资金成本文档格式.docx

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企业在生产经营过程中都可能遇到成本负担的问题，从而导致在市场竞争中失去优势，甚至于导致企业经营失败。

面对国内市场开放程度进一步加大，企业所处的外部环境更为严峻。

现代企业若想在这种激烈的市场竞争中求得生存，必须紧随企业外部环境及内部条件的变化，不断创新成本管理，取得长期竞争优势，实现企业价值最大化。

下面就企业资金成本问题作一探讨。

一.资金成本的定义与性质

（一）定义

资金成本是指企业为筹集和使用资金而付出的代价。

资金成本一般包括资金筹集成本和资金使用成本两部分。

资金筹集成本是指在资金筹集过程中所支付的各项费用，如发行股票或债券支付的印刷费、发行手续费、律师费、资信评估费、公证费、担保费、广告费等。

资金筹集成本一般属于一次性费用，筹资次数越多，资金筹集成本也就越大。

而资金使用成本又称为资金占用费，是指占用资金而支付的费用，它主要包括支付给股东的各种股息和红利、向债权人支付的贷款利息以及支付给其他债权人的各种利息费用等。

资金使用成本一般与所筹集的资金多少以及使用时间的长短有关，具有经常性、定期性的特征，是资金成本的主要内容。

资金筹集成本与资金使用成本是有区别的，前者是在筹措资金时一次支付的，在使用资金过程中不再发生，因此可作为筹资金额的一项扣除，而后者是在资金使用过程中多次、定期发生的。

（二）性质

1.资金成本是商品经济条件下资金所有权和资金使用权分离的产物。

2.资金成本具有一般产品成本的基本属性即同为资金耗费，但又不同于帐面成本而属于预测成本，其一部分计入成本费用，相当一部分则作为利润分配处理。

3.资金成本的基础是资金时间价值，但通常还包括投资风险价值和物价变动因素。

二.资金成本的特点与作用

（一）特点

1.资金成本是较满意的财务结构前提下的产物。

2.资金成本着眼于税后资金成本，即考虑筹资方式的节税效应后的成本。

3.资金成本强调资金成本率和加权平均资金成本率。

（二）作用

资金成本在企业筹资决策中的作用表现为：

1.资金成本是影响企业筹资总额的重要因素。

2.资金成本是企业选择资金来源的基本依据。

2.资金成本是企业选用筹资方式的参考标准。

4.资金成本是确定最优资金结构的主要参数。

资金成本在投资决策中的作用表现为：

1.在利用净现值指标进行投资决策时，常以资金成本作为折现率。

2.在利用内部收益率指标进行决策时，一般以资金成本作为基准收益率。

三.高资金成本形成的原因

（一）企业管理者的市场意识不强

现代企业要以市场为导向，视顾客为上帝，而有些管理者仍未适应外部经济环境的变化，树立市场竞争观念，没有充分认识到在社会主义市场经济体制下，企业之间竞争的实质是企业成本的较量，仍然存在着计划经济条件下的“等、靠、要”思想，在成本管理上未采取积极有效的措施，如在规模上过多注重外延式扩大再生产，忽视内涵式扩大再生产。

甚至有的企业领导以权谋私、吞占国家财产，使企业人心涣散，根本无法达到成本管理的目的。

（二）企业管理者短期行为的制约

由于现在有些企业（特别是国有企业）管理者的流动性较强，为突出其任职期间的工作业绩，很少关心企业的发展后劲，在成本费用的划分、成本差异的调整、计提折旧、大修以及存货的盘盈、盘亏、坏账损失和待摊或计提等方面，出现了该提的不提，该摊的不摊，人为调整成本，遗留问题严重，这样便给后任的管理者改进成本管理带来了困难。

甚至在许多情况下，后任的管理者为了完成指标或达到其它目的，只得继续伪造成本管理数据以粉饰财务报表[1].

（三）技术创新动力不足

技术水平的高低对降低成本有着直接影响。

在一定时期，一定技术水平条件下，加强管理可以降低成本，但降低幅度是有限的。

因此，企业管理者为了降低产品成本，就需不断提高技术水平。

但由于一些企业领导对技术创新的兴趣不高，究其原因在于经理的任期一般短于技术创新的收益期，技术开发往往会减少本期利润，但不一定能增加经理任期内的利润，期望经理接受一种减少其任期内的利润但增加其继任者业绩的技术创新方案是不现实的[1].

（四）忽视人的智能在成本管理中的积极作用

在市场竞争日益激烈的条件下，企业成本管理的创新、经济效益的提高越来越依赖于人的素质的提高，越来越需要大量掌握先进科学技术知识的人才。

而现在有些企业漠视人才、任人唯亲，职工培训可有可无，高素质人才招聘力度不够，导致人才流失严重，人员素质不高，创新能力不强，严重制约了企业成本的降低和效益的提高。

四.降低资金成本的方法

降低成本主要包括尽可能减少使用的资产的价值（包括数量和价格），尽可能减少单项资产的使用时间，尽可能减少各种预付资金的支出。

（一）努力实现固定成本最小化

经济学上，固定成本越高就越有可能形成所谓的“资本密集”。

当然“资本密集”在多大程度上是否合理是我们需要判断的。

但大量固定成本的长期存在，无疑会增加总成本以及增加资本的使用时间。

将固定成本通过合理途径降低，就有可能将投入降低，同时大大减少资源短时期不使用造成的浪费和成本。

除了固定资产本身在建造当中需要大量的成本，耗费大量的时间以及由于资产本身存续期间导致大量成本外，固定资产形成以后还要承担如下几部分成本，一是不管固定资产使用与否都会产生大量折旧，二是固定资产在使用过程中产生大量无形的损耗，三是随着固定资产设备性能不足而引发的其他损失，四是由于技术影响固定资产需要不断更新的成本等。

所有这些最终都要反映在固定资产本身造成的经营成本的巨大浪费。

因此，降低固定成本的重点如下：

1.清理无效资产，将不参与生产经营活动的资产清理。

2.必需的固定资产尽可能不使用购置的方式，比如可通过租用等方式使用，将固定成本支出变为流动成本支出，减少一次性大资本金的投入，同时避免了基本本身损耗的资金投入。

3.分析自身的优势所在，将不具有优势的生产过程尽可能外包。

（二）流动成本最小化和加速周转

1.降低物料成本

短期内必要的生产原料的库存储备是正常生产经营活动的有效保障，也是应对突然物料非正常波动的有效措施，但过量的物料库存会增加资本积压，造成短期经营成本增高，同时担负着物料价格下跌的隐损失。

尽管这种可能性不大，但一旦发生，库存量越大，损失就越严重。

另外，一个不争的事实，库存物料本身存在有形损耗。

因此，这一问题的关键在于物料库存的合理性与否。

合理的物料库存是在不能及时供料和物料积压之间的巧妙平衡。

现在社会早已是一个信息化的时代，考虑到物料库存的显性成本和隐形成本，以及资产流动的畅通性，建议可以尽可能减少物料库存并增加资本的流动性。

2.降低人员成本

员工为企业创造价值，企业为员工的劳动力付出相应的薪资成本，这是劳动力与价值的关系问题，但二者的关系处理不当，也可能成为企业成本的一大负担。

有业者建议控制员工工资作为缩减人工成本的手段，但其实这并不可取，这与“以人为本”的现代企业管理理念不相符，且其负面影响较大，不利于最大化的激发员工的创造力、生产力、凝聚力。

从人力资源管理学的“岗职平衡”出发，“因事设岗”是企业正确控制薪资成本的正确途径。

另外，随着新劳动法的颁布实施，在合同期内，公司要承担员工的工资、福利以及各类保险成本。

即使这些人力资源因为某些原因闲置，企业仍要承担该部分费用成本。

相比之下，租用别人的人工却是相对成本较低的方式。

除了公司切实必要人员以外，其余人员基本上都可以使用外部资源，采取短期合作的形式。

虽然在一次使用过程中可能会比本公司的员工更加昂贵一些，但是毕竟不用承担长期成本，专业化的技能水准也会更高，符合社会分工不断细化和专业化的要求。

3.合理制定技术创新的成本

企业要想发展就要不断创新，企业创新主要体现在技术创新上，但是企业的技术创新成本非常高，且具有非常大的风险。

比如，一般科技创新都有一定的时间要求，现时尚未出现的技术，或已出现暂未推广而未被认知，然而等到开发到一定程度，相仿可替代的技术已经在世面上被广泛应用；

或者，与之配套的相关技术环境改变，使得辛苦研发出来的技术得不到广泛应用，甚至没有办法应用。

因而，对于自行开发技术必须要非常注意，建议除了确定必须自行研发的技术外，尽量模仿引进相对比较成熟的技术，如果为了突显企业优势，需要结合实际进行设备改进的，尽量采用短期就可实现应用的改进型技能方式。

4.降低管理成本

管理成本对于任何企业来讲都是一部分非常巨大的成本，是体现管理效率最充分的地方，它是涉及到企业运转的各个层面的一个隐性成本，一般很难发现它的缺漏。

管理如果不恰当，实际上纯粹就是一个负担，不对企业经营产生任何正面的效用，相反危害作用非常大。

正是管理成本的隐性，很难随随便便的讲某一企业的管理成本是否合适，但可以简单的讲，使管理成本最为合理的一个有效途径就是完善制度，狠抓落实，做到“有法可依、有法必依、违法必究、执法必严”。

当然，企业管理更趋人性化，也就是“情理结合”，真正实现各部门的职能，使企业管理成本发挥最大的效用。

5.尽量减少应收账款

在中国，目前企业间负债非常严重的情况下，应收账款更容易形成回收风险。

所以这一点还是应引起我们的注意。

正如我们所说的在中国目前企业间负债非常严重的情况下，我们可以有效利用外部资金，实现“借鸡下蛋”，留足流动资金，虽然从表象上看我们的资金并未有所增加，但实际利用力却是原有资金实现不了的，从一定意义上还是增加了资本。

另外一个与之类似的资本运用，就是巧妙利用上游与下游的资金。

一个经营时期当中，整个的经营周转成本只需要支付一次，还未必要预先支付。

通过塑造自身的优势，实现上游下游企业的垫款可以进一步降低资金成本。

（1）所有需要支出的成本资产都尽可能由上游的供应商预付，争取在一个周转期以后再行付款，这样企业自己的投资或者借入的投资就将大大减少，努力让供货商垫付是一个节约成本的方法。

（2）所有收入尽可能要求购买方预付订货款或者收取预售账款。

尽管这些在某种程度上有一些理想的因素，关键还要看自身在行业链条当中的力量，但这也是努力的方向，是自身优势的体现。

五.加强企业资金成本的管理

（一）正确认识成本，扩大成本控制新范围

就现行成本核算而言，产品成本仅包括生产过程中实际消耗的直接材料、直接人工和制造费用。

但从整个而言，作为与价格对比和利润的依据———成本，绝不能仅看其制造成本，还要看其负担的期间费用多少。

也就是说，要把构成企业利润的全部减项都纳入成本和控制的范围之内。

1.制定目标成本

首先，必须坚持全面的分析成本。

企业各级管理部门负责组织进行近年来产品成本及费用支出情况的分析，收集、查找国内外同行业先进水平及本企业的最好水平，按照产品成本及费用项目的构成进行纵、横对比，找出存在的，分析产生的原因。

其次，结合实际，制定目标。

根据问题产生的原因，发动群众，献计献策，制定有针对性的改进措施，制定近期和远期目标成本。

2.实现目标成本

其一，必须坚持全员成本控制[2].对于制定的目标成本可按管理层次、管理职能、产品结构、产品形成过程、成本的进行分解，最终落实到部门和个人，并将成本与全员的利益挂钩。

其二，坚持全方位、全过程成本控制。

成本的因素是多方面的，如产品设计、基本建设、技术改造、财务管理以及生产过程的供应、生产、销售三个主要环节等。

其中产品设计是确定产品成本的首要环节，若设计不当，则必然造成成本的先天性提高。

降低采购成本是控制直接材料成本项目的重要环节，实行货比三家，加大招标工作力度，建立相应机制，堵塞漏洞，对降低采购成本有一定成效。

多渠道分流富裕人员，控制工资增长幅度，减少计划外用工是降低直接人工成本项目的有效措施。

加强能源管理，特别对生活用能及早由福利收费改为市场收费，职工用能变暗补为明补，减少能源浪费。

对于企业管理费用的控制，一是应当精简机构，通过提前退养、竞争上岗，压缩、优化管理人员，实现管理组织的扁平化。

二是按费用项目的性质与发生地点确定责任单位，结合以往该项费用的使用情况及状况制定费用标准，并按节约（超支）的一定比例确定奖（惩）。

如果超出金额所占标准在1～2%左右时，可认为该点为该项费用支出的比较理想点，若无重大变化，可按此标准加以控制。

对于销售费用总额可按销售收入的一定比例加以控制，并进行分解，实行全面控制。

至于财务费用的控制关键在于做到资金的收支平衡，尽量避免增加过多债务，加大财务风险。

因此我们在资金管理上，要尽量做到：

一是集中管理资金，杜绝多头开户。

统一筹措资金，降低筹资成本；

统一提留折旧，安排基建、大修和科研基金等支出，减少借款。

二是采用最佳信用政策及收帐政策，达到既增加销售，又加快收款的目的。

三是降低物资库存，减少资金占用，提高存货周转率。

四是统一成本费用开支范围和标准，统一职工工资、福利、奖励标准。

（二）扩产量降投资，创出企业新效益

面对国外大公司的市场之争，国内企业对于自身具有一定技术优势、有市场需求的产品，必须尽快达到规模经济。

其一，通过新建和扩建方式。

这里必须通过控制投资、控制质量、控制工期三项措施，达到从整体上降低项目的投资成本。

其二，通过技术改造方式。

技术改造因是在原来的地方进行，又有现成的技术力量作依靠，所以具有投资少、工期短、见效快的特点。

大量事实证明，现有企业通过技术改造而新增的生产能力，一般比新建同样规模的企业，投资可以节省2/3，材料设备可节省60%，建设周期可缩短一半以上[3].因此，对于一些规模不足的项目，企业可通过此种方式，达到扩大再生产的目的。

其三，在政府的支持下，可进行破产兼并。

通过实施兼并，不仅达到了低成本扩张的要求，有效解决了由专业化引起的生产流程的分离，而且还可获得稳定的原材料来源渠道，降低生产成本，扩大市场份额。

兼并将多个工厂置于同一企业领导之下，可带来一定规模优势，表现为节省管理费用、节省销售费用、集中费用、增强企业抵御风险的能力等，从而产生经营上的协同效应。

（三）改进成本核算办法，加大成本控制新力度

基层车间、班组直接影响产品制造成本的大小，为充分发挥其成本控制的职能，大幅度降低成本，必须结合实际，采取行之有效的成本核算办法。

如齐鲁石化公司采用的新的成本核算办法———基层成本货币化核算，该办法使车间由对生产过程物料流统计向价值流统计转变；

由原来仅对产品主要消耗成本核算向产品全部成本核算转变；

由厂部每月成本核算向基层每日、每班成本核算转变；

由厂级一级成本核算向厂、车间、班组三级成本核算转变。

这样，车间工人可通过自己每天每班的车间成本核算，了解产品成本的构成变动实际情况，使职工能清楚看到通过自己优化操作取得的成果，增强了职工“降本”增效的责任感和自觉性。

（四）加强人力资源管理，挖掘“降本”新潜力

技术是第一生产力，而在生产力这一系统中，人是最革命、最活跃的决定性因素。

一是企业可通过训练的途径提高劳动者的科学文化素养，开发劳动者的智慧，为技术革新献计献策。

据日本研究，工人教育水平每提高一个年级，技术革新者的比例平均增加6%；

工人提出技术革新建议一般能降低成本5%，而人员的建议一般能降低成本10～15%，特别是受良好教育的管理人员推广现代管理科学和技术，可降低成本高达30%以上[4].二是加大经营者激励约束力度。

通过股票期权、激励股等措施，鼓励经营者注重长期的降本增效，通过加大外部审计力度，确保报表内成本费用数据真实准确。

参考文献：

[1]曹海虹.王洋。

我国企业成本管理的弊端及成因，2004-12-22.

[2]财政部注册会计师委员会办公室.财务成本管理[M].经济科学出版社，2004.

[3]郭建晖.陶瓷经济研究.2004-08-23.

[4]王新岭.现代科学技术概论[M].济南,中共山东省委党校干部业余教育学院