计划推动方式Vs需求拉动方式Word文件下载.docx

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可以用以下图表示：

从以上的流转图可以看出操作点的生产只和下道有关，如果我们把生产系统看成是生产管道，那么推动管道和拉动管道就迥然不同了。

采用推动生产方式的企业一般中间库存较多，总生产周期（Tpc/t）较长，管道的“粗细”不均匀，通过对生产靠管道的源头施加“压力”来生产，可以想象管道中的一些环节由于受到“压力”将出现“堵塞”或其他问题，就如上图中的返修等，而管道的末端流出产品的速度不均匀，存在质量问题。

下面我们来看一看拉动系统的管道图：

实行拉动生产的企业都会事先对生产现场做一定的改造，要做到对“管道”的补充能及时响应，对“管道”内的各工序平衡节拍，还要尽量减少物料的移动路程，工序之间的库存点（如果有必要设立库存的话）和操作点的生产批量的设置尽可能精确，并严格执行等等。

拉动管道运作时，产品匀速的从末端流出，同时拉动各自上道的生产进行补料，整个流动是靠后道的“拉动”进行的，“堵塞”现象很少，产品生产周期较短，质量问题较易控制，另外，可根据客户的实际需求进行生产，能适应客户需求的变化。

所以，要完成一个拉动系统，需要有很多方面的支持。

这里我们主要描述一下拉动信号是如何传递并指导生产的，就是我们所说的看板（KanBan）。

看板类型

1．过程控制看板（IPKInProcessKanban）

IPK是工位间进行有效耦合的好方法。

一般来说不用设置额外标识或场地，也没有看板计算的问题，如下图所示：

那么每个工位上的操作者通过什么信号来进行生产呢？

很简单，以工位2为例：

如果IPK2为空，就进行生产，做出C，放在IPK2上；

如果IPK2有C，但自身操作位上空，也进行生产，做出C，做完后IPK2空，就将C放在IPK2上，否则，将C放在自身操作位上

如果IPK2和自身操作位都有C，即停止工位2的生产，直到IPK2空出后，将自身操作位上的C放到IPK2上，再进行生产。

（至于停止生产时员工的工作安排，可采用弹性移动或多工位均衡的方法，具体见《能力平衡》）

通过IPK方法，我们就可以实现单件流，若根据一些产品的特点，不宜单件流的，也可实现小批量流动。

其实，若我们已经进行了工位能力平衡和耦合，物流也能配合工位，只要按上述三点进行操作，就自然而然的实现了IPK方法。

另外我要指出，使用IPK方法的平均在线库存等于工位个数。

2．单箱看板（OneBin）

通过设置工序间库存的触发数量和补充数量来拉动其前道的生产。

我通过以下例子来说明单箱看板是如何运行的。

其中触发数量是如何确定的呢？

触发数量＝下道日消耗数量＊物料补充周期，在这个例子中，触发数量＝500＊2＝1000件。

第一天，物料数量大于触发数量，不发出物料补充信号。

第二天，当物料数量小于触发数量，发出看板信号（数量为2000件）。

第三天，由于补充周期为２天，物料还未到，所以库存继续减少。

第四天，补充物料（数量为2000件）到达。

你肯定会问，看板（补充）数量是如何确定的呢？

我们当然是希望看板数量尽量的少，最好等于触发数量，这样就可以使库存减少，批量也小。

这时一个精益的目标，是我们进行不断改进的一个非常重要的方向。

但在非理想状态下，考虑到前道补充物料的所涉及到的设备数量、设备切换等问题，我们必须计算出一个合理的看板数量。

如何确定这个量，请阅读“看板的计算”章节。

换句话说，单箱看板适用于补充周期较长，前道设备能力较饱和的情况下。

3．双箱看板

在单箱看板中，若看板数量等于触发数量，那我们就把一个触发数量的物料放在一个容器内，现场放两个容器的物料，这就成了双箱看板，以下图为例：

第一天，没有空箱子，不发出物料补充信号。

第二天，当有一个空箱子时，发出一个箱子的看板信号（数量为1000件）。

一般来说，空箱子就是看板信号。

第三天，由于补充周期为２天，物料还未到，所以继续消耗剩下的一个箱子内的物料。

第四天，补充物料的一个满箱子到达（数量为1000件）。

同理，容器数量＝看板数量＝下道日消耗数量＊物料补充周期。

双箱看板适用于流动性比较好的场合。

4．多箱看板（MultiBin）

多箱看板也称为多卡看板，一般来说，卡和箱子数量是一致的，我们可以把这种方式也看成单箱看板的一种延伸，只是原本物料数量规整为卡片数（箱子数），这样的结果使现场操作更简单、更直观。

以下图为例：

在确定触发数量和补充数量后，根据箱子的容量，确定触发卡数和补充卡数，如遇不能整除，取整后加一，如触发数量=900，补充数量=2000，箱子容量=250，则触发卡数=[900/250]1=4，补充卡数=[2000/250]=8。

第一天，有5张卡的物料，大于触发卡数4张，不发出物料补充信号。

第二天，当物料数量对应卡数小于触发卡数，发出补充信号（数量为8张卡2000件）。

第四天，补充物料（数量为8张卡2000件）到达。

但多箱看板的运行有一定的特点，请阅读“看板的运行”章节。

5．电子看板

很多对看板系统情有独钟的人，会反对把信息系统引入传统的看板系统，他们认为用了计算机反而会降低看板系统的优势操作简单、成本较低。

的确，在一定程度上引入信息系统会增加投资，但不可否认，若把以上我们所提到的看板作成电子化看板（其表现形式尽量的保持手工看板的简单和直观），有着许多潜在的优势，比如说不用对看板运行、维护投入太大关注（参见“看板的运行”章节），不会丢失看板，看板自动产生、回收，看板数据汇总分析，可与许多其他系统通过电子方式连接（ERP，条形码系统等）。

6．动态看板

当很多人想把信息系统引入看板系统时，自然而然的就产生了看板家族中的一个新分类动态看板，与其说是新分类，还不如说成是对原先各类看板的一种新发展。

其“动态”主要集中在对触发量和看板量的确定方面。

在未出现动态看板之前，我们一般根据一段历史数据和对未来的一定预测，考虑到一个较宽松的需求变化范围，计算出触发量和看板量，制订出容器、卡片等一系列看板元素。

一般来说，其使用期较长，不会经常的改变。

而动态看板可根据上述提到的数据进行定期（定时）的更新，使触发量和看板量与未来一段时间的实际情况比较吻合，浪费更少。

这一点可以说是把信息系统引入看板系统后一个重大革命，真正体现了精益生产的精髓不断减少浪费。

举个最简单的例子，若触发量是动态设定的，则原先直线的触发线变成了一条贴近未来需求的折线

看板的计算

看板系统里有两个关键的数量需要确定，就是触发数量和看板数量，我们以下都按日触发为例。

1．情况一：

此物料的供应点不是瓶颈，其物料补充周期与物料数量无关

触发数量＝下道日消耗数量＊物料补充周期

看板数量＝触发数量

2．情况二：

此物料的供应点不是瓶颈，其物料补充周期与物料数量有关（近似成正比）

触发数量＝下道日消耗数量

注：

这里假设此物料的日供应数量大于下道日消耗数量，若此物料的日供应数量小于下道日消耗数量，则其供应点就是瓶颈了。

3．情况三：

此物料的供应点是瓶颈，瓶颈原因是由于物料供应点切换时间较长造成的

考虑以下情况

有一台设备生产零件A、B、C，相应数据如下：

零件编号日需求（个）此设备开始生产此零件的准备时间（分钟）正常生产时单个零件生产时间（分钟）A1002001B2030010C104005每天工作时间420分钟（一班）

零件搬运时间忽略

通过以上数据，如何计算此设备于相应下道生产之间A、B、C各自的看板数量和触发数量呢？

参考如下：

日平均生产时间=100*120*1010*5=350

日平均准备时间=420350=70

加权平均准备时间=（100*20020*30010*400）/（1002010）=231

平均每天切换次数=日平均准备时间/加权平均准备时间=70/231=0.303

看板天数=零件种类/平均每天切换次数=3/0.303=10

零件A看板数量=零件A日需求*看板天数=100*10=1000

零件A的补充时间（周期）=（零件A准备时间零件A单位生产时间*看板数量）/420=（2001*1000）/420=2.86

零件A触发数量=零件A的补充时间*零件A日需求=2.86*100=286

所以零件A看板数量=1000，触发数量=286。

同理可计算零件B和C

4．情况四：

此物料的供应点是瓶颈，瓶颈原因是由于物料供应点绝对供应能力小于下道日消耗能力

这种情况下，我们应从瓶颈处的数据作为基础，重新确定下道的日消耗。

其实非常的显而易见，由于瓶颈设备的原因，根本无法完全供应下道的实际需求（可能企业应考虑增加设备或改革工艺了）。