采购管理论文物流管理大专论文中文版Word文档格式.docx

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为了维持价格的竞争性，同时也为了分散风险,BOM物料常常要维持两到三个供应商。

至于MRO物料的采购,却出现了相反的情况。

ＭＲO物料通常都是低值物品而且品种繁多，单项商品的采购规模并不一定很大。

如果仍然采取分散采购，则是自己削减自己的优势。

这种情况下可以将同类商品,甚至不同类的商品进行合并采购,从而提升谈判的力量.

试想,如果某个厂商有近千项年采购量在几千元左右的商品，如果单独采购各项产品，将没有一项可获得采购优势，而且因为要与数百个不同的供应商交易，厂商的采购成本也是相当巨大的.但是如果能将这上千项物品集中从一两个供应商那里采购，该厂商就是年采购量数百万元的大客户，没有一个供应商会忽视这样的客户存在．

１.2选择综合性供应商

如果我们要合并采购项目，MRO供应商不一定是物料的制造厂商，也不一定是庞大的机构,有时一个具有综合能力的中小型公司可能更容易满足买方的需要。

对单一物料的制造商而言,单一客户的采购量未必很大。

虽然他们具有成本优势,但其提供给买方的未必就是最好的价格,并且他们很少有为单独为某一客户储备大量的库存.而大机构由于本身制度的原因,也不会为每个客户储备库存，并且交货的速度往往更慢。

相比之下,通过服务灵活的综合性供应商进行采购时,买方庞大的采购批量往往能够获得特别的折扣,他们可以要求供应商储备一定的库存量,从而将自己的库存削减到最小。

而当买方由于转产或产量波动等原因而取消某些物料的采购订单时（这点对ＯＥM来说是非常常见的）,因为大部分库存放在供应商那里,这部分损失可以和供应商一起分担，而且供应商还可以通过自己的销售渠道把这些多余的库存销售给其他客户.在供应商库存管理的支持下,柔性生产和JIＴ生产在物料供应上也就有了保障。

不仅如此,供应商通过增加库存和提供额外服务等手段，也可以与大客户结成相当紧密的伙伴关系。

供应商通过大批量的商品进出，实现薄利多销的目的;

而当客户有其他的需求时，他们也往往会成为首选供应商.这是实际上是一个双赢的局面。

1．3　本地采购

运输的时间和成本在ＭRO物料采购中的作用不可低估。

物料的交货期中大约有四分之一以上的时间是被用在了运输上。

由于MＲO物料大部分是低价值产品,长途运输无疑将增加采购的成本,有时甚至可能超过物料本身的价值。

实际上很多厂商都注意到了这点．例如,诺基亚在建设中国北京工业园工程中，也邀请了他们的主板、电池、机壳等主要物料供应商在开发区建厂.在整个工业园中,诺基亚的物料可以做到随用随取，基本实现了零库存.

在中国珠江三角地区也已形成一个比较完整的产业链,良好的交通网络使产品一天之内就可以送达,这也是电子厂商喜欢将生产基地放在那里的原因。

以上的例子应用到ＭRO物料的采购上也是一样的。

1．4ERP系统的运用

ERP（企业资源规划）系统的应用无疑可以提高企业使用各种资源的效率.对MRO物料的采购管理来说,ＥRP系统的应用可以提高运作的速度,减少出错率，增强计划的准确性,从而带来采购成本的相应下降。

但必须注意，ERP并不是万能的．对于ＢOM产品和其他与产量关系较密切的产品来说，应用ＥRＰ系统确实可以提高效率.但对于其它杂项商品,如果不加区分地以ＥＲP强行套用,可能会适得其反。

5及时快速的回款

及时快速的回款对任何一个企业来说都是非常重要的。

良好的供应商关系是通过诚信互利的合作达到的,其中回款的及时程度是一个最重要的标准。

良好的信用纪录可以极大地提升采购方在谈判中的地位，采购员在向供应商要求更长时间的回款期时也不会难于启齿。

同时,良好的供应商关系常常可以使买方在物料短缺时仍能以相对合理的价格及时得到供货,在供应充裕时又可以获得相当优惠的价格。

当然，这取决于整个公司的支付流程的快慢和财务部门的配合。

第二章：

采购队伍激励制度

"

动荡经济”的到来使竞争法则从公司之间的竞争转为供应链联盟之间的竞争.良好的供应商关系是构建供应链联盟的基础,供应商关系管理因而成为决定企业竞争力的重要因素.供应商关系管理是一个框架,它包含两个方面：

一个是对供应商的细分管理;

另一个是对采购人员的激励与监控。

2。

1细分供应商

　在供应商的管理中，首先要区别一般的供应商和战略型的供应商。

对于一般的供应商可以用标准的程序打交道,所花的精力也相对少一点。

对于战略型的供应商需要细分级别、区别管理，必须要搞清楚谁依赖谁,以及何时／怎样达到互相依赖。

　中国长城计算机公司管理一般的供应商，坚持‘制度化’管理。

建立诸如‘不准暗箱操作'

和‘近亲回避’等制度，杜绝关联交易。

而管理战略供应商时,则通常是由公司高层直接参与。

如微软、英特尔这样的全球供应商,几乎所有的电脑厂商都非常注意其间的关系。

关系好交货就及时,同时价格还可适当倾斜,这对提高厂家的竞争力是很重要的.在这里：

人际关系也是第一生产力！

　无论什么样的供应商买家关系，沟通和为对方着想是处理好关系的关键.可以设定一些具体的目标来鼓励解决冲突和共享信息，然后才能有效地降低成本和提高质量等问题．对于长期的联盟关系,可以用合作时间、交易额的增长、技术升级的次数等指标来衡量。

２。

2细分供应市场

细分供应商要建立在细分供应市场的前提下。

供应商市场按照厂商人数和竞争关系的差异可以分为:

竞争性市场和垄断/集中式供应市场，后者又可以表现为单寡头垄断和多寡头垄断.在竞争性市场中，采购的策略是保持供应市场的竞争性;

在多寡头垄断市场中要运用动态排序划分采购额；

而单寡头市场中,采购方的实力是最重的砝码.

　像包装类供应商、部分元器件类供应商就属于竞争性的供应商市场.此类市场中供应商数量多而且供应商已经基本没有超额利润，采购方可以充分利用主动的选择权，分析和预测供应市场,建立竞争性机制限制垄断行为。

同时，要使新的竞争者有机会进入自己的供应商名单，创建一个兼顾动态性和稳定性的供应商队伍。

对于多寡头供应商市场，采购商主要是依靠讨价还价来获得相对较好的供应服务.对多寡头进行动态的排序和采购份额划分，提高采购商在寡头供应商的客户名单中排名。

通过供应商和采购商彼此之间的排名选择,选择合适的供应商建立一种差异性的深入合作关系,从采购量和配合程度上争取到供应商的优先价格和服务。

　对单寡头的垄断市场，主要是供应商对采购商的选择．此时对采购部门来讲,策略是退居第二位的，公司整体的实力和采购力量在总采购市场中的份额是最重要的．

3激励、监控采购团队

电子制造业供应链的主要成本是产品的直接材料，影响成本的因素有两个:

采购价格和采购量。

前者反映采购人员对行业的了解程度和同研发的合作情况；

后者则反映采购人员与市场、研发、计划、预测部门的沟通。

这两者在采购行为上则表现为如何依据内部需求和外部供应变化,把握最佳时机和各类供应商进行谈判.因此，供应商关系管理是否成功，一方面取决于采购方的战略和措施,另一方面在很大程度上还取决于采购团队与供应商的沟通与信任。

　各个企业经过多年的摸索，都已沉淀出一套适用于自己的供应商选择、评估和管理办法。

真正使采购管理者普遍都大伤脑筋的问题其实在于：

如何”以人为本＂去管理采购人员,激励他们自觉主动地去搞好与供应商的关系，始终把降低成本放在第一位?

　不断健全采购管理制度，提供一套高效的监控体系和时效性强的管理方法,加强激励管理,最大限度地避免”灰色"

现象是解决问题的根本办法。

另外，加强对采购人员的培训,包括对专业采购技能、沟通能力等的培训;

适时对供应商进行培训,将采购方的企业文化、采购运作方式渗透到供应商当中，这些都是必要的。

中国长城计算机公司对采购队伍的管理，是根据历史经验和同业竞争的趋势,给采购部门下达降幅指标。

完成了任务则奖励,激发采购队伍的热情,完不成则要实事求是地帮其分析。

实行制度化管理虽然分工多、手续复杂，表面看是降低了效率，但是这也避免了个人擅断行为的出现，采购员不用去琢磨采用一些冒险和短期的行为.而因为没有机会，也就不会为失去机会而后悔。

真正做到‘热爱岗位,尽其职,忠其事,图其久’"

．让采购人员感受到工作带给他们的成就感，同时通过物质上的奖励激发工作热情是激励采购队伍的两个重要方面。

　激励是管理的支持,有效激励的前提是明确的标杆和目标。

建立监控体系和激励机制使采购团队在面对大量现金流和物流的环境中摆正了自己与公司的关系,有效的管理方法能提高工作效率.然而，如何将管理制度与管理方法有机结合,在提高效率的同时，使采购员能一切从公司利益出发仍是一个有待继续探索的问题。

第三章：

采购管理技术简析

３.1制定采购计划

３.1.1、制造、采购分析

一般而言,在采购之前首先要做制造、采购分析,以决定是否要采购、怎样采购、采购什么、采购多少以及何时采购等.

在制造、采购分析中，主要对采购可能发生的直接成本、间接成本、自行制造能力、采购评标能力等进行分析比较，并决定是否从单一的供应商或从多个供应商采购所需的全部或部分货物和服务，或者不从外部采购而自行制造.

３。

1.2、合同类型的选择

当决定需要采购时,合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点,因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配。

买方的目标是把最大的实施风险放在卖方，同时维护对项目经济、高效执行的奖励；

卖方的目标是把风险降到最低,同时使利润最大化。

常见的合同可分为以下５种。

不同合同类型适用于不同的情形，买方可根据具体情况进行选择。

一般来说,其适用情况如下:

●成本加成本百分比（ＣPPC）合同：

由于不利于控制成本,目前很少采用．

●成本加固定费用（CPFF）合同:

适合于研发项目.

●成本加奖励费（CＰIＦ）合同:

主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同。

●固定价格加奖励费用（FPI）合同:

长期的高价值合同。

●固定总价（ＦFP）合同:

买方易于控制总成本，风险最小；

卖方风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。

3。

３、采购计划编制

根据制造、采购分析的结果和所选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理.具体包括:

合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等。

根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的．

3.2采购过程管理

３．２．１、询价（Soｌicｉtaｔioｎ）

询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格完成工作的信息，该过程的专业术语叫供方资格确认（SｏurceQualifｉｃation）.获取信息的渠道有:

招标公告、行业刊物、互联网等媒体、供应商目录、约定专家拟定可能的供应商名单等。

通过询价获得供应商的投标建议书。

３．２.２、供方选择（SourcｅＳelｅction）

这个阶段根据既定的评价标准选择一个承包商。

评价方法有以下几种:

●合同谈判:

双方澄清见解,达成协议。

这种方式也叫“议标”。

●加权方法:

把定性数据量化，将人的偏见影响降至最低程度。

这种方式也叫“综合评标法”.

●筛选方法：

为一个或多个评价标准确定最低限度履行要求.如最低价格法。

●独立估算：

采购组织自己编制“标底”,作为与卖方的建议比较的参考点.

一般情况下，要求参与竞争的承包商不得低于三个。

选定供方后,经谈判,买卖双方签订合同。

3.2。

3、合同管理

合同管理是确保买卖双方履行合同要求的过程，一般包括以下几个层次的集成和协调。

1）授权承包商在适当的时间进行工作。

2）监控承包商成本、进度计划和技术绩效。

3）检查和核实分包商产品的质量．

4）变更控制，以保证变更能得到适当的批准,并保证所有应该知情的人员获知变更。

5）根据合同条款，建立卖方执行进度和费用支付的联系。

6）采购审计。

7）正式验收和合同归档.

3采购成本分析

众所周知，公司的根本目标是追求利润最大化。

增加利润的方法之一就是增加销售额。

假设某公司购进５0000元的原材料,加工成本为50０00元,若销售利润为10000元,需实现销售额110０00元。

如果将销售利润提高到15000元而利润率不变,那么销售额就需实现165000元.这意味着公司的销售能力必须提高50%,这是非常困难的。

还有一种方法也可实现，假定加工成本不变，可以通过有效的采购管理使原材料只花费45０00元，节余的50０0元就直接转化为利润,从而在１1０0００元的销售额上把利润提高到１5０0０元。

从上述的案例揭示了将采购成本降到最低对公司利润的增长的重要性，但更重要的是，应该考虑项目生命周期内的最低整体采购成本。

在实际采购工作中,很多招标单位通常只关注承包方的投标报价,而忽视了招标成本、建设成本和所有权损耗成本等项目整体采购成本，从而无形中走入了采购成本管理的盲区。

1、招标成本

首先要考虑发出招标要约前的行为，招标方需要确定目标、调查主题、编写需求建议书（RFＰ）、考察和认同供应商、获取内部的授权、寻求预算支持等,然后发出要约。

该过程可能需要整个合同价的2%到５%．

然后,竞标者需要对招标方的招标文件制定其投标建议书,费时又费钱,每个竞标者在竞标说明上都要花费合同价的约1%到6.７%的成本。

如果有五个竞标者,该成本将达到合同价的５%到３0％.表面上看来，这笔款项由竞标者承担；

但是，从长远看是由招标方承担。

因为竞标者总把竞标成本直接加在每次竞标的项目上。

评标程序开始后，招标方需做包括开标、评标、定标、谈判、批准等事项。

这个总成本可能占合同价的2%到5%.如果因为某种原因必须重新招标时，这部分成本将大幅增加。

因此，对于一般行业来说,竞标的总成本可能占到合同价的10％到50%。

无论招标方处于何种行业,降低招标成本都是一种责任。

3．3。

２、建设成本

建设成本是投标报价的主要依据,往往是买卖双方关注的重点。

一般包括如下几个方面:

前期准备、正式建设费用等、与其它系统的集成、授权、交付和保险、相关手册、对员工和管理者的培训等。

３.3。

3、所有权损耗成本

所有权损耗成本指长期损耗成本,包括项目运营成本和处置成本.项目运营成本可能会持续多年，并且可能是前期费用的许多倍;

在设备濒于报废之时还需考虑其销毁或处理的处置成本。

综合考虑这些成本将有助于以正确的观点看待实际采购价,帮助买方选择最好的方案。

３．４　采购安全和保密

采购过程中的“黄金规则”是要绝对保密,不让任何不应外传的信息从机构中泄密,不要和不应该知道此事的陌生人交谈，当对方是机构中的成员时可能会很难,但知道的人越少越不会有漏洞。

妥善安置相关文件和计算机内的材料,不用时（包括周末和晚上）要将其锁好，不要将评估的表格展开放在桌子上,以免被看见，及时销毁那些敏感的文件而不是随手扔掉，以免别有用心者发现它们。

总　结:

在采购管理的学习与写作中，我深刻认识到，在各种企业特别是生产企业的采购管理中,采购人员的知识与技能对企业的采购质量起到关键性的作用，同时对企业的采购成本和产品价格也会产生影响，因此，作为我们即将从事物流行业的在校学生，特别是有意向从事采购作业的学生们，都应该对采购管理有着深刻的认识，努力学习采购管理及作业的各种技能,在论文中，我们只是简单地探讨了采购相关的一些知识与技能，如果需要在工作中表现更加出色,还需要更进一步的学习和研究,并且在工作和学习中善于总结，才能在采购工作中体现出色的能力，突出自身的价值。