预算与绩效考核Word文件下载.docx
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本项预算考核共由四条具体指标组成，将根据公司实施和管理要求的情况进行调整：
1、及时提交预算，此项指标占本考核项目分数的20%；
2、预算额与部门实际发生额的误差应在正负15%以内，此项指标占本考核项目分数的
40%；
3、预算与实际发生的项目数量变更不得超过8项，此项指标占本考核项目分数的30%。
4、需要申请公司付款的项目，必须提前5日向财务提交，否则财务不予付款，经公司
领导特批后支付的，累计两次计入计较考核。
此项指标占本考核项目分数的10%。
（二）计算方法
以下说明将该预算考核指标以100分为满分计算。
1．对此4项指标进行审查，如其中有1项或以上不符，则直接计以0分（例如：
假设
该月预算超支15%，则为0分）；
如均达到要求，则由满分100分开始依照下表依次根据扣减2、3个指标进行计算。
2．核查预算误差额
3.核查预算与实际项目变更数量
4.需要申请公司付款的项目，超过提交时间，经公司领导特批后支付的，累计两次直
接计0分计入计较考核。
5.将本项目的百分制得分与本项权重相乘计算本项目的绩效考核得分。
六、实施时间
本办法自发布日起施行。
篇二：
浅谈公司预算管理和绩效考核的设想
摘要：
公司的发展离不开预算管理，它是一个企业得以延续的关键，贯穿于企业各部门的管理机制中，确保职能部门之间有更好的合作和沟通，这也是提高企业综合效益的重要保证。
而绩效考核则是考核员工工作效益的重要法宝，是预算管理的辅助工具，能够提高公司整体的经营效益和管制效益。
绩效考核渗透在公司管理的每一个部分之中，应该受到公司的重视，公司对绩效应有个明确而又深刻的认识。
这就要求公司根据自身经济的实际情况来合理制定预算，同时绩效考核实施一些具有可行性的方案，建立科学有效的绩效考核机制。
关键词：
公司预算；
绩效考核；
经营效益；
管制效益
每一个得以长期发展的公司都离不开良好的管理和规划，这是公司稳健成长的前提，公司预算是确保公司能够正确运转的基础保障，是外在根基。
绩效考核则是一个公司的正确管理机制，规划着各部门的运作，是激励员工的良好方式；
能够提高员工的精神面貌，促使员工时刻以最饱满的精神状态投入到工作中，是内在核心。
两者不可分开行事，是内外呼应的统一体。
妥善制定公司自己的预算才能够有一个基本的效益范围，而合理的绩效考核则是为了提高公司运作的综合效益，更好的控制管理员工。
一、公司预算管理的目的性
公司实施预算管理是为了对公司内部进行更好的规划，对公司的经营活动有一个全面而又细致的掌控，更好的调配公司现有资源，提高运营效益。
这里所指的公司预算主要可以细化为对公司各种经营活动的前期判断、中期处理、后期分析，将企业的整体运营机制拿捏到最优化程度。
全面妥善的预算管理能够对企业未来的经营前景有一个很好的预测和把握，同时也能更好的控制业绩的浮动，促进业绩的相对稳定。
另外公司实施预算管理机制客观上也促进了企业间的竞争，提高企业的竞争实力和管理水平。
（一）什么是公司的预算管理
预算管理就是一个公司的全面预算，主要指经济方面，融资方面，财务方面还有公司本身的营业情况的预算规划。
预算管理能够起到优化企业现有资源，提高公司各级员工积极性的作用，是创造一个公司效益最大化的坚实保障。
1、预算管理就是一种预测和先知
预算管理可以说是一种预测，对公司未来的发展前景的预测，在事情还没有发生之前，做好判断和分析；
对即将可能会发生的事情作出相应的预防，制定好相应的应对措施，将事情发生时出现的偏差降至最低，按照原有的规划进程实现目标。
2、预算管理是一种管理操控手段
预算是管理中的量化模式，是用来呈现管理工作中的标准化进程，是衡量行动调整偏差的一种手段，是一种协调管理的工具。
公司的总体预算等同于公司各个部门分项预算的编排总和，从起初的预算设想到后期的实施执行都是一个严密的环节。
促进部门间的良好沟通、协调、配合是预算管理的直接目的，寄予了一个企
业的良好夙愿，是企业对期望业绩的合理展望。
通过预算管理更好的控制了公司的预期计划和拟定执行，这也是公司领导及全体员工的一致目标。
（二）公司为何一定要有预算管理
1、预算管理能衡量工作的质量
预算管理是考核工作效益、了解工作进程、掌握工作质量的基本标准，它会根据实际的工作进度、工作情况来提前分析工作的性质以及预测即将收到的工作成效。
在预想与实施中找到其中的差异性，从而更好的丰富和弥补执行中的漏斗，将预算管理的成效发挥至最大化，同时也为下一次的预算设想做了理论铺垫。
预算管理之所以能够衡量工作的质量是因为它在企业工作中是一把抽象的利器，直接监督着企业工作的达成率，通过预算的结果来检验预算的设想是否合理，是否符合公司的实际运营机制。
2、预算管理提高工作的条理性
任何事情在具体实施之前都有一个良好的预算和设想，这既是一种对事情的规划和拟定，又是一个事情妥善完成的前期铺垫。
企业工作就更加具有条理性和数控性，任何一个部门或任何一项机制的落实，都不是突兀的决定和草率的实施，都经历了前期相对完备的规划和拟定，都具有相应的理论性和科学性。
有效的预算能够提高企业工作的效率、进程，让公司的每一项工作都是在有准备的前提下具体实施的。
（三）预算管理的优势好处
1、促进了部门间的合作和交流
在一个公司中任何一个部门都不是独立存在的，想要将公司的管理机制发挥到极致就必须加强团队之间的写作和交流，培养优秀的团队意识。
一个人或者一个部门的优劣只能影响到一个团队、一个企业的好坏，但是却不能决定一个企业的成败。
只有各部门的有序协调，像是齿轮一下完美的咬合在一起，才能够相互配合共同推进企业的成功。
在一个大的预算管理机制前提下，各个部门又会有相应的分支管理预算，这样就把看似关联不大的各个部门紧密的编排到了一起，在预算的设想规划中取长补短、互相支持最终呈现一个合理可行的管理机制。
2、提高员工的工作热情
企业的成长在于它的经营状况和所产生的工作成效，企业得以长久发展在于它是否有一个行之有效的管理模式和运营理念，而这些方面的关键点最终都落在了“人”上，这就说明企业长治久安的经营状态需要每一个员工的共同努力。
员工的工作状态直接影响着企业的工作效率，如果每一名员工都能时刻带着饱满的工作热情，那么工作所产生的成效必然也是正向的。
预算管理能够时刻掌握着员工的工作想法，了解员工的最新工作进度，这样就能根据员工现有的实际工作状态制定最为贴切的预算制度，来规划和总结员工的工作实况。
让员工觉得工作的更有条理、有章节，从而工作的有激情、有动力，将自己的能力发挥到最大限度。
3、更有利于公司的业绩考评
公司的预算管理是公司执行实施机制的事前筹划，为工作的顺利进行做了前期的准备和铺垫。
同时它是业绩考核的一项重要保证，直接影响着公司的激励管理制度。
预算管理中的一个关键性环节就是绩效考核，根据对员工绩效的考察，本着多劳多得的原则，绩效是一种激励模式，它鞭策着员工对工作的一种心态。
科学的设计绩效考核不仅能够拟定执行预算的相关设想，还能够增加
员工的竞争意识，确保员工时刻都有一个良好的工作热情。
之所以二者有关联是因为，只有对公司实施了全面的预算管理才能够制定相应的绩效考核机制，而且绩效考核也可以编排到预算管理当中，作为预算总体中的一项分支设想。
在一个企业的运行中，预算是企业前进和发展的合理构想，而绩效又为预算管理提供了可行性的方式。
因此二者相互补充，互相完善，共同构成了企业经营的管理理念。
二、公司绩效考核的重大意义
绩效考核是对公司内部执行力实施情况的一种检测，能够反映出公司管理机制的合理化程度。
它是公司管理机制的一种完善，是考察公司员工工作状态的一种有效方式。
绩效考核细化说就是一个企业为了调动员工更大的工作热情，根据公司内的实际情况或根据部门所属的专业职能来制定出一系列合理化、人性化、效益化的激励机制。
全面实行按劳分配的原则，对那些对企业运营贡献大的员工给予精神上、荣誉上、经济上的鼓励和肯定；
同时对于一些思想观念不积极、工作理念不正向、工作进度不见成效的人也是一种变向的整治和督促。
在这样的大环境影响下，员工的心态和思想能够更快的成熟，公司的经营效益也能够更加的稳定、良好。
（一）绩效考核的原则
1、可控性原则
绩效考核是执行考核的变相归属，因此一定要具有一定的可控制性，也就是说绩效考核也要经过周密细致的分配，每一个隶属的只能部分都根据自己所管辖控制的能力和权属控制范围来制定适合自己的绩效考核机制。
确保制定出来的绩效制度一定有所依据，员工具有可达成的能力，并且在专业角度的审度下具有可讲解性和可操纵性。
时刻确保绩效考核的公平、公正、公开原则，否则将适得其反失去了公司绩效的真正意图和目的。
2、总体性原则
虽然绩效要根据各部门的自身特点来制定相应的绩效机制，但是当众多元素汇总整合时就是一个完备的整体，当整体利益与局部利益发生冲突的时候，就要牺牲小部分的利益来保全大局，这就是所谓的整体性或是总体性原则。
各部门的运营机制要带有专业性和人文性，但是公司毕竟是以效益为准，制度也是没有人情可言的，一定公司达成了整体的绩效管理机制，那么这就是一条带有标尺的突破线。
员工或者部门在不影响或不干扰到本质的运营理念时就必须严格按照企业的绩效考核制度来执行，保证企业有一个有序的管理考核机制。
3、差异性原则
公司的构成结构是多样的，企业内的员工也是水平参差的，因此在设立绩效考核机制的时候为了确保人性化的理念，可根据不同员工所达到的不同层面或不同级别来做出小结性的调整和改良，确保每一名员工在努力拼搏下都能受到绩效的鼓励，从而具有更好的工作心智和生活热情。
另外当绩效考核受到一定因素的影响时，要看干扰的因素是外部的还是内部的，如果是内部之间出现的短暂停滞，可根据相应情况做出适当的调整。
如果是外部整体的大环境的破坏而导致的效益不能完成，那么就要做整体的规划和系统的更改了，因此这也是企业绩效中的差异性原则，要适时应对、妥善处理。
（二）绩效考核的方法及运用
1、理论搜集法
绩效考核的实施包括一些列的前期准备，其中包括对公司预算资料的基本掌握，对企业执行管理资料的掌握，以及对可能影响绩效成效和进度的外部影响因素进行全面了解、系统分析。
这其中也就包括了我们之前所提到的绩效考核的差异性原则，要想制定出一系列行之有效，施之有理的绩效考核制度，事前的筹划工作势在必行。
将相关的资料搜罗储备之后，就要将零散的资料信息系统的整合、分类，根据相应的所属性质对绩效预想做出判断，已被最终的确定和落实。
2、奖惩机制法
绩效考核中最重要的一项就是要赏罚分明，这样才能将绩效考核的本质目的发挥到最优化，是为了充分实施企业效益最大化的重要保证。
对于绩效考核中表现突出的员工，要给予相应的奖励和肯定，鼓励其在以后的工作中百尺竿头更进一步；
对于绩效考核中失意不得利的员工就要给予其少量的惩罚制度，这样也是本着公平、公正的原则，让优者更优，劣者从优的态度来执行。
但是也要注意奖惩的适度性原则，切莫奖励过于高而令员工有了贪婪的心理，也切记不要对表现并不理想的员工惩罚过多，让他们失去了争夺的斗志。
这就是所谓的张弛有度，奖惩适度。
三、预算管理与绩效考核的企业意识
企业的预算管理和绩效考核都要具有一个整体的理念和标准的意识，这就是企业意识，即一个公司的预算设想和绩效拟定都要符合该公司的企业文化。
企业文化是一个公司发展的灵魂，是员工效仿学习的对象，因此无论是预算管理还是绩效考核都应该在适应企业文化的前提下才能开展下去。
倘若制订了一个与企业文化甚不相符或者格格不入的管理机制，那么不管这项机制有多么的天衣无缝那也只能是纸上谈兵不够实际，不能实施到具体的工作流程当中，不具有现实实施性。
任何公司制度的制定和执行都要围绕着企业文化来做，不能做本末倒置的事情，否则将事倍功半、适得其反。
参考文献：
[1]杨林，基于企业预算管理系统中的绩效考核问题研究[J]，沿海企业与科技，20XX，09
[2]李淑宁，聂保清，胡周娥，以绩效为目标加强高校预算管理[J]，教育财会研究，20XX，04
[3]季东，高校预算管理若干问题的思考[J]，理论界，20XX，05
[4]冯梅珊，财政支出绩效评价体系的构建[J]，现代商业，20XX，（15）
[5]刘璟，高效预算管理存在的问题及对策[J]，东北财经大学学报，20XX，（02）
[6]牟树青，于主垣，崔运政，当前我国部门预算改革中存在的问题及建议[J]，财政研究，20XX，（07）
篇三：
预算部绩效考核办法
第一章总则
第一条为了完善上工申贝（集团）股份有限公司（下称”公司”）的管理职能，加强对全面预算（以下简称“预算”）的内部控制，规范预算编制及调整，严格预算执行与考核，提高预算管理水平和经济效益，根据《中华人民共和国会计法》和《内部会计控制规范——基本规范（试行）》以及其他法律法规的规定，制定本办法。
全面预算是指企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，将企业全部经济活动用货币形式表示出来，其最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。
全面预算可以按其涉及的业务活动领域分为财务预算和非财务预算。
其中财务预算是关于资金筹措和使用的预算；
非财务预算主要是指业务预算，用于预测和规划企业的基本经济行为。
第二条本办法适用于公司及所属境内外各分、子公司（下称“各企业”）。
第三条各企业应当根据国家有关法律法规和本制度，结合本单位有关预算的内部控制规定，建立健全适合本企业业务特点和管理要求的预算内部控制制度，并组织实施。
第四条公司负责人对本企业预算内部控制的建立健全和有效实施负责。
第五条预算日期自公历每年1月1日起，至12月31日止。
第六条预算以人民币为货币计量单位。
第二章岗位分工与授权批准
第七条各企业应当建立预算工作岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理预算工作的不相容岗位相互分离、制约和监督。
各企业预算工作不相容岗位一般包括：
（一）预算编制（含预算调整）与预算审批；
（二）预算审批与预算执行；
（三）预算执行与预算考核。
第八条各企业应当配备合格的人员办理预算工作。
经办人员应当具备良好的业务素质和职业道德，熟悉国家有关法律法规和本单位的经营业务、管理要求和工作程序。
第九条各企业董事会或相应权力机构负责审批单位年度预算方案。
第十条总经理（厂长）办公会（各企业经营决策机构）负责制订各企业年度预算方案。
第十一条各企业应当设立预算委员会、预算领导小组等专门机构，该机构由各企业领导和各相关职能部门人员组成。
各企业内部相关职能部门的主要负责人应当参与各企业预算管理工作。
第十二条预算委员会主要工作职责：
（一）拟订公司预算方针、目标；
（二）制定预算管理的具体措施和办法；
（三）组织编制、审议、平衡预算草案并报各企业董事会或相应权力机构审批；
（四）组织下达预算；
（五）协调、解决预算编制和执行中的问题；
（六）考核预算执行情况，督促完成预算目标；
（七）向董事会提交公司全面预算、决算工作报告；
（八）审查各子公司年度决算报告，提出考核奖惩建议，报董事会或相应权力机构批准。
第十三条公司全面预算实行分级负责制。
公司董事长、总经理对预算全面
负责；
财务部对损益预算负责；
投资发展部对投资预算、房地产存量处置和房地产置换收入负责；
运营管理部对生产经营、技改项目、科技新产品开发项目的预算负责，人力资源部（或劳动保障部）对人员、工资列支成本预算负责。
第十四条公司总部内各职能部门具体负责本部门业务预算的编制、执行、控制、分析等工作，并配合预算管理部门做好集团公司总预算的综合平衡、控制、分析、考核等工作。
各企业内部各职能部门应当加强沟通和联系，确保相关业务预算执行情况能够相互印证、相互监督。
第十五条各企业所属基层单位（含具有控制与被控制关系的下属单位）在上级单位预算管理部门的指导下，负责本单位预算的编制、执行、控制和分析工作，并接受上级单位的检查和考核。
所属基层各企业负责人对本企业预算的执行结果负责。
第十六条各企业应当根据《会计法》和国家统一的会计制度的要求进行会计核算，实施会计监督，通过定期编制财务会计报告跟踪、反馈预算执行情况并为预算编制、调整、分析和考核等提供基础依据。
第十七条审批人应当根据预算工作授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。
对预算外支出（项目），应当由预算执行单位逐级向企业权力机构提出书面报告，经审核确认后，上报公司预算委员会审议批准后实施。
经办人应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理预算工作。
对于审批人超越授权范围审批的预算事项，经办人有权拒绝办理，并及时向上级部门报告。
第十八条各企业应当制定预算工作业务流程，明确预算编制、预算执行、预算调整、预算分析与考核等各环节的控制要求，并在各个环节设置相关的记录，确保预算工作全过程得到有效控制。
第三章预算编制
第十九条各企业应当根据自身业务特点和工作重心等编制相应的业务预算，并在此基础上编制年度预算方案。
各企业年度预算方案应当符合本单位发展战略、经营目标、投资计划、筹资计划和其他重大决议。
第二十条各企业编制经营预算，应当以上一年度生产经营的实际状况为基础，综合考虑预算期内经济政策变动、市场竞争状况、产品竞争能力等因素对销售、生产、采购等业务可能造成的影响，严格控制经营风险。
第二十一条各企业编制投资预算，应当符合成本效益原则和风险控制要求，在对投资项目进行可行性研究、论证和集体决策的基础上，合理安排投资结构和资金投放量，严格控制投资风险。
第二十二条各企业编制筹资预算，应当以筹资计划和资金需求决策为基础，合理安排筹资规模和筹资结构，审慎选择筹资方式，保持最佳资金成本，严格控制财务风险。
第二十三条各企业编制年度预算，应遵循“上下结合、分级编制、逐级汇总”的原则，主要程序如下：
（一）确定预算单位。
每年8月，由预算委员会确定预算期的预算编制单位名单。
（二）下达目标。
应根据公司董事会或相应权力机构的经营策略和发展目标，结合下属各企业发展战略，在对预算期经济形势做出初步预测和决策的基础上，确定预算编制政策，及时提出下一年度各企业预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标等，由预算委员会在每年的9月布置下一年度预算工作时将各目标下达各预算编制单位。
（三）编制上报。
各预算编制单位及下属各企业应按照预算委员会下达的预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出本单位预算的具体方案，经各单位经营层充分讨论并经本单位负责人签章确认后，及时上报。
（四）审查平衡。
预算委员会应对各预算编制单位上报的预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。
在审查、平衡过程中，预算委员会应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关预算编制单位予以修正并上报。
（五）审议批准。
公司预算管理委员会在对各企业上报的预算（修正）充分
讨论并确定各单位目标基础上，经公司执行董事会确认后下达预算目标（建议），各企业需经董事会或相应权力机构进行确认并正式上报；
公司预算委员会在各预算编制单位上报预算的基础上，结合公司整体目标，编制出公司年度预算方案，并报公司董事会批准。
各企业本年度预算方案，一般应在上年度12月31日之前编制完毕。
（六）批准执行。
公司年度预算经公司董事会批准后，各预算编制单位即为预算执行单位，由公司逐级组织各预算执行单位执行。
第二十四条预算委员会应当加强对各企业预算执行的指导、监督和服务，对预算编制不及时或编制质量不高的单位，应当及时做出报告。
第二十五条各企业应当根据自身经济业务特点和经济活动规律，区别不同预算项目的性质，确定相应的预算编制方法。
第四章预算执行
第二十六条各企业应当建立预算执行责任制度，明确相关部门及人员的责任，定期或不定期地进行检查，实施考核，落实奖惩。
各企业预算执行在各企业负责人领导下，实行分级负责、归口管理。
第二十七条各企业预算一经下达，各预算执行单位必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各企业、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。
第二十八条各企业应当将年度预算作为预算期内组织、协调各项生产经营活动和管理活动的基本依据，将年度预算细分为季度和月度预算，通过分期预算控制实现年度预算目标。
预算控制要求区分预算内支出和预算外支出，超预算支出除特殊管理内容要求之外，需报经预算执行企业相应的权力机构批准后实施；
预算外支出需上报公司预算委员会批准。
第二十九条各企业应当建立预算执行情况内部报告制度，及时掌握预算执行动态及结果。
第三十条预算委员会应当运用财务会计报告和其他会计资料监控预算执行情况，及时向各企业决策机构和各预算执行单位报告或反馈预算执行进度、执行差异及其对各企业预算目标的影响，促进各企业完成预算目标。
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