履约进度计划表.docx

履约进度计划表.docx

《履约进度计划表.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《履约进度计划表.docx（7页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

履约进度计划表

履约进度计划表

如皋港港口连接线（G204南延）二期工程项目

计

划

进

度

管

理

细

则

江苏东南交通工程咨询监理有限公司

项目管理办

二〇一一年三月二日

计划进度控制方案

本项目规模大，施工难度大，进度控制也是管理工作的难点和重点之一。

为了确保合同工期，项目办将采取主动控制手段，根据合同工期要求，制订适当超前的阶段性目标计划，要求承包人据此认真编制施工组织设计和实施性施工计划，配备充足的管理和施工力量，并严格检查施工计划的执行情况。

当实际进度落后于计划进度时，就认真分析找出原因，对症下药采取措施，确保施工按计划要求顺利向前推进，以阶段性计划保总体计划，以总体计划保合同工期。

项目办将在工程实施阶段组织一系列以质量、进度、安全、环保为主题的劳动竞赛活动，并制定考核评比奖惩办法，奖快罚慢，营造“比、学、赶、超”的良好施工竞争环境，加快施工进度，确保合同工期。

一、进度控制的目的

进度控制的目的是通过对施工组织设计和施工进度计划的审查、批准、实施、调整和控制，合理运用工、料、机等各种资源，在保证工程质量的前提下，确保阶段性施工计划和工期目标的顺利实现。

二、进度控制的主要内容

1、审查承包人的施工组织设计和施工进度计划

管理工程师在审查承包人的经过监理组批准的施工组织设计和施工进度计划时，应重点把握合同工期要求及进度计划的合理性和，并在此基础上提出有关意见和建议。

进度计划审查的主要内容有：

（1）进度安排是否符合总工期和阶段性计划目标的具体要求，是否符合施工合同中开、竣工日期的安排和规定。

（2）关键线路和关键工程是否明确，施工顺序的安排是否符合施工程序的要求。

（3）管理和技术力量、施工队伍是否满足工程质量和进度要求。

（4）工、料、机的安排和供应计划、资金流动计划是否与进度计划相适应。

（5）业主提供的设计图纸、工程资金、场地条件等能否及时到位。

（6）对气候和地质条件等不利因素是否有足够的考虑。

（7）进度管理的措施是否有效。

施工组织设计和施工总进度计划经总监及项目办批准后才能实施。

2、监督施工进度计划的实施

（1）进度计划的检查

管理工程师在管理过程中，不断了解工程实际进展情况，特别是重要、关键工程的实际进度情况，并与计划进度进行比较，分析进度落后的原因。

进度计划检查中，以关键线路工程进度计划执行情况为检查重点，兼顾其它工程的进展，注意调查分析已经存在和可能存在的影响因素，以便采取必要的预防、纠偏或调整措施。

（2）进度计划的调整

当实际进度严重滞后时，应采取召开工地会议、下达书面指令等方式，要求承包人及时进行调整。

管理工程师发现工程现场的组织安排、施工顺序或人力和设备与进度计划上的方案有不一致时，应要求承包人对原工程进度计划及现金流动计划予以调整，调整后的工程进度计划应符合工程

现场实际，并应保证满足合同工期的要求。

调整工程进度计划、主要是调整关键线路上的施工安排，对于非关键线路，如果实际进度与计划进度的差距并不对关键线路上的实际进度造成不利影响时，管理工程师可不必要求承包人对整个工程进度计划进行调整。

（3）进度报告

管理工程师每月末要编报月工期进度报告。

月工期进度报告包括：

当月工期实际进度与计划进度比较；累计工期进度和周期计划工期进度比较；预计下一阶段工期进度情况；从管理的角度评价推迟（或超前）计划的原因；管理工程师对改变工期计划的意见；承包人当月投入劳力、材料、设备的数量及应用的效率；当月的气象数据；工程质量的评价；管理工程师验收中间计量的数量；现场质量事故及处理意见；支付、索赔、延期等合同事宜。

月工期进度报告应规范化、标准化、格式化，报告的样式由项目办统一编制，各专业管理工程师将采集到的现场资料进行填报。

三、进度控制的管理程序

（1）下达开工令

施工合同条款中授权管理工程师负责下达工程开工令，意味着合同履约由准备阶段进入实施阶段，工期开始计时。

这对业主和承包人都十分重要。

因此，管理工程师应召开有业主与承包人参加的第一次工地会议，讨论业主与承包人双方关于开工的准备情况。

业主应按照合同条款，作好征地、拆迁工作，及时提供施工用地，同时还应当完成法律及财务方面手续，以保证承包人能够正当履行义务。

承包人应当为开工所需要的人力、材料及设备作好准备，包括为管理工程师开展工作提供各种条件的准备。

管理工程师根据双方准备的情况，选择合适的时机发出开工通知，下达开工令。

（2）批准计划

按合同规定，承包人应该在接到中标通知书之后28天内，向管理工程师递交一份

经过监理组批准的工程总体进度计划。

该计划包括工程进度安排、网络计划及关键路线，原材料供应保障计划，机械配置及调配计划，劳动力组织及调配计划，工艺方法、质量保障措施，现场安全措施及资金流动计划等。

这份计划是承包人履约的“申明”，是全部合同期内所有工作的蓝本，它涉及工期管理、质量控制、支付、延期、索赔等一系列事宜。

所以，管理工程师必须充分注意对该计划的审查。

按合同条款编制和实施计划，确保工期按时完工是承包人的责任，因为别人无权调配现场资源，也无权改变承包人的组织。

管理工程师只是对计划本身的科学性、合理性、履约的合法性发表评论，而且可以不断地和承包人讨论并提出建议，但不意味着改变和干预承包人对计划的实施。

（3）督促承包人修改计划

在履约合同工期内，承包人可能遇到种种意想不到的问题，如来自承包人内部的不协调或外部条件的不具备等因素，以致无法按计划工期完工（当然不排除实际进度超出计划工期）。

另外，工程变更也可能影响计划。

因此，调整和修改计划往往是不可避免的。

按合同条款要求承包人每3个月修改一次计划，并报管理工程师。

实际上，在工程紧张时或现场遇到重大变更时，也往往要及时修改计划。

总之，修改计划应满足施工管理和管理控制的需要出发，管理工程师核准后签批意见。

（4）批准工程延期和确定最终竣工时间

工程被延误，有属承包人自身的责任，也有非承包人所为。

如承包人没有按时得到现场用地，从而无法进驻工程现场造成工期延误；再如工程出现重大设计变更，增大工作量和提供图纸时间过晚；又如遇到无法抗拒的自然灾害等等，都可能造成工期的延误。

按合同条款授权管理工程师负责评价对因非承包人原因造成的工期延误给予合理的延长（合同中称之为延期），并根据合同条款推算出新的竣工期限和顺延养护工期的截止日期的权力。

（5）对拖后工期的处置

属承包人的责任造成工期延误，管理工程师有权依据合同的授权予以处置。

譬如发出书面通知，陈述工程由于承包人的责任被延误，指出延误带来的危险和承担的责任。

这类文件可发给承包人现场负责人，也可以抄送承包人高一层的管理机构，目的是希望引起承包人的重视，采取措施加快进度，不致使工程延误。

如果承包人在合同工期己到而工程未能完成，管理工程师可采用“违约罚金”条款，对超工期未完部分罚款，用以弥补业主的损失；也可以动用承包人的履约保证金，对未完工程分包，加快工程进度。

如果管理工程师的忠告、罚金对承包人无济于事，管理工程师可以依据

合同提出对承包人发出驱逐出工地令的建议，经业主批准后下发，这将意味着承包人的履约保证金被业主没收，现场的材料、设备被扣留，这个承包人的名单不可能再被这个业主所接受。

（6）发放竣工证书和养护证书

承包人已确实全部完成规定的工程范围，并符合规范中最终试验要求，而且承诺在养护期内的责任，管理工程师就可以依据合同条款向承包人签发竣工证书。

这表明工程移交给业主，承包人不再负责对工程的看管，而且可以收回合同的保留金。

养护期的长短由合同规定。

在承包人担负的养护期内，他应该自费对由于使用的材料或工艺不符合规定，以及属承包人未履行合同义务所引起的工程“缺陷”和损坏进行维修和返工，但属正常的使用磨损者除外。

养护期的结束，表示了承包人履约责任的全部解除，管理工程师也可以签发最后支付证明，如没有遗留仲裁和争议，管理工程师的责任和权限也到此结束。

四、进度控制的主要措施

1、组织措施

（1）加强队伍建设，提高管理水平，统一思想认识。

（2）协助承包人及时解决施工中的“瓶颈”，对施工中的重点、难点项目，要求承包人制定专门措施，集中一切人力、物力，突击攻关，在坚持合同原则的前提下，不在细枝末节上纠缠而拖延工期，以较小的代价确保总进度计划的顺利实施。

（3）督促承包人加强各项施工准备工作，严格检查人员、设备、材料等的到位情况，并要求承包人做好详尽的技术交底。

（4）洪水季节，要求承包人合理安排施工，对防汛安全有影响的施工项目安排在枯水期进行施工，并制定防洪措施，并严密组织，统一指挥，确保工程安全。

（5）指示承包人组织安排或调换较高素质的人员进场，加强现场管理。

（6）指示增加工、料、机的投入，延长施工作业时间。

2、管理措施

（1）推行目标管理，根据工程实际进展情况，将总目标分解成阶段性子目标，形成以日保周、以周保月、以月保季的目标管理体系。

要求承包人编制实施计划时，将目标进一步分解到月、旬、日，分解到队、班、组和作业面。

施工中，还应配合执行业主制定的奖罚制度，充分调动各方的积极性。

（2）做好进度动态控制，分析影响进度的各种因素，及时采取有效措施，确保施工计划顺利执行。

篇二：

工程合同履约情况表

上海国际建设总承包有限公司

工程合同履约情况表

SHGJ/ZD/JH02-表6编号：

01#

注：

本表每季度末项目经理部填写。

项目经理部另上报一份经营部

工程合同履约情况表

SHGJ/ZD/JH02-表6编号：

02#

注：

本表每季度末项目经理部填写。

项目经理部另上报一份经营部

工程合同履约情况表

SHGJ/ZD/JH02-表6编号：

03#

注：

本表每季度末项目经理部填写。

项目经理部另上报一份经营部

工程合同履约情况表

SHGJ/ZD/JH02-表6编号：

04#

注：

本表每季度末项目经理部填写。

项目经理部另上报一份经营部

工程合同履约情况表

SHGJ/ZD/JH02-表6编号：

05#

注：

本表每季度末项目经理部填写。

项目经理部另上报一份经营部

篇三：

常用履约时限一览表

备注：

1.该表所列时限以建设部1999年下发的示范合同为基础。

2.时间计算规则

按小时计算时间的，从事件有效开始时计算（不扣除休息时间）；按天计算时间的，开始当天不计入，从次日开始计算。

时限最后一天是休息日或其他法定节假日的，以节假日次日为时限的最后一天，但竣工日期除外。

时限的最后一天截止时间为当地24时。