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”令谢文斌对未来充满信心的理由还在于，在这7家网站中，只有3家设有网上电脑超市，“如果我们的网站销售额能达到全国电脑销售总额的0.1％，那么就可以盈利1700多万元。
”这是一个令人心跳的前景。
开发——顺水顺风
做电子商务需要在有关部门注册，谢文斌跑到统计信息局，由于政府对电子商务的支持，他没花一分钱；
为了给网上超市提供大容量、运行安全的服务器，谢文斌投资十几万购买了IBMnf7000，同时每月支付9000元将服务器托管给电信部门；
为了实现网上电子支付，亿景商网采用了招商银行ＳＳＬ加密技术实现网上对接，用户可以用一卡通，同时在网上建立一个虚拟的一网通账号，将支付费用从一卡通转到一网通后，就可以直接完成划拨付费功能，这一切全部在网上完成。
1999年的春天，谢文斌足不出户，埋头于网上超市的开发。
在经过六个月的苦战之后，一个功能完备的网上电脑超市浮出水面。
谢文斌认为，亿景商网的成败在于有没有人愿意通过电子商务平台进行交易，而且这些交易能不能上规模。
在具备了上述条件后，亿景商网的盈利点就会出现：
一方面，通过亿景商网出售自己的产品；
其次是在成熟的会员交易中收取交易平台的使用费；
当然在品牌增值以后，还可能会出现其他意外的盈利空间。
招商——突入怪圈
谢文斌的最大爱好就是做软件，在亿景商网调试成功后，他显得异常开心，他在一张白纸上认真写下自己即将要面对的事情：
投资就是为了收益，想有收益，就必须有市场规模，而想要市场规模就必须招商。
怎么招商？
谢文斌在纸上画了一个巨大的问号。
全新的业务模式完全没有经验可循，他凭借自己的判断认为，亿景商网的功能确实可以替代现有的很多交易方式，只要宣传到位，就会得到市场的认可。
于是决定：
一是大面积广告投放做开路先锋，先在市场造出影响；
二是组建一支市场推广队伍，和企业进行全面的接触，并以先期免费使用为条件，力争在短期内做上规模。
1999年下半年，“亿景商网”以网上电脑超市的定位，先后与搜狐网络、《南方都市报》、《中国商报》、《世界电子商报》等单位合作，开通搜狐南方电脑报价频道、《南方都市报比特IT专刊》、《中国商报.互联网周刊》等传统媒体与现代网络相结合的多层次企业推介和招商模式。
据当时的市场人员讲，仅在《中国商报》谢文斌就连续三个月刊登整版广告，在当时与电子商务有关的各种网络链接中，亿景商网几乎无所不在。
在隆隆的广告“炮声掩护”下，招商部队开始与市场做正面接触，在拿下几个熟悉的客户后，谢文斌遭遇到第一个门槛，而且这个门槛大大出乎他的预料。
本来招商的目的是在规模上做文章，但他怎么也没有想到自己的部下竟然不得不做起了电子商务的启蒙工作。
多数公司对于电子商务还是一知半解，业务人员不得不一家一家地解释：
什么是网上超市，什么是网上支付……虽然广告产生了一定影响，但是要完成对一个客户的招商工作，还必须和客户做深入的接触，这是一项看似容易实际操作却很困难的工作。
谢文斌的招商部队也就十几个人，三个月里前前后后也只和一百多家公司做过直接接触。
在这些公司当中，很多生意做得不错，但都是传统的交易方式。
在了解亿景商网的功能后，几乎所有的公司都口头表达了浓厚的兴趣。
但上网交易的会员必须有一台电脑，一条电话线，还要有专门的人员负责，而添人添设备就要花钱，客户有点犯嘀咕；
加上对网上交易的心理准备不足，于是或婉言推辞，或暂时搁置。
那些具备上网条件的公司倒是乐于享受亿景商网的免费套餐，既做企业宣传又发布产品信息。
前前后后被招商进来的会员也就几十家，不到三位数的会员规模显然与谢文斌心目中所希望的盈利基数5000家差距甚远。
同时，由于网上交易远远无法像传统交易方式那样能给经销商带来看得见的丰厚利益，亿景商网的会员始终来来去去，并不稳定。
2000年６月，谢文斌在亿景商网上卖起了一元鼠标，希望以此带动网上交易，吸引会员。
成本５~８元的鼠标赔本赚吆喝，居然卖了几百只。
活动本身看似成功，但这些营销举动并没有带来整个交易量的质的改变，商户买一元鼠标完全是图便宜，很多商户仍然青睐传统的贸易方式；
同时由于会员数量不足，交易量没有突破，无法实现和物流配送公司的整体合作，网上下单实现了，网下交易只有靠人蹬着单车去送货。
商户无法体会到亿景商网带来的便捷，加之网上老是那些公司面孔，除了偶尔上去转转看看了解了解市场行情（当然是免费的），谈不上对业务量有真正的促进，怎么也找不到面向全国市场的感觉。
与传统交易方式相比，亿景商网的优势应该在于不受地域限制，怎么体现这一点呢？
谢文斌想到了北京，想到了中关村。
2000年秋天，借着在相关媒体投入广告的影响力，亿景商网飞马杀到北京做市场推广。
中关村是北方最大的电脑配件集散地，如果能在北京敲开一个口子，势必能够为亿景商网带来真正意义上的跨地域交易。
但是２０００年的网络泡沫已经开始让众多的网络公司走入困境。
谢文斌经过一番努力后，发现市场出奇的冷淡。
北上招商，颗粒无收。
有商户说，网上超市还不是主流商业模式，亿景商网和其他那些电子商务网站功能差不太多，没有明显的特色和竞争力。
没有规模就没有竞争力，没有竞争力更难形成规模，亿景商网陷入这种难以超脱的怪圈。
蜕变——生存之路
“估计到2000年年底就可以实现盈利。
”谢文斌坚定自己的想法，因为一年之内实现盈利的网站当时几乎还没出现，不管怎么说，亿景商网是有前途的。
但是，谢文斌的判断错了。
2000年的冬天让中国喧嚣的网络泡沫纷纷破裂，出局者比比皆是。
招商陷入窘局，除了自己在网上卖些产品有些进项外，亿景商网试图通过交易平台收取费用的设想根本无法实施，谢文斌所有的先期构想除了技术实现了，其他基本止步于规划。
在亿景商网招商过程中，由于广告费用的高额支出，谢文斌有时每月要烧掉四五十万。
一位公司员工回忆起当时的费用开支依然唏嘘不已：
巨大的广告投入不仅没有换来实质的收益，反而影响了对市场的判断，亿景商网连做调整的可能都没有了。
一时间，面对进展不利的亿景商网，谢文斌骑虎难下，一筹莫展。
他发现网上电脑超市作为传统交易方式的补充是有其价值的，但暂时还无法取而代之，想成为主流商业模式似乎是个异常遥远的梦想。
此时，他已没有实力成为为数不多的坚持者，也没有想过去资本市场寻求出路，公司面临着巨大的生存危机。
一些公司的员工在看不到亿景商网的前景后，开始产生离开公司的念头。
谢文斌真的睡不着了，他经常一个人坐在办公室里发呆。
两百多万的投资就像石头在水面打了几个漂，由于找不到支撑点，很快就不见了踪迹。
在电脑行业做了这么多年，就这么悄无声息地出局让谢文斌很难接受，在出局与坚持之间，难道就没有其他出路吗？
在付出巨大的代价后，谢文斌不得不为公司的生存绞尽脑汁：
亿景商网维持现状，不再做任何投入，另起炉灶成立一个比特在线网络信息有限公司，主体业务是为企业建网站。
公司重新起步，从５０００元的单子到几万元的单子，偶尔也有十万元以上的大单，这回谢文斌大喜过望，总算找到了自己最熟悉的运作模式，做一单收一单，定位明确，盈利点清晰可见。
不久，公司开始赢利了，不是靠亿景商网，而是比特在线。
对此，谢文斌深有感触：
像我们这样的公司还是应该找到最适合自己的生存模式，小公司自身优势本来就不多，所以更需要找对找准。
轰轰烈烈，然后销声匿迹，亿景商网应了那句话：
来也匆匆，去也匆匆。
在采访结束时，记者问谢文斌，亿景商网败在何处？
谢文斌有点伤感地一笑：
亿景商网在理论上是成立的，但当时市场条件还不够成熟。
他提出了几个当时始料不及的事情：
没想到开始就遇到市场培育的问题，而且培育期如此漫长；
没想到大量的广告投放后，市场光打雷不下雨；
没想到商户的交易习惯如此根深蒂固，难以改变。
其实，亿景商网遇到的挑战，所有的商务网站基本上都遇到过，而且还有不少问题是亿景商网没有遇到的，譬如交易安全，物流配送。
这些问题会一个接一个出现，明坎暗桩，如何应对？
这是每一个弄潮儿都必须小心翼翼的事情。
百年箭牌秘密
揭开隐蔽的历史面纱
2003年6月，美国权威媒体先后披露：
全球口香糖行业第一品牌箭牌公司，已获美国政府专利许可，正在研发含有“伟哥”成分的“壮阳口香糖”。
这种“壮阳口香糖”，不仅能克服“伟哥”药片可能引发胃部不适的副作用，且药效也比“伟哥”快得多——仅需提前半小时咀嚼2分钟就能发挥作用；
而“伟哥”需要提前至少1小时服用才见功效。
面对新闻媒体的声音，箭牌公司不得不证实了以上消息，但无任何进一步的解释。
“保持沉默，远离媒体，专注于产品”，箭牌公司始终遵循着创始人小威廉·
莱格利（WilliamWrigleyJr.）确立的这一法则，所以人们至今都难以真正深入了解和理解这家以产品闻名世界的百年企业。
然而，当我们坚持不懈地搜寻历史、萃取精华，揭开其隐蔽的历史面纱时，我们惊奇地发现——百年之前，出生卑微，普通如今天街头小贩一样的小威廉·
莱格利，以口袋里仅有的32美元开始创业，却在其有生之年就把箭牌做成了全球口香糖行业中的第一，百年之后，遵循着小威廉·
莱格利的经营法则，箭牌口香糖全球行业第一的品牌依然屹立……
小威廉·
莱格利成功创业的秘密是什么？
出生卑微的肥皂推销员
莱格利出生于美国费城农村。
一家人以父亲开的一间乡间廉价肥皂炼制小厂艰难维生。
因从小倔强好动，小威廉·
莱格利被乡村小学里的老师与同学视为“性情顽劣、典型的坏孩子”。
10岁左右，他偷跑至邻近的纽约，靠做零活游荡了几个星期才回到家里。
11岁时，他向学校门口的校牌上扔了一个馅饼，终于被乡村小学赶出校门。
多年后他告诫后人：
“不管我当时是否如大家印象中那样的人，但有一点我以后汲取了教训：
有礼貌的人，才可能得到人们欢迎，也才可能成功。
”
被赶出学校后，怒气冲冲的父亲交给他小肥皂厂里最耗体力的活：
拿一支木桨同时搅动几口制皂锅里沸腾的原料，使它们不沉淀。
13岁时，小威廉·
莱格利开始提着装满肥皂的竹篮，走家窜户去推销。
从16岁开始，小威廉·
莱格利开始独自驾着马车装着肥皂，去拜访费城、纽约、新英格兰等地的乡村小店主，劝说他们成为他父亲的肥皂经销商。
而他的第一笔成功业务，是在跑了4趟之后才终于使一位小店店主进了1.18美元的肥皂。
在漫长的肥皂推销员经历中，小威廉·
莱格利领悟到：
成功推销需要“不轻易放弃的坚决，和能与各种人都友好相处的心态”；
而其中最实用的技巧就是“一直有礼貌，一直有耐心，永不作无谓的争论；
并且不要忘记每次对客户都应表达诚挚而热情的感谢”。
营销创新中发现商机
1891年春天，29岁的小威廉·
莱格利怀着独立创业梦想，带得妻儿和口袋里仅有的32美元，来到当时的新兴繁华城市芝加哥，注册了以自己姓氏为名的莱格利公司（TheWrigleyCompany）。
公司的第一种业务，自然是代理销售父亲生产的肥皂。
为鼓励零售店主多进货，小威廉·
莱格利想到了用赠品促销的办法：
他先用肥皂以货换货，去换回一些便宜的市场新产品；
然后凡是来买肥皂的零售店主，他都免费赠送一定比例的那些产品。
这种在当时很新潮的做法，吸引了零售店主卖他的肥皂的热情：
花1种商品的钱，能进2种货，值！
但是没过多久，小威廉·
莱格利发现，他提供的其中一种赠品，烤面包发酵粉，反而在零售店里卖得比肥皂好。
于是小威廉·
莱格利灵机一动，转而经销烤面包发酵粉，而把肥皂作为赠品。
1892年初夏的一天，他突然想到用当时5美分1支的口香糖作赠品，凡买1罐烤面包发酵粉的零售店主，他就赠送2支口香糖。
结果口香糖又卖得比烤面包发酵粉好！
于是小威廉·
莱格利再次“转型”，开始销售口香糖，而把烤面包发酵粉、肥皂等作为赠品。
1892年底，小威廉·
莱格利觉得自己终于看清了梦想中的创业机会：
推出自己的口香糖品牌，一辈子就把它做好。
目前咀嚼口香糖的人还不多，但这种产品肯定会受到越来越多的人喜欢，最终成为消遣时尚。
另外，虽然全美已有十多个生产销售口香糖的企业，但整个行业仍然处于一种潜力很大的未开发状况。
（小威廉·
莱格利用自己的姓氏“莱格利”作为自己的口香糖品牌名。
但是，对于全世界非英语地区特别是亚洲地区的消费者来说，他们都根据其产品包装上醒目的箭形标志，而把小威廉·
莱格利的口香糖品牌改称为“箭牌”，并且把他的公司名改称为“箭牌公司”。
）
当时，资金不足的小威廉·
莱格利只能先去找了一家口香糖生产厂，委托他们为自己生产，然后装入自己的箭牌口香糖包装纸内。
1893年，如今闻名世界的果汁味黄箭口香糖、薄荷味白箭口香糖就这样相继问世。
实干与智慧赢得生存
然而要在新行业立住脚并不是一件容易的事。
虽然整个行业还远未成气候，但当时已经存在的十多家口香糖企业，每一家都比箭牌的名气和实力大得多，且其中还包括了几家由几个口香糖发明人创立的公司。
特别是在1899年，美国口香糖行业中的6家最大公司组合成了“口香糖联盟”的托拉斯行业垄断组织，意欲兼并或清除像箭牌这样正在艰难发展的小企业。
竞争的激烈程度，使小威廉·
莱格利的箭牌公司多次处于山穷水尽的破产边缘。
但小威廉·
莱格利决心以实干和智慧来赢得这场生死战斗。
为赢得销售商的支持，他长年不断地在全美各地艰苦跋涉，去拜访各地的批发商和零售商，并不断地去理解客户的立场并调整自己的思路以适应他们的需要。
另外，他继续使用赠品作为吸引和刺激销售商买箭牌口香糖的手段，并很快扩展了赠品的范围，从灯、剃须刀到秤等几乎什么小商品都有。
后来，他干脆做了一个赠品目录册，让客户自己选择。
“销售工作中一定要知道，其实每个人心底都有‘不用付钱就能得到一点小东西’的占小便宜心理期望。
销售商也是如此——如果能提供给他们一些免费的小玩意，他们肯定更愿意经销箭牌口香糖。
”小威廉·
莱格利告诉后人。
除了通过赠品抓住销售商，同时小威廉·
莱格利还知道产品质量是赢得生存的关键。
莱格利委托的生产厂商是ZENO公司，当时质量最好的口香糖制造企业。
虽然ZENO的生产成本最高，使箭牌的利润十分稀薄，但为保证产品的高质量和稳定性，小威廉·
莱格利一直委托ZENO生产，直至18年后被箭牌以慷慨的价格收购。
对此，小威廉·
莱格利告诉其家人：
“即使小如口香糖这样的产品，质量也是最重要的。
而在公司管理上，虽然在早期的艰难创业中是小威廉·
莱格利独自一人承担了大部分市场工作，但他对身边的员工总是非常慷慨大方地给予鼓舞，并对不同的意见都要细加思考。
对此，他留下过惟一一句广为人知的话：
“如果生意中两个人总是意见一致，有一个人是没必要的。
时间是成败得失的最终检验者。
从1893年小威廉·
莱格利开始销售第一块箭牌口香糖，到10多年后的1905年左右，箭牌已成为“口香糖联盟”打不死的叛逆者，在消费者与经销商心目中拥有了一席稳定的位置。
创新与大器成就第一
20世纪初，企业家们仍然享受在依靠消费者口口相传带来的市场增长中。
然而小威廉·
莱格利立住脚之后，在直接面对消费者的大规模广告宣传、产品促销、市场扩张等方面表现出来的创新，和其中蕴含着的敢于投入、身心开放的大器，首次让他们对“现代商业手法的第一个奇迹”瞠目结舌。
直接面对消费者的最初想法来源于小威廉·
莱格利对用赠品刺激经销商多进自己品牌的再思考。
他想到：
如果消费者要买，经销商没有赠品也必须进货，所以消费者才是经销商的核心驱动力，刺激销售更好的路应该是让产品和品牌信息快速、直接地到达更多的消费者那里。
由此他确立了箭牌的市场法则：
“快速告诉消费者、经常告诉消费者”，通过大规模广告宣传、产品促销等告诉人们箭牌产品的好处，以更快建立他们对箭牌口香糖的需求。
1906年，纽约州的布法罗（Buffalo）、罗切斯特（Rochester）、锡拉库扎（Syracuse）三市，人们惊奇地看到出现在有轨电车和马路公示牌上的产品广告：
白箭口香糖。
结果，销售缓慢的白箭口香糖开始成了这些地方的时尚品。
第二年经济萧条，所有公司都在削减广告等开支。
但小威廉·
莱格利却想：
其他品牌的产品正从公众眼里消失，这正是箭牌产品能意外吸引更多目光的最好时机。
他坚定地把广告宣传的规模扩展至整个纽约地区。
从1908年开始，他把这一策略开始向全美实施。
结果，他的坚持与敏锐得到了回报：
至1911年，薄荷味白箭口香糖已成为美国人最喜爱的口香糖品牌，占据了最大的市场份额。
箭牌终于登上全美行业中的第一位置。
而之后，小威廉·
莱格利从来没有停止过箭牌产品的大规模广告宣传，并且在广告形式内容和市场促销手法上越来越有“创意”。
比如1911年，箭牌首创产品形象广告宣传：
用“长着薄荷叶似眼睛的女孩”作为白箭口香糖的形象；
同样在1911年，商业史上第一例大型户外广告出现：
亚特兰大、特伦屯、新泽西之间的铁路线上，出现了由117块告示板相连长达1.6公里的箭牌产品广告：
1917年，纽约时代广场上人们能见到了当时最为精致的电子广告牌——箭牌口香糖广告。
1915年，小威廉·
莱格利干了一件令世人觉得是匪夷所思的事：
他向全美数百万个消费者免费赠送了每人4块的箭牌口香糖，其中包括邮寄而出的全部列在当年全美电话簿上的所有150万美国人。
同样在1915年，他首次想出了大规模与客户互动的有奖企业活动：
发起收集箭牌口香糖纸、并在上面用旧诗填新词表达对箭牌口香糖感受的游戏，结果他收到了1400万张这样的糖纸。
1919年，他再次向全美消费者做免费赠送活动，而那时列在全美电话簿上的美国人已达到了7百万人。
莱格利在他生前还创造了很多个第一：
他在箭牌的产品宣传上总计投入了1亿美元，成为当时在单个产品广告投入最多的企业家，虽然他当时决不是美国最富有的人；
他第一个把口香糖放在全美范围内的餐馆收银机旁销售；
第一个在口香糖产品的外包装上加上了方便消费者的撕扯条……
而小威廉·
莱格利的有生之年，箭牌也从美国本土第一快速成长为世界第一的口香糖跨国企业：
1910年在加拿大建立美国之外的第一家工厂；
随后1915年在澳大利亚，1927年在英国建厂。
不同国际市场的偏好导致箭牌开发出了如今闻名天下的新类型新风味的产品。
1932年，小威廉·
莱格利去世，箭牌口香糖在美国市场和世界市场已牢牢地占据着最大的市场份额。
永不过时的商业法则
然而，小威廉·
莱格利在艰难创业中确立的法则，则继续在箭牌公司的历代家族继承人心里默默相守。
二战期间，美国人发现咀嚼口香糖有助于疏缓紧张、提高反应，因此军队的订单汹涌而至，国内的民用市场也需求急增，口香糖行业遭遇千载难缝的黄金时节。
战争带来机遇，也带来了口香糖的质量下滑：
由于原料产地的破坏，所有的口香糖企业不得不使用替代材料代替原来的优质原料。
似乎所有的人都理解和原谅这种“战时行为”。
然而，当时的箭牌总裁菲利普·
莱格利（小威廉·
莱格利的儿子），经过痛苦思考，采取了一件令人大为吃惊的行动：
箭牌在消费者心目中最有影响、销量最大的白箭、绿箭、黄箭等三大品牌，从国内市场首先退出。
至1944年，除了供应军队，箭牌所有品牌完全从国内市场退出。
没有产品在市场上出现，必然面临着从消费者的记忆和爱好中消失从而被其他品牌代替的巨大危险。
为与这种危险战斗，箭牌能做的就是贴出这样一张宣传海报：
一张失去了口香糖的空白箭牌口香糖纸，和一句口号——“记住这张包装纸”。
箭牌坚持承担着这种危险达2年之久，直至战后的1946年能重新获得一流原料，才恢复原有品牌的生产。
但是，出乎包括菲利普·
莱格利在内的所有人意料的是：
2年之后重新出现的箭牌，受消费者欢迎的程度超过了战争以前……
“即使如一片口香糖这样的小东西，质量也是最重要的。
”菲利普·
莱格利记住了父亲留下的一句法则。
刘颖－－穿越终端封锁
杭州人刘颖，今年32岁，之前在多家公司任销售主管，2001年底接受香港通用集团的邀请，担任中国区的销售经理。
香港通用集团是一家有着40年专业文具制造和销售历史的公司，进入国内已有5年多的时间，凭着过硬的质量赢得了良好的口碑，跻身于国内一线品牌行列。
对刘颖来说，这是一个很好的发展空间和舞台，可以大展拳脚。
但让他万万没有想到的是，在一片歌舞升平的表像下面，通用集团的国内销售正面临着巨大的危机——在和零售巨头家乐福的合作中，因为送货不及时，销量不佳，家乐福已在信用等级上把通用评为最低等级；
同时由于进场费昂贵，通用这边也已苦不堪言。
然而面对像家乐福这样的KA卖场，摆在通用面前的路似乎只有一条：
尽量与家乐福搞好关系，答应其提出的一切条件，从而恢复通用在家乐福的信用，进而提高销量。
一边是企业欲重塑终端形象，脱离低迷的销售状态；
一边是卖场对企业的信誉评价不好，甚至要解除双方的合作。
在销售上一直顺风顺水的刘颖，上任之初就接到了这样一个烫手山芋。
追根溯源
烫手山芋并非不能落肚，刘颖相信任何问题都有解决的办法。
问题的症结到底在哪里？
带着这些疑问，刘颖开始奔波于城市的各个超市，和超市主管聊天，和售货员攀谈，向业内人士请教。
他发现，其实让厂家困扰的问题实际上也同样让超市感到苦恼。
而面对众多琳琅满目的商品和有限的货架，超市既希望供应商的产品有号召力，品牌有知名度，销售量有保障；
同时还希望合作关系能够长久，合作伙伴诚信守誉，不断壮大发展。
因此从根本利益来说，没有哪个超市是想竭泽而渔，把供应商弄死。
然而在具体的合作中，凡是两者关系突然绷紧甚至绷断的情形，要么是产品不好卖，超市不得不将其堆入角落，造成产品销售的恶性循环；
要么是厂家不堪忍受巨额的进场费用，饮恨退出卖场。
最终都是双输的局面：
厂家产品不
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