公交企业扁平化管理模式的构建与推行.docx

公交企业扁平化管理模式的构建与推行.docx

《公交企业扁平化管理模式的构建与推行.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《公交企业扁平化管理模式的构建与推行.docx（2页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

兰州公交集团第五客运公司刘庆琦

创新公交企业的管理制度，使管理制度更加科学、完善是公交企业实现又快又好发展的必由之路。

全国多数城市公交企业的管理模式大都呈“金字塔”状，即在总公司（集团）的领导下，并列多个分公司，分公司下设车队以条块的形式分别管理，经营指标独立核算。

这种管理模式打破了大锅饭，引入竞争机制，大大调动了公交职工的积极性。

但随着改革进程的不断推进，原有的“金字塔”式管理已不能适应快速变化的市场环境，例如：

在线路总体规划、线路归属单位、工作实效性、各项制度实施的一致性上、企业整体利益维护、职工个人利益维护上都显现出矛盾的端倪。

对此，笔者认为“扁平化式”管理遂将成为公交企业选择的管理模式，这将有利于化解矛盾的根源，推动公交企业可持续和谐发展。

1扁平化管理的特点与优势

所谓扁平化管理，是指通过减少中间管理层次，压缩职能部门和机构、增大管理幅度，使企业的决策层和操作层之间的中问管理工作层尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，促进信息的传递与沟通，提高企业效率的一种新型管理模式。

当企业规模扩大时，原来的有效地办法就是增加管理层次，而现在的有效办法就是增加管理幅度。

当管理层次减少而管理幅度增加时，原来“金字塔”式的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

实质上，扁平化管理是一个“向下沟通”和“向上管理”的过程。

“向下沟通”就是处于上层的上级领导与处于底层的员工直接有良好的沟通或协作方式；“向上管理”是指处于底层的员工获得上级的授权，并能参与到公司部分的决策之中。

“金字塔状的企业管理结构由高层、中层、基层管理者和操作层组成，董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到操作层；操作层的信息通过一层一层的筛选，最后到达塔顶。

传统的管理幅度理论认为，一个管理者所能管理的下属人数是有限的，而且越往高层，一个管理者所能有效管理的下属越少。

这样的情况下，最高层管理者的意图传递到底层时已经变样。

反之，底层的信息动态传递到最高层时也会变样。

信息化、网络化技术的发展，健全的规章制度和流程化管理的形成，使企业的管理幅度得到扩展，企业的中间管理层次也就可以相应缩减，而扁平化管理就是将原先承担上传下达任务的中间管理层次减少。

美国管理学家德鲁克一针见血地指出：

“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链”。

“金字塔”状的企业管理对快速变化的市场反应迟钝。

而扁平化管理的决策触角直接伸向市场，能根据瞬息万变的信息及时决策，并能立即得到响应和执行。

“金字塔”状的企业中，各个管理层和操作层被动地接受和完成任务，在缺乏主观能动性的环境中长期教化，成长的周期要长一些，能成长起来的人才要少一些。

扁平化管理中，仅有的几个层次的管理人员尤其是一线管理人员必须直接面对市场，独立行使众多原来由高层拥有和行使的职能，这对管理人员的组织管理能力和决策能力提出了更高要求，在实战中也更容易成长起来。

2公交企业构建扁平化管理体系的基本思路和做法

公交企业扁平化管理实践的提出基于三方面的考虑。

一是适应市场变化实现快速反应的需要，通过组织结构的调整，管理流程的再造，使运营、服务、调度与市场紧密相连。

二是适应集团公司发展实现高效运行的需要。

三是现代信息技术的发展,特别是计算机管理信息系统的出现，扁平化管理有了可靠的平台和先进的手段使原来的“金字塔”型组织模式（图1）改变为扁平式模式（图2）。

公交企业应按照“三个定位“（系统目标、信息化系统、扁平化管理）的指导思想实现由“职务管理“向“职能管理“转变，由直线职能制管理向集约化管理转变。

扁平化管理要从公交企业的实际出发,形成具有公交企业特色的新型管理模式。

国有公交具有许多的优势资源，如成熟的营运线路、星罗棋布的公交站点、大量的专业客运驾驶员、专业化的客运经营管理、规范化的运作和良好的企业信誉等，用整合的理念看待、分析并综合利用这些资源，就会成倍增加它们的价值，增强企业的可持续发展力。

3推行扁平化管理的理念和文化

（1）必须真心实意地实施民主化管理

扁平化管理与民主化管理是相辅相成的一它既是民主化管理思想的具体体现，也是从组织结构上为企业民主化管理创造了组织条件。

扁平化管理体系的建立和实施，绝不是急功近利的短期行为，而是一个持续推进的过程。

这就构成了对决策者智慧和毅力的真正考验，即决策者是否有毅力将这一管理理念以一贯之地推行下去，而不是朝令夕改，浅尝辄止。

它还将考验决策者是否有足够的智慧将“扁平化管理”经营成为一项上至决策层下至员工都积极参与的集体项目，而不仅仅是决策者的个人行为。

不然，一旦支持变革的决策人离开了这个企业，变革的努力也就随之付之东流。

而民主化是科学决策的客观要求，也是激励员工付诸行动的重要手段。

首先，决策和管理的民主化不仅有利于正确的决策,而且通过民主化的决策过程，更有利于提高企业决策的执行力。

其次，民主化管理也是全员参与的目标管理。

通过民主参与企业目标的制订和决策，有利于增强员工的责任感和使命感，也有利于调动员工的积极性和创造性。

（2） 必须扎扎实实地推进分权化管理

分权化伴随着整个工业化进程并随着企业规模和经营区域的扩大而扩大；同时，技术的快速发展和市场需求的快速变化，企业内外各种知识和信息量的增长，也推动着分权化发展。

与之相适应，各层管理人员和广大员工在大教育的背景下，专业和管理素质普遍提高，客观上也为分权化管理创造了条件和可能。

作为扁平化管理的分权，则有着自身运行的特点和管理要求：

其一，要切实做好组织结构的扁平化设置。

实施扁平化管理的企业主要是针对规模较大、多角化经营或集团化企业。

至于组织机构设置的形式、数量和职能安排，则要视具体情况而定。

其二，要强化扁平化管理后的协调和协作。

企业管理层次减少，基层组织业务范围扩大，相应的横向协作增多，管理的复杂性增加，这就要求高层管理者一方面要做好战略规划和战略目标管理，另一方面要强化企业内部各部门之间的协调和协作，构建一个开放性、运作灵活、反应迅速的利益和责任共同体，要防止分权后的企业出现资源分割、管理链条割断、各自为政的分崩离析现象。

（3） 必须切实改善职工工作和生活条件

在实践中我们认识到，现代化的人力资源管勤不代表人本管理的全部，以人为本的管理理念必须贯彻和体现在企业管理的各个方面和职工生活的时时处处。

公交企业在加强人力资源管理的地位和作用的同时，不断加强思想政治工作，大力提倡诚信意识和团队精神，积极推动企业文化建设；不断加大职工培训力度，建设学习型组织；推行厂务公开，激发职工群众为企业建设发展建言献策的热情；不断完善职工社会保障体系，加大对困难职工的救助力度；丰富职工文化生活，努力改善职工生活条件。

总之，从本企业实际出发，大胆创新，构建具有公交企业特色的扁平化管理体系，是一条适应公交企业全面、协调、快速发展的新路子。