人力资源管理毕业论文13000字Word文档下载推荐.docx
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任何把激励与其他管理活动相隔离的激励管理，都不会有好的效果。
4.对员工的激励缺乏灵活性。
员工的需求在变化，单位的内部和外部环境也在变化。
在这个充满变化的环境中，应该适当调整激励机制使之与环境相适应，才能保证激励的有效性。
照搬照抄其他单位的激励方法，很难取得预期的激励效果。
5.对员工的激励缺乏人文性。
不应再把人看成是单纯的生产要素和经济人，而应该把人看成是社会人和本单位的主体，应该充分理解人、尊重人、培养人，充分发挥人的主动性和创造性。
但当今许多单位的激励只注重形式与方法，而不关注个人的感觉，不关注个人的情感对工作的影响，不关注作为社会人的需求和目标，单纯为了激励而激励，因此，激励的效果往往不够理想。
6.对员工的激励目标缺乏明确性。
目标设置理论认为，具体的明确的目标比笼统的目标激励效果好，而且目标的具体性本身就是一种内部激励因素。
而许多单位在对员工的激励管理中，只是设置笼统的“提高工作积极性”的目标，而缺乏具体的可操作的目标，激励效果也就大打折扣。
三、实现有效激励的途径
1.做好激励的需求分析
需求是激励工作的出发点和目标，如果没有需求，我们也就没有激励的可能。
从理论上说，人的行为都是由需求产生动机，是受到某种激发和诱导而产生的，是“需求——动机——激励——行为”这一周而复始的过程。
当人产生某种需求时，就会调动自身潜能，积极创造条件来实现这种需求。
因此，这种需求便成为人们采取某种行动的目的和动机。
当单位的领导需要员工实现某种目标和行为时，就必须考虑员工的需求，才能真正调动员工的积极性。
在采取激励措施前应先做好单位和员工的需求分析，发现其主导需求。
根据单位的需求，设置激励的目标；
根据员工的需求，选择合适的激励方法，投其所需，把组织目标和个人目标相结合，使单位和员工都获得需求的满足，实现有效激励。
2.建立综合系统激励机制
（1）建立相互协调的人力资源管理机制，才会使激励的效果达到最佳。
例如，激励应该以科学合理、公平公正的绩效考核为前提，完善合适的薪酬制度作保障；
进行科学的工作岗位设计，建立灵活的人员内部流通机制，提升激励的有效性；
加强沟通，充分授权，通过员工参与管理增强激励效果；
根据组织的发展目标和员工的实际情况，帮助员工制定有效的职业生涯发展规划以激励员工。
（2）选择激励方法应与本单位和员工的现状相适应。
例如，如果单位是扁平的
组织结构，晋升的激励方法就不再适合；
强调以团队为主要作业形式的单位，单独使用个人激励的方法也不会有很好的效果。
增强激励的效果还应该把物质激励与精神激励相结合、外部激励与内部激励相结合、个人激励与团队激励相结合、正激励与负激励相结合，充分发挥激励的协同优势，增强激励的效果。
3.使用多途径的激励手段
（1）薪酬激励。
薪酬是单位满足员工生理需求的基本保证，也是员工社会地位的具体体现。
许多单位本着实现多劳多得的原则，将员工工资酬劳与劳动成果直接结合起来，意在以工资杠杆调动员工的积极性。
在运用此激励手段时应注意以下几方面：
第一是确保组织内部的公平，也就是要做到员工的同工同酬；
第二是奖励优良的工作业绩，以达到激励员工的目的；
第三应考虑下列因素：
工作危险性、职务高低、年龄与工龄、单位负担能力及财务状况、地区与行业间的差异等。
（2）股权激励。
股权激励的集中体现方式是职工持股计划。
好处是一方面，它在一定程度上改变了单位股东股权结构，也更直接的把职工利益跟单位利益挂钩，从而密切了职工与单位的关系；
另一方面，职工入股，不仅提高了职工参与管理的积极性，而且增加了对管理部门听取职工意见、加强民主管理的压力。
（3）智力激励。
智力激励是指通过一定的方式开发智力资源，提高人的智力效能，增强智力劳动创造的价值，更好地完成群体目标。
其主要方式有学习培训、参与决策，竞赛评比等。
学习培训要注意机会均等，否则容易引起职工的消极和不满情绪。
领导者吸引员工参与决策，可以实现决策的民主化，科学化；
而且可以提高员工的荣誉感和责任感。
通过竞赛评比这种形式有效地激发起员工的创造热情，增强员工的集体荣誉感和责任心。
（4）目标激励。
目标激励是指通过设置适当的目标，鼓舞和激发人的正确的动机和行为，达到充分调动人的积极性和创造性的目的。
设置目标的时候必须注意设置总目标与阶段性目标相结合，这样可以有效地调动员工的积极性。
（5）情感激励。
一是与下属建立起一种亲密友善的情感关系，以情感沟通和情感鼓励作为手段调动员工的积极性。
二是塑造亲和的单位文化氛围，增强员工的认同感。
4.把握好有效激励的原则
（1）综合考虑单位的发展环境。
在设置激励时，管理者既要有战略眼光，又要从小处着手，也就是说管理者既要考虑激励方法对社会的影响又要考虑它是否适应了员工的发展需要。
（2）设置激励措施要有柔性。
要充分考虑到各个岗位，各个层次员工的不同需要，从而制定出详细的激励计划和方法，并顾及到应付各种不确定情况，使单位可以根据出现的临时情况灵活机动地设置激励措施。
（3）建立与激励相应的约束机制。
不仅给予奖赏是一种激励，约束及惩罚也是一种激励。
只有建立激励与约束的机制，才能从规章制度上保证二者的统一。
（4）注重激励的投资回报分析。
激励方法有多种，不同的方法成本不相同，管理者应该选择经济有效的激励手段，把握好成本与收益的关系。
在考虑人员激励时，要分析好成本和收益的关系，争取用最小的成本取得最大的收益。
：
当今世界，各国经济的竞争主要表现为产品与服务的竞争，对产品与服务的竞争起支撑作用的是科学技术，而掌握和运用科学技术的主体是知识型员工。
只有正确认识并合理利用人力资源，吸引、保留和激励最优秀的人才，组织才能谋求战略上的长远发展。
换言之，对构成组织竞争优势的知识型员工的有效激励是关乎组织长远发展的战略性问题。
本文针对知识型员工的需要出发，探讨在设计激励机制时应该注意的问题。
知识型员工；
激励阶梯；
人力资源管理
四、知识型员工的需要分析
1993年，美国管理学博士潘威廉指出：
“中国众多的人口既是一种最大的负担，又是一种最大的财富——一切取决于如何看待和管理这个财富。
中国应当着手认真研究这个人口总体，了解激励他们的因素，把握他们的愿望和需求……”。
由于价值观的差异，人们的需求也存在着很大的差异。
有的知识型员工比较重视薪水的高低；
有的注重发展机会；
有的注重工作环境等等。
人的需求主要有以下四个特点：
一是可变性。
二是层次性。
三是主导性。
四是差异性。
以上论述告诉我们，企业不仅应该研究员工的共同需求，还应该关注他们的个性化需求，然后结合企业独特的竞争优势，设计出符合他们需要的激励计划。
知识型员工的需要主要有以下几种：
第一，成长和自我实现的需要。
作为人力资本，知识型员工表现出很强的成长动机。
在工作的过程中，他们渴望自己能获得进一步的成长以便更好的完成工作；
此外，希望自己的工作过程不仅是实现组织目标的过程，也是实现自己工作目标的过程，所以他们表现出明显的自我实现的需要。
第二，工作的挑战性。
知识型员工工作中的主要奖励是工作本身。
他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。
因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。
第三，知识更新需要。
技术型的知识型员工对自己的专业领域有强烈和持久的承诺，他们的忠诚感更多是针对他们的专业而不是雇主，为了和专业的发展现状保持一致，他们需要经常更新知识。
二、知识型员工开发与管理中激励阶梯各段阶的分解设计
激励管理的系统化，即构建激励管理体系，是我国许多企业激励管理变革的重要方面，主要体现在以下几个方面：
1、建立激励管理体系的目标，使其具有可行性、明确性、可量化性等特点；
2、激励的方法与手段多样化，改变过去那种单一的僵化的激励模式；
3、不仅重视结果激励，也重视过程激励，将激励过程贯穿工作过程的始终；
4、激励的主体与客体不再局限于某一单位或部门，逐步推行全员激励与被激励的新模式。
（一）激励阶梯设计原则
激励阶梯的设计原则包括以下几个方面：
（1）公平与效率兼顾原则
（2）竞争性与经济性相结合原则
（3）物质激励与精神激励相结合原则
（4）长期激励与短期激励相结合原则
进行激励阶梯各段阶的设计除了要遵循一定的原则外还需要有严格的逻辑性。
先激后励是领导激励的最基本的逻辑。
激与励是不同的，激在行为之前，主要是激发行为者的动机、动力，使之想干、愿意干、喜欢干、有信心去干；
励一般在行为之后，励是一种信号、一种评价、一种反馈、一种强化。
（二）激励阶梯高段阶的设计
激励阶梯中的高段阶主要针对直接对企业经营效益负责的高级管理人员。
经营者的经营工作存在着风险，对整个企业的效益、生存和发展的影响是全面的。
因此，经营者的素质、经营水平和个人追求直接影响企业的经营绩效。
然而如何有效激励经营者，是颇令许多企业头疼的事情。
对经营者进行激励与约束，是现代企业制度的重要组成部分。
主要有三方面：
1、遵循经营者收入与企业的经营业绩挂钩、物质激励与精神激励相结合的原则；
2、报酬激励，一般包括固定部分与不固定部分，被广泛看好的，具有激励作用的是后者，多采用利润共享，是一种终极激励；
3、地位激励，主要由经济地位、政治地位、职业、文化地位等构成。
企业经营者的需要相对来说都是高层次的，是马斯洛需求层次中的尊重的需要和自我实现的需要层次，对成就和权利的需要尤其突出。
但同时经济需要仍然是经营工作者的重要动机。
满足他们处处受尊重需要的奢侈水平也是需
1、企业要努力培养与高级经理之间的长期合作关系，鼓励经营者通过提高企业的社会影响来提高自己的地位。
2、建立合理的报酬结构。
3、建立竞争机制，能者上，弱者下。
来自资本市场的约束，一方面表现为股票价格的涨落大体上能反映出企业的经营状况；
另一方面，如果经营者经营不善，其他企业就有可能用低价购买足够股份，进而接管该企业，替代原任的经营者，进行重新任命。
4、加强对经营者的监督
第一，提高企业经营者的思想政治素质，增强自身拒腐防变的能力。
第二，加大公开透明度，促进有效监督。
第三，坚持实行企业经营者任期经济责任审计制度。
第四，坚持实行党风廉政建设责任制度。
（三）激励阶梯中段阶的设计
激励阶梯中的中段阶是面向组织中的管理人员。
管理人员的优势需要集中在成就需要和权利需要，更多是通过工作本身来满足。
成就需要和权利需要随着管理层次的升高会增强，友谊需要随之降低。
对管理人员来说，特别是年轻管理者和基层管理者，经济需要仍然是突出的需要，要注重报酬系统的合理设计。
针对知识型员工的需要，高层管理者要善于授权，并处理好集权与分权的关系。
晋升是最有吸引力的激励措施，它意味着得到企业认可，可以享受更大的权力，创造更大的成就更大限度实现自我价值。
企业有一套完善畅通的晋升系统非常关键。
尤其是长期奖励，一定程度上可以克服管理人员的短期行为，培养长远眼光。
当今世界企业并购活动风起云涌,企业并购规模和数量一直呈现不断上升的趋势,但并购成功率并不高,其中很重要的一个原因是并购企业没有妥善解决并购中的人力资源问题。
人力资源管理创新是并购企业可持续发展的关键,基于此对我国企业并购中的人力资源管理存在的问题提出了相应的对策建议。
自19世纪末20世纪初美国发生第一次企业并购浪潮以来,企业并购方兴未艾,一浪高过一浪。
尤其是从20世纪90年代始,随着全球经济一体化进程的加快和新经济的迅猛崛起,既存的经济格局将被打破,从而引发了新一轮的并购浪潮。
就我国而言,企业开展并购活动的时间还相对较短,但在90年代后,并购活动也日益频繁。
但是无论全球范围还是国内的并购,都存在着同样的严重问题,即并购成功率很低,我国企业并购的成功率仅为30%左右（邱明,2002）。
失败的原因很多,但都离不开“人”的问题。
基于此,本文从管理创新角度,探讨并购企业人力资源管理的特点及存在问题,为促进其可持续发展提供参考建议企业并购是企业发展中不可避免的一个主题。
从宏观上看,它是国家进行产业结构调整,合理配置资源的手段;
从微观上看,它是企业自身发展有提高投资效益,发展规模经济,提升管理水平,降低交易费用,实现多元化经营等效应的必然途径。
国际经验也告诉我们,要实现企业规模的扩大和整体实力的增强,兼并收购是一条快速有效的路径,也是现代企业发展的一个突出现象在工业化时代,战略资源是资本,公司的唯一目标就是不断赚取利润。
但在信息时代战略资源是信息、知识和创造性。
公司能够取得收获的唯一途径就是利用存在于雇员本身的这些资源。
人的因素是并购企业面临的最敏感的因素,处理得不好,会带来巨大的破坏力。
多项研究表明,并购失败的主要原因是并购方将注意力过多地集中在短期财务利益上,而在并购前后的过程中没有充分地考虑和利用“人的因素”,譬如整个并购过程中的有效沟通,获得员工对组织的承诺,高层管理者的推动,以及留住关键员工等方面。
而今,越来越多的参与了兼并收购活动的经理们意识到,在当今的经济环境中,如何在企业产权变更时处理好人的问题,才是使并购交易为企业带来最大价值的核心因素。
人力资源及其管理过程在现代企业并购中的作用越来越受瞩目,人力资源管理的职能发生了重大变化,由传统的人事行政管理职能转变为战略性的人力资源管理职能,在企业并购中发挥着越来越重大的作用。
然而,随着并购浪潮的进一步推进,人力资源管理面临的问题也越来越复杂,人力资源管理需要不断创新才能保障并购企业的可持续发展。
管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合范式,这种范式既可以是新的更有效的资源整合,以达到企业目标的全过程管理,也可以是新的资源整合及目标制定等方面的细节管理并购后价值创造的过程是在双方组织交互作用过程中发生的,这不可避免地会产生种种冲突,包括员工心理冲突、文化冲突、组织机制冲突和技术资源冲突等方面,并极有可能演化为组织危机,从而破坏企业核心能力或其载体和来源,导致关键人员大量流失,直接损害了企业的经营和发展能力。
从有利于核心能力的保护、转移和扩散的角度出发,并购后的人力资源管理无疑是决定能否构筑和提升企业核心能力的关键因素,也是并购企业可持续发展的关键，并购企业忽视人力资源管理的战略性。
并购企业欠缺从战略性人力资源管理（SHRM）的视角来研究人力资源管理的问题。
由于并购具有战略性,常常被视为一种战略行动（Jemison&
Sitkin,1986）,因而需要从战略视角考虑并购企业的人力资源管理问题。
目前,许多并购企业的各级管理人员,尤其是企业高级管理人员尚未从思想意识上真正认识到人力资源管理的战略地位和作用,在制定发展战略时,往往忽视人力资源战略规划,未认真分析并购后企业的人力资源状况及企业的人力资源管理体系能否有效地支持企业发展战略,人力资源战略与企业发展战略不匹配,这些都对并购的成功造成很大的威胁并购企业缺乏系统的评估及保留关键人才的计划。
在组织资本中,最具有战略性资产特征的是行业专属管理能力和企业专属人力资源,而这些能力和资源是附着在以个体和组织为载体的技能和知识系统、管理系统、价值观系统中的。
保持人力资源的相对稳定性,关系到企业核心知识和技能积累,以及在组织内部的有效联结。
被并购企业的关键人才（包括关键管理者及技术人员）是重要资源,是不可被轻易取代的,他们的离去将导致决策制定上的一系列问题,而这些问题可使整个并购价值降低（Trautwein,1990）。
并且他们的离开不仅仅削弱了企业,还可能增加竞争对手的实力。
被并购企业关键人才的离职问题是并购中人力资源管理中的一个重要问题。
事实上,这一问题也受到了并购方的关注,但是并购方并没有对他们进行系统的评估,也没有制定全面的人才挽留方案,仅通过被并购公司的股东或高层管理者的评语,或者外部咨询机构专业人员的意见,或者并购方管理层对他们的印象,就做出人力资源识别的结论,并据此采取一些表面化的、不系统的人才保留措施。
事实上,用这三个方面的意见的任何一种来评估被并购公司的人员,都是很不合理的并购企业缺乏有效的文化整合。
文化差异问题是并购中非常重要的一个问题,但仍常常被忽略。
企业文化作为鼓舞士气、加强沟通和优化管理的核心因素,具有个性化、一贯性和隐含的控制性特征对企业并购的成功起着极为重要的作用。
由于文化影响一个群体成员彼此互动方式的各个方面,并且文化不易被修改,故此文化的威力在两种自主的文化彼此密切接触时都能得以体现,而这典型地发生在两个企业的并购中（Schein,1992）。
并购中的文化差异对整合过程的有效性和股东的利益都有破坏性影响。
而这种影响的程度又因行业特性的不同而不同。
在服务业（如银行业）中,文化差异的此种影响更强,而在制造业中,其影响程度得到一定缓冲。
并购后企业能否化解文化冲突,有效整合文化是决定并购企业未来发展的一个重要因素。
而我国许多企业在并购前一般只重视战略和财务因素,忽略两家企业并购后文化的兼容性并购企业缺乏有效的信息沟通。
在整个整合过程中,被并购企业的员工迫切想知道并购的最新进展,想知道新公司未来的发展设想,想知道自己在新公司中的位置,但遗憾的是,在整合实践中,这方面的工作并没有得到足够的重视,员工得不到这方面的详细信息,相反却是谣言满天飞,使企业内部充满了焦虑、动荡和不安。
一方面,并购方没有建立一条顺畅的正式沟通渠道,信息的传递和反馈都出现了问题;
另一方面,并购方的经理们也不情愿与被并购方的员工进行交流,因为他们无法回答后者提出的许多问题,这样可能就会造成致命的错误。
麦肯锡公司的一项调查显示,许多被并购方离职的员工承认,他们之所以离职,一个很重要的原因就是他们缺少关于并购的任何信息,他们不知道并购的最新进展,不知道自己在新机构中的位置,也从来没有指望能够在新公司中得到满意的职位并购企业人力资源管理创新的对策措施企业并购中的人力资源管理工作不仅是一种企业变革期的管理手段,而且是一门艺术。
由于并购情况多不相同,它没有一定的模式可以照搬,需要不断的创新,但有一些共性的问题可以运用相同的策略及方法进行解决。
转1.构建战略性的人力资源整合和开发计划。
越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有重要的战略意义,并着手制定本企业的人力资源战略,对人力资源管理进行系统思考。
并购企业的人力资源管理更加需要从战略视角出发,在整个并购战略的指导下,构建系统的人力资源整合和开发计划,以保障人员的平稳过渡。
（1）开展彻底的人力资源尽职调查。
人力资源尽职调查能够为评估目标企业的关键人才及团队、制定恰当的人员整合政策提供事实依据。
人力资源部门需要对被并购企业进行的评估工作包括员工的薪资水平、员工福利（包括医疗、保险、津贴等）、绩效考核办法、劳资关系等。
由于并购企业的文化类型存在很大差异,而这一差异将直接影响企业并购的进度和难度,也将直接影响并购后的企业经营绩效,企业文化调查是并购企业的企业文化整合的基础工作。
（2）制定人力资源管理新政策。
人力资源管理新政策主要包括人员留任政策、考核和激励政策、人员培训及职业发展计划三个方面。
一般来说,人员留任政策的制定是一项比较困难的工作,但这一工作这决定了企业未来发展的人力资源的初始状况,而且这种状况将会影响到企业引进的人才的发展,所以,人力资源的留任一定要慎重。
考核制制会影响员工的去留及工作积极性,因此,应当建立科学统一的绩效考核标准。
人力资源部门应通过培训向员工宣扬企业新的目标和文化,并依据工作分析、绩效评估、职业发展计划,将员工个人需要同组织需要整合在一起,以提高员工满意度,减少组织内部的磨擦,提高组织绩效,更好地实现并购目标。
（3）留住关键人才。
所谓关键人才,是对被并购企业价值有突出贡献的人员,是行业专属管理能力和企业专属人力资源的携带者,是企业核心能力系统不可或缺的一部分,一旦失去,可能严重损害被并购企业现有的组资本和未来的价值创造能力,他们可能是高层管理人员、技术专家,或者是销售骨干等。
为了必须确保大多数（如果不能做到全部）关键人才在企业并购过程中（从并购开始直至并购磨合期结束后）的确留了下来,并购方需要做好以下四个环节的工作:
及时评估,即在公司未来的人才规划的基础上,结合尽职调查中所搜集的信息,来完成对关键人才的评估;
专人负责与有效沟通,即并购方需要指定一位高层人士通过阐述企业的未来发展战略、肯定其个人价值、对其未来的发展空间做出承诺等方式以稳定这些关键人员;
挖掘需求,即了解他们对新公司的期望,并明确影响他们离职的因素;
有效激励,即结合员工的需求设计科学的激励方案,坚持物质激励和精神激励相结合、长期激励与短期激励相结合、个人激励与团队激励相结合的原则。
（4）确定新的领导团队。
新任的高层领导者,在被并购企业人员心目中往往被视为并购企业的代表和象征,他们采取的任何政策决定以及对待人才的态度、行为均会被员工认为是并购企业的意思表达,直接影响目标企业的人才的去留。
新领导者要着手制定一系列的政策来激发新团队的工作活力。
在充分理解并购前两个公司典型经验、企业文化的基础上,以企业战略为导向,结合团队的任务、人员等实际情况,通过正式的及非正式的交流,引导团队成员的行为趋向组织的目标。
新的领导团队的能力与领导风格,将是保障整个新的企业营运策略得以贯彻执行的重要条件。
新的领导者不仅要确保人力资源管理新政策的制定与企业的战略相匹配,更重要的是保障新政策的贯彻执行。
2.开展基于能力的文化整合。
由于能力决定着员工和组织的成功,而企业文化则决定着员工能以何种程度表现能力（Michael?
Zwell,2000）,因而,并购后文化整合的根本目标就是创建基于能力的企业文化,让企业文化向有利于企业经营业绩增长的方向调整,只有这样才能始终保持企业文化的先进性和竞争力。
企业文化的整合应该在并购活动开始最初就要着手行动
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