美日企业管理模式知识和决策权的视角比较doc 12Word下载.docx
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1．知识与决策权的匹配关系知识和决策权在美日两种不同管理模式中的分布差异一直是理论和实践界讨论的热点问题之一。
日本管理模式中的质量圈、参与管理等管理方式都强调调动员工的积极性，将企业的部分决策权下放到基层员工。
而以美国为首的盎格鲁撒克逊管理模式则强调职业管理者的专业决策，通过决策和行动活动的分离，将决策权控制在职业经理人手中。
为什么在不同的管理模式下会形成不同的决策权分布体系呢？
Hayek（1945），Jensen和Meckling（1992）等人的研究表明，决策权在组织中的分布情况主要取决于组织以通用知识还是专门知识为战略重点，以及知识如何分布在企业管理者和员工中。
Hayek（1945）首先明确提出了经济效率取决于决策权威和对于决策起支撑作用的知识之间的匹配关系。
他将知识分为科学知识和与特定地点和时间相关联的知识两种。
人们一般认为科学知识才是真正的知识，而实际上市场经济中的大部分知识表现为与特定时间和地点相关联的知识。
与特定地点和时间相关联的知识本质上不能进入统计，并很难以统计的形式传送到任何集中的权威那里，因而决策者根本不会获得有关特定时间与地点环境的知识。
由于市场经济中大多数知识是无法传递的，因而保证知识和决策权匹配的惟一方法是进行决策权的分解，采用分权的方式，由各个生产组织单独决策。
Jensen和Meckling（1992）进一步认为“尽管有关特定时空环境的知识不能被概括成统计数字，但它们却能被传送到决策机构中的其他位置。
问题不在于知识能否被转移，而是以多大的代价转移以及是否值得转移”。
由于组织的效率取决于知识与决策权的匹配，当知识与决策权不匹配或者知识对于决策权有价值时，保证两者的结合有两种基本的方法：
一种是将知识传递给有决策权的人，另一种是把决策权传递给拥有相关知识的人。
一方面将知识传递给具有决策权的人的过程中，面临着由于劣质信息而导致的信息成本，另一方面将决策权分配给组织中拥有相关的较多专门知识的代理人时，面临着由于委托代理关系而产生的代理成本。
一般来说，随着集权程度的增加，信息成本增大，委托代理成本的减少，分权程度增加，信息成本减少，代理成本增加。
组织总成本是劣质信息导致的成本与目标不相容导致的代理成本之和，组织设计过程也就是信息成本与代理成本之间的权衡过程。
在图
1中，用曲线表示的由于缺乏信息引起的信息成本，在权力完全集中的时候较高，随着权力在等级体系中向具有较多相关知识的位置分散时下降。
由于目标不一致引起的代理成本，在决策权集中时较低，随着决策权的分散相应增加。
组织总成本是由缺乏信息引起的成本和与目标不相容引起的成本之和。
提高效率的关键在于，将决策权转让给某个层次上的代理人，使得缺乏信息引起的成本和由目标不一致引起的总组织成本之和最小。
2．知识的分布决定了决策权的分布詹森、麦克林的模型为我们理解知识和决策权在组织中的分布提供了一个很好的基准。
如果企业的代理成本大于信息成本，那么采取集权方式较好，相反，则应该采取分权方式较好。
企业决策权的集中和分散意味着企业是优先考虑代理成本还是知识的利用。
如果我们将企业充分利用员工拥有的知识进行生产作为企业的生产属性，而企业有效降低代理成本，进行统一决策作为企业的交易属性，现代企业理论过于强调了企业的交易属性，而忽略了企业的生产属性，造成了企业的本质仿佛只是交易费用的节约。
而现实中，越来越多的企业倾向于采取更长的委托代理链条和更为复杂的组织结构，这不是导致了协调成本很高吗？
如果企业纯粹为了节约委托代理费用，可以采取最为简单的直接监控式管理方式。
惟一可以解释企业结构复杂的理由在于一般情况下企业的信息成本大于代理成本，企业的首要目的不是在于节约，而是在于生产（程德俊、孔继红，2002）。
知识和资源应该成为解释企业成长和具有竞争优势的基础，而不是企业节约代理成本的多少。
很多企业将决策权下放，虽然导致了较多的代理成本，但是同时带来的收益是更多地节约了知识传递导致的信息成本，充分利用了员工具有的知识。
现代企业生产的首要目的是充分利用每位员工掌握的知识和信息，这是企业利润的来源。
从这种意义上来讲，充分利用经济系统中的知识是经济体制的核心问题（Hayek，1945）。
一般情况下，企业的信息成本大于代理成本，因而知识在企业内部的原始分布往往就决定了决策权在企业中的分布
（程德俊，陶向南，2001）。
知识的内部分布可以分为两种情况，即通用知识和专用知识。
通用知识一般包括科学知识、产品生产技术、能编码的产品和市场信息等。
而专用性知识一般包括员工掌握的与特定时间、地点相关联的知识（Hayek，1945）、有关产品质量和技术改进的知识、员工操作和实践的默会知识（MichaelPolanyi，1962）、与特定企业和岗位相关联的知识（青木昌彦，2001）等。
通用知识能够以较低成本转移、并且容易表达（Know—What），因而管理人员可以通过各种信息手段掌握。
专用知识难以进行转移，难以通过语言和文字表达（Know—How），因而一般掌握在员工手中。
为了充分组织成员拥有的知识，我们必须要按照知识的分布来决定决策权的分布。
以通用知识为主的企业决策权往往掌握在管理人员手中，而以专用知识为主的企业一般采取分权的管理方式。
二、美日企业管理体系中知识分布的差异
按照知识和决策权匹配理论，美日企业管理体制的差异很大程度上在于其强调的是不同的知识类型。
美国企业强调的是通用知识，而日本企业强调的是专用知识。
正是由于美日两种管理模式强调不同的知识类型，而导致了决策权在美日企业中的不同分布状况。
1．美国模式中的“通用知识”及其外部劳动力市场
从泰罗到西蒙，西方传统管理体系一直把组织当作为一种信息处理的机器，知识在组织中往往就是以一种能够明确表述的，可以自由移动的形式存在。
长期以来，西方的管理理论都隐含着对知识存在两种典型的比喻，即
“符号的记录”与“知识专家”。
前者指知识在企业主要是分布在各种文件、档案、技术资料中，后者指企业中仿佛存在一个“总工程师”掌握企业的所有知识。
根据这一观点，只有正式的、系统化的数据、程序等才是惟一有用的知识（纳尔森、温特，1983）。
为了增加企业内部的通用知识储量，美国企业非常重视学校教育在培养和提高员工人力资本中的作用。
很多企业倾向于在商学院中招收MBA学生，并且不断聘请外部专家进行培训。
另外，各种新的管理方法和技术，如TQM、MBO等很容易在美国企业中流行也证明了美国管理模式非常重视通用知识和标准化管理。
西方管理实践和管理理论中强调通用知识与完善的外部劳动力市场有关。
在美国20世纪初兴起的科学革命浪潮就主张通过科学的方法对工作进行研究，将工作中员工掌握的知识规范化。
泰罗（1911）认为，科学管理的实质在于“用科学的研究和知识来代替旧式的个人批判和个人意见，否则谈不上科学管理，管理人员的第一项责任，就是由管理人员把过去通过长期实践积累的大量传统知识、技能集中起来。
管理人员主动地把这些传统经验收集起来，记录下来编成表格，然后将他们概括为规律和守则，有时甚至将他们概括为数学公式，尔后在全厂人中推行”。
在西方企业中，由于强调规范的管理方法，每个同样的工作在不同企业中的职能都是一样的。
也正是由于不同企业中同样岗位的职能相似，因此同一岗位员工的知识和技能往往也是标准的。
员工离开一家企业以后，还可以在另外一家企业中寻找到合适的工作。
因此说，单个企业之所以重视通用知识和标准化管理是与其发达的外部劳动力相关的。
如果没有外部发达的劳动力市场，企业很难招聘到合适的员工。
在这样的经济体制下，如果单个企业采取模糊工作设计和重视专门知识的管理模式，那么该企业无疑会面临人员培训成本较高，人员招聘难等困难。
Aoki（2001）将企业主体属性与外部劳动力市场属性的这种相互匹配关系称为“耦合”关系。
2．日本模式中的专用知识及其内部劳动力市场
IkujiroNonaka（1991）认为，以东方文化为基础的日本对知识存在着另一种理解，即知识创新不是简单地“处理”客观信息，而是发掘员工头脑中潜在的想法、直觉和灵感，并综合起来加以运用。
在许多日本企业中，对待知识的方式往往是基于这样一种基本见解，即企业不是一台机器，而是一个活生生的有机体。
在企业中，知识创新不是研发、营销或战略规划部门专有的活动，而是一种行为方式、一种生存方式。
在这种方式下，人人都是知识的创造者。
可以说，日本的管理者在从大学毕业以后，掌握的管理知识远远不能胜任。
他需要在企业中工作和学习很长一段时间才能够走上管理岗位。
同时，也由于企业员工在我的知识往往是与企业的背景相关联的知识，因此这样的知识在别的企业中价值将会大大缩水，因此日本企业重视的是专用知识而不是通用型知识。
日本企业重视专用知识的管理模式是与其发达的内部劳动力市场相关的。
实际上，“几乎企业内部每一种工作都包含一定的专有技能，甚至连最简单的看守工作，只要熟悉工作场所的实际环境也能对这类工作有促进。
熟悉操作设备的具体要领，对标准机械的日常运转显然也有重要的帮助。
在某些情况中，工人能够根据机器设备的声音和气味的轻微变化觉察到问题并诊断出问题的来源，并且，在某些生产和管理工作中还包含有团队因素，一项重要的技能是和团队成员进行有效合作的能力。
这一能力依赖于员工的交往技能，并且离开这一团队还需要重新建立和学习这一技能，因此个人的这种技能是专有的。
也就是说，在一个团队中进行工作所需要的技能永远不会和另外一个团队所需要的技能非常相似”（Doeringer&
Piore，1971）。
日本企业非常强调发展与公司相关联的专用知识。
他们一般广泛采取工作轮换和工作扩大化制度，让操作工人能够有机会了解销售部门的知识，而开发人员也能够了解生产部门的知识。
工作轮换制度不仅使得员工与员工之间发展了相互的人际交往能力，有利于企业内部的横向沟通。
另外一个方面，员工能够有更多机会发展多方面的技能，而这样的专用知识只是对本企业产生价值。
当员工一旦离开该企业则专有知识的价值就会发生很大的缩水。
当然，专有知识的发展是以企业完善的内部劳动力市场为保证。
一方面这可以激励员工发展专用人力资本，通过企业内部的提升得到应有的报酬。
另外，外部劳动力市场的不发达使得掌握企业专用知识的员工减少了流动的机会，降低了企业投资专有知识的风险。
三、知识分布导致的美日企业决策权分布差异
根据知识和决策权理论，知识在组织中的分布状态决定了组织的集权和分权。
美国企业强调通用知识的开发和利用，而导致了其集权式的管理模式。
由于通用知识能够在企业内部和市场低成本的转移，因而管理人员能够通过工作分析、管理信息系统等方式将其集中于管理者手中。
这样管理者掌握了决策所需要的信息，就能够将决策权集中于自己的手中。
相反，日本企业强调专用知识的开发和利用。
专用知识一般为企业的每个员工所掌握，因而管理者很难将这样的知识通过从下往上的方式集中于自己的手中，因而为了充分利用专有知识，企业必须将决策权下放至员工。
由于美日企业利用的知识类型不一致，因而决策权在组织内部的分配状况也会出现不一致。
可以说，美国企业的集权化规范管理的关键原因在于利用通用知识，而日本企业的分散化管理在于利用专用知识。
具体而言，美日企业由于知识类型和分布不同而导致的决策权分布差异主要体现在以下几个方面：
1．规范和模糊的岗位设计
组织设计至少需要考虑下面两个因素：
（1）员工完成工作任务内容的多少，以及由此带来的员工形成专门知识的多少；
（2）如何向员工有效地授予决策权以保证工作的完成。
在一个高度专业化的组织中，由于员工拥有的专门知识通常都是在工作过程中逐渐积累起来的，因此管理者对工作的划分一定程度上也就决定了下属拥有专门知识的多少。
宽泛的工作任务设计导致员工拥有多样而广泛的知识，这样形成了组织的分权体制。
相反，规范的工作设计导致形成企业狭窄而集中的知识分布，这样就导致了组织的集权体制。
因此，狭窄而规范的工作内容往往对应于有限的决策权匹配，而宽泛的工作内容往往对应于较多的决策权匹配。
美国企业通常对职位采取规范的工作分析和设置模式，因此学校的规范化教育和公司的培训能够提供员工适应工作的大部分知识和能力。
同时由于企业与企业之间的工作设计模式是类似的，因此员工在工作中形成的知识能力具有通用性，能够在企业之间自由流动。
相反，日本企业更多地强调在职培训和工作轮换制度。
通过员工的在岗学习，员工能够培养更多的针对于本企业的特殊能力
（赵曙明，1998）。
例如，日本企业经常通过工作轮换培养员工之间、员工和顾客之间的人际关系，而这样的关系资本只对特定企业具有价值，一旦员工离开该企业则该人力资本的价值便急剧下降。
日本企业非规范的、模糊的工作设计导致员工的流动性减弱，具有更多的岗位决策权。
2．专业化管理与员工参与式管理
企业内部不同的雇佣关系很大程度上也受到了其不同知识和技能分布的影响（Williamsonetc．，1975）。
在美国管理模式中，专业化管理是其重要的特征。
美国管理模式强调规范的工作设计，因而员工通过专业化形成的往往是规范而狭窄的工作知识。
员工只对本工作范围以内狭窄的工作职责负责，因而管理人员能够很容易收集和了解下层员工手中掌握的知识，从而对下属进行有效的监督和控制。
为了有效地监督下属，上级管理者一般是由下级管理者晋升而来。
由于专业化分工较明确，岗位与岗位之间的职能划分非常清楚，而管理人员又通常是本领域的专家，因而例外决策的权力一般掌握在管理人员手中，员工一般只从事简单的例行决策。
传统的职能制管理方式在美国管理模式中具有核心位置，因为职能部门通过行使决策权对员工的工作进行指导，而员工只是职能部门行使权利的工具。
相反，在日本的管理模式中，员工的工作划分是非常模糊的。
很多员工往往一身兼有数职，因而很难找到一个明确的上级对员工进行监督。
由于员工的工作划分模糊，因而员工在工作中往往是通过干中学形成的专用知识。
对于这样的知识和信息，上级管理者很难了解或者将它转移到自己手中，因而管理者很难对它进行控制。
在日本的管理模式中，由于每个员工都具有大量的专用知识和信息，管理者不得不将大量的例外决策权下放至员工。
由于员工能够根据自己所在的情景做出相应的决策，因而员工的参与在日本管理中具有关键的作用。
管理者的角色也相应地从控制转变为指导。
例如，在美国的生产管理中，工作的惟一权力就是根据生产计划、流程和规范进行生产。
而在日本质量圈的管理模式中，员工同时兼有生产和维修机器的责任。
员工能够根据生产情况，调整生产计划，改进生产流程，改进机器设备。
3．纵向信息沟通与横向信息沟通
在美国企业中，由于主要实行的是专业化管理，企业内部的沟通方式主要实行的是部门内部上级和下级之间的沟通，以及专业人员之间的沟通。
同时由于专业人员之间没有进行工作轮换和企业背景培训，跨部门和跨专业之间的沟通往往需要通过管理人员来进行。
在美国企业中我们可以看到通常设立了很强的计划和协调部门来进行跨部门和跨专业人员之间的协调。
因此，美国企业的信息沟通途径主要是部门内部以纵向沟通为主。
而一旦出现部门之间的协调则主要通过部门领导之间的沟通、企业各职能部门之间的协调以及美国企业中设立的各种委员会来进行。
在基层和一般员工之间，由于过于强调发展专业知识而不是企业背景知识，因而一般员工层面上的横向沟通不多。
相反，日本企业非常强调员工通过干中学形成的专用知识和背景知识。
专用知识更多的是与特定的时间、地点相联系，管理者难以收集这样的知识和信息，为了有效制定决策，管理者通常需要将一定的决策权下放到每个员工手中，通过员工与员工之间直接的横向信息沟通来进行协调。
为了培训员工横向沟通的能力，发展员工的专门知识，因而企业需要不断地进行岗位轮换，并且通过稳定雇佣制度鼓励员工发展企业的专门知识。
例如，在日本管理中，如果机器出现故障，工人有权力和责任暂停生产线，并且直接和维修工人一起进行机器设备的维修。
而在美国管理中，生产工人和维修工人的责任完全独立分明。
一旦机器出现了问题，那么生产工人通常需要向班组长汇报，班组长然后再与维修工人的班组长协调，进行机器设备的维修。
因此，日本模式中通常以发展工人的背景知识为基础，直接将协调的责任下放在工人身上。
而美国模式中，通常强调专业人员沟通，而将协调的责任归结为管理人员。
青木昌彦
（1988）将美国和日本不同的信息沟通方式归纳为纵向信息结构和横向信息结构。
四、两种模式的适用条件
美日两种管理模式作为两种典型的管理模式，一直是学术界讨论的热点。
实际上，从20世纪90年代以后，随着美国学者对日本企业管理模式研究的深入，美国企业与日本企业的差别已经在急剧缩小。
现在日本管理模式中的典型代表，如团队生产、质量管理、及时生产等已经在大多数美国企业中应用。
因此说，现实中美国和日本企业的管理模式日益处于一种融合的阶段。
如果我们将两种管理模式放置于更一般的理论框架中，我们便会发现即使在同一文化中如美国，也同时存在两种不同的管理方式。
有的美国企业重视专门知识的应用，而有的企业重视一般知识的应用。
从理论分析的角度，以通用知识为基础的管理模式和以专门知识为主的模式各有其特点，没有绝对的优劣性。
我们惟一的研究目的只是在于寻找出不同模式的不同特点和相应的适用范围。
1．环境变化程度
以通用知识为主的管理模式在企业内部具有明确的工作分工和岗位设计。
其需要的人力资源一般都是标准化的，因此可以通过在外部劳动力市场上获取。
其员工的人力资源开发成本主要是由员工自己来承担，因而员工的流动率也较高，企业的人力资本投资风险较低。
这样的管理模式主要适用于外部环境快速变化的企业。
企业能够根据环境的变化调整自己的人员雇佣，降低雇佣成本。
另外，人员的高流动能够保持企业内部的知识和技术更新。
相反，外部环境变化较平缓的企业则应该采取以专门知识为主的管理模式。
例如，在环境快速变化的信息产业，美国模式占据了主导地位。
而在经营环境相对成熟稳定的汽车行业中，日本企业则占据了主导地位。
2．行业特征
如果我们将整个产业笼统分为传统行业和新兴行业的话，在传统行业和新兴行业中通常采取的管理方式也是不一致的。
在传统行业中，企业获得竞争优势的关键在于降低产品韵成本和提高产品的质量，而这需要企业内部不同部门之间的横向协调，降低存货水平，发展员工的多种技能，采取稳定雇佣等。
这样的企业一般采用质量圈、员工参与、模糊工作定义为代表的日本式管理。
而在新兴行业中，知识的快速更新导致企业与环境之间的信息流动加快，人员的流动率加快。
这时，企业发展通用知识能够保证其参与到市场合作分工中去，并且获取市场的人才。
企业采取美国式的专业式管理一方面可以保证企业具有很强的战略灵活性，另外可以维持企业与企业之间的合作分工。
90年代美国在高科技行业中的崛起某种程度上也得益于其管理模式。
3．外部劳动力市场
对于某一企业而言，两种管理模式之间没有绝对的优劣性，企业采取何种管理模式还受到外部劳动力市场的很大影响。
在一个大多数企业采取日本式管理的外部劳动力市场中，企业如果不采取相同的管理模式则很难生存。
这时，企业标准化的工作设计很难招聘到合适的人才。
其他企业的稳定雇佣政策，也会使得企业的人才流失非常严重。
相反，在一个美国式管理占主导趋势的外部劳动力市场中，日本管理也难以生存。
这种制度与制度之间的耦合性使得同一国家或地区中企业与企业的管理制度之间具有趋同性，而不同国家与地区之间的企业制度具有差异性。
五、结论
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