重大影响，因此，激励理论是团队建设与管理的重点内容。
成就需要理论
美国行为科学家戴维.麦克利兰提出了一种以人的成就需要为中心的理论。
该理论认为，在人的生理需要基本得到满足的条件下，人们还有三种需要，即权力需要、友谊需要和成就需要。
权力需要是指影响、控制、指挥别人行为的需要；
友谊需要是指人们建立友好和亲密的人际关系的意愿，也被看作是“合群”需要，它构成团队的心理基础;
成就需要是指人们追求卓越、争取成功的内部驱动力。
成就需要是最重要的需要，它的高低对一个人、一个组织以致一个国家的成长和发展都起着特别重要的作用。
不同的人对权力、友谊和成就需要的排列顺序和所占比重都会有所不同，人们的行为主要决定于被环境激起的那些需要。
具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任，能够获得工作反馈以及具有适度冒险性的工作环境；
具有高成就需要者不一定是优秀的管理者，出色的总经理也并不一定是具有高成就需要的人；
成就需要可以通过培训来激发。
在团队中，可以选拔具有高成就需要的人，通过成就培训来对团队成员进行开发。
公平理论
美国行为科学家亚当斯提出了著名的公平理论，系统地分析了员工的报酬与劳动积极性之间的关系。
基本思想是：
员工对他所得的报酬是否满意不仅要看绝对值，而且要看相对值，即每个人在将自己目前的报酬水平和贡献比率与自己过去的情况进行纵向比较的同时，也与别人进行横向比较。
当两者的比值相等时，个人就会感到公平满意；
如果比值小于自己过去的情况，就会产生不公平的感觉；
而如果在同等工作的情况下，自己的报酬小于他人的报酬，不公平感就更为明显。
当个人感到公平时，就会心情舒畅，努力工作，否则就会影响工作情绪。
根据公平理论，组织中管理人员须对员工的各种投入给予恰如其分的承认，并通过合适的劳动报酬体现出来。
否则，员工因为对报酬不满意，就会对工作失去动力和积极性，并会产生一系列不良后果。
团队激励的方法
团队激励方法通常包括竞争激励、奖励激励、个人发展激励和薪酬激励。
①竞争激励。
竞争可以刺激团队成员的进取心，使他们发挥更多的潜能，使团队表现越来越出色。
团队中竞争激励的目的是鼓励先进，激励后进，不是简单地优胜劣汰。
常用的方法包括竞赛、职位竞选等。
②奖励激励。
奖励有时比竞争或压力更能影响团队成员的行为，但要恰到好处，否则可能适得其反。
奖励激励的方式通常有：
奖励旅游或休假，增加津贴或福利，以及奖励股份或期权等。
③个人发展激励。
个人发展激励是团队发展中为团队成员自我发展所提供的成长空间与机会。
这在团队管理中是最好的激励方式，具有长久、持续、稳定的特点。
常用的方法主要有：
职业发展计划、目标激励、晋升与增加责任、培训、组织荣誉等。
④薪酬激励。
良好的薪酬激励机制不但能为团队成员提供生活需要的满足，还能传递团队追求的方向目标，更是个人价值的体现形式，是创造良好团队环境的关键因素。
通常包括基本薪酬、个人和团队导向的薪酬激励、团队整体目标的薪酬激励等方面。
5.外部反馈
前面所说的项目人员配备、项目计划、项目执行报告都只反映了项目内部对团队发展的要求，除此之外，项目团队还必须对照项目之外的期望进行定期检查，使项目团队建设尽可能符合团队外部对其发展的期望。
在外部反馈的信息中，主要包括委托方的要求，项目团队领导层的意见及其他相关客户的评价与建议等。
6.调整
项目团队成员不是不可改变的，由于各种原因，项目团队成员表现不能满足项目的要求或不适应团队的环境时，项目经理不得不对项目团队成员进行调整。
对这种调整项目经理要及早准备，及早发现问题，早做备选方案，以免影响项目工作的顺利开展。
项目团队调整的另一项内容是对团队内的分工进行调整，这种调整有时是为了更好地发挥团队成员的专长，或为了解决项目中的某一问题，也可能是为了化解团队成员之间出现的矛盾。
无论哪一种调整，调整的目的都是为了使团队更适合项目工作的要求。
六、项目团队的发展过程
项目团队的形成发展需要经历一个过程，有一定生命周期，这个周期对有的项目来说可能时间很长，有的项目则可能很短。
但总体来说，都要经过形成、磨合、规范、表现与休整几个阶段。
（一）形成阶段
团队的形成阶段主要是组建团队的过程。
在这一过程中，主要是依靠项目经理来指导和构建团队。
团队形成的基础有两种：
一是以整个运行的组织为基础，即一个组织构成一个团队的基础框架，团队的目标为组织的目标，团队的成员为组织的全体成员；
二是在组织内的一个有限范围内，为完成某一特定任务或为一个共同目标组成的团队。
在项目管理中，这两种团队的形式都会出现。
构建项目团队一般的过程在项目经理的工作程序中已做了介绍，这里需要强调的是除前面提到的内容外，在构建项目团队时还要注意建立起团队与外部的联系，包括团队与其上一级或所在组织的联系方式和渠道、与客户的联系方式和渠道，同时明确团队的权限等。
（二）磨合阶段
磨合阶段是团队从组建到规范阶段的过渡过程。
在这一过程中，团队成员之间、成员与内外环境之间、团队与所在组织、上级、客户之间都要进行一段时间的磨合。
（1）成员与成员之间的磨合。
由于成员之间文化、教育、家庭、专业等各方面
的背景和特点不同，使之观念、立场、方法和行为等都会有各种差异。
在工作初期成员相互之间可能会出现不同程度和不同形式的冲突。
（2）成员与内外环境之间的磨合。
成员与环境之间的磨合包括成员对具体任务的熟悉和专业技术的掌握与运用，成员对团队管理与工作制度的适应与接受，成员与整个团队的融合及与其他部门关系的重新调整。
（3）团队与其所在组织、上级和客户之间的磨合。
一个新的团队与其所在组织会有一个观察、评价与调整的过程。
两者之间的关系有一个衔接、建立、调整、接受、确认的过程，同样对于其上级和其客户来说也有一个类似的过程。
在以上的磨合阶段中，可能有的团队成员因不适应而退出团队，为此，团队要进行重新调整与补充。
在实际工作中应尽可能缩短磨合时间，以便使团队早日形成合力。
（三）规范阶段
经过磨合阶段，团队的工作开始进入有序化状态，团队的各项规则经过建立、补充与完善，成员之间经过认识、了解与相互定位，形成了自己的团队文化、新的工作规范，培养了初步的团队精神。
这一阶段的团队建设要注意以下几点：
（1）团队工作规则的调整与完善。
工作规则要在使工作高效率完成、工作规范合情合理、成员乐于接受之间寻找最佳的平衡点。
（2）团队价值取向的倡导，创建共同的价值观。
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