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内容摘要
随着市场经济的愈演愈烈，供应链思想作为一种全新的管理模式与管理思想也逐步得到管理界的认可。
供应链战略合作越来越多地被企业所采用，其有利于合作伙伴之间合作密切、提高质量、保证供应、降低成本等。
本文对供应链合作伙伴关系进行了深入的研究。
关键词：
合作伙伴关系,评价选择，竞争优势，协调管理与成功协作
（正文）
实施供应链管理战略是目前中国企业的必由之路。
供应链管理是指利用信息技术，将原材料供应商、生产商、零售商之间的信息流、物流、资金流进行计划、组织、协调和控制。
在这一过程中供应链战略合作伙伴起着重要的作用
一.供应链合作关系
供应链合作关系（SupplyChainPartnership，SCP），也就是供应商-制造商（Supp-lier-Manufacturer）关系，或者称为卖主/供应商-买主（Vendor/Supplier-Buyer）关系、供应商关系（SupplierPartnership）。
供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。
这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。
形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。
显然，战略合作关系必然要求强调合作和信任。
例如本田公司与供应商之间建立的是一种长期相互信赖的合作关系，这种关系确立的基础则是业绩标注。
只要供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终生供应商。
本田公司也采用各种激励措施并提供支持和帮助，使供应商成为世界一流供应商。
实施供应链合作关系就意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。
在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。
供应商为制造企业的生产和经营供应各种生产要素（原材料、能源、机器设备、零部件、工具、技术和劳务服务等）。
供应者所提供要素的数量、价格，直接影响到制造企业生产的好坏、成本的高低和产品质量的优劣。
因此，制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面：
1）让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量；
2）向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使自己能随时达到企业要求的目标；
3）企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。
供应链合作关系发展的主要特征就是从以产品/物流为核心转向以集成/合作为核心。
在集成/合作逻辑思想指导下，供应商和制造商把他们的相互的需求和技术集成在一起，以实现为制造商提供最有用产品的共同目标。
因此，供应商与制造商的交换不仅仅是物质上的交换，还包括一系列可见和不可见的服务（R&
D、设计、信息、物流等）。
供应商要具备创新和良好的设计能力，以保证交货的可靠性和时间的准确性。
这就要求供应商采用先进的管理技术（如JIT、TQM等），管理和控制中间供应商网络。
而对制造商来说，要提供的活动和服务包括：
控制供应市场、管理和控制供应网络、提供培训和技术支持、为供应商提供财务服务等
二传统企业关系与供应链战略合作伙伴关系
从传统的企业关系过渡到创新的合作企业关系模式，经历了从以生产物流相结合为特征的物流关系（20世纪70年代到80年代），到以战略协作为特征的合作伙伴关系这样的过程（20世纪90年代）。
在传统的观念中，供应管理就是物流管理，企业关系主要是买-卖关系。
基于这种企业关系，企业的管理理念是以生产为中心的，供销处于次要的、附属的地位。
企业间很少沟通与合作，更谈不上企业间的战略联盟与协作。
从传统的以生产为中心的企业关系模式向物流关系模式转化，JIT和TQM等管理思想起着催化剂的作用。
为了达到生产的均衡化和物流同步化，必须加强部门间、企业间的合作与沟通。
但是，基于简单物流关系的企业合作关系，可以认为是一种处于作业层和技术层的合作。
在信息共享（透明性）、服务支持（协作性）、并行工程（同步性）、群体决策（集智性）、柔性与敏捷性等方面都不能很好地适应越来越剧烈的市场竞争的需要，企业需要更高层次的合作与集成，于是产生了基于战略伙伴关系的企业模型具有战略合作伙伴关系的企业体现了企业内外资源集成与优化利用的思想。
基于这种企业运作环境的产品制造过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短了，而且顾客导向化（Customization）程度更高，模块化、简单化产品、标准化组件的生产模式使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟加强了业务外包这种策略的利用。
企业集成即从原来的中低层次的内部业务流程重组（BPR）上升到企业间的协作，这是一种最高级别的企业集成模式。
在这种企业关系中，市场竞争的策略最明显的变化就是基于时间的竞争（Time-Based）和价值链（ValueChain）的价值让渡系统管理，或基于价值的供应链管理。
三.合作伙伴的评价与选择
（1）供应链合作伙伴的评价方法
影响供应链合作伙伴选择的因素很多，层次复杂，而且选择的结果和因素之间的关系不明确，即有确定信息，又有不确定信息。
随着灰色系统方法、AHP/DEA方法、价值工程法等方法相继提出，合作伙伴评价的理论与实践都取得了很大进步。
但是，很多供应链合作伙伴的评价指标体系具有关联性和随机性，所以不适宜用一般的多指标综合决策方法进行综合评价。
有关学者利用人工神经网络进行了供应商选择等方面研究，取得了较为满意的效果。
总之，在具体的评价过程中应根据实际情况，选择较为适用的方法。
下为合作伙伴评价步骤例子：
1.分析市场竞争环境。
2.确立合作伙伴选择的目标
3.制定合作伙伴评价的标准
4.成立评价小组
5.合作伙伴的参与
6.评价合作伙伴
7.实施供应链合作关系
（2）供应链合作伙伴选择的常用方法
选择合作伙伴，是对企业输入物资的适当品质、适当期限、适当数量、适当价格的总体进行选择的起点和归宿。
选择合作伙伴的方法比较多，一般要根据供应单位的多少、对供应单位的了解程度以及物资需要的时间是否紧迫等要求来确定。
目前国内外较常用的方法综述如下：
1.直观判断法
直观判断法主要是通过倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭工作经验作出判断。
这这方法常用于选择非主要原材料的合作伙伴，比如辅料。
2.招标法
由企业提出招标的条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出意见最有利条件的合作伙伴签订合同或协议。
这种方法主要在订购数量大，竞争激烈的情况下产生。
3.协商选择法
由企业在众多供货对象中，选出几个供应条件较为有利的合作伙伴，同他们分别进行协商，在确定适当的合作伙伴。
这种方法适用于采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小、订货物资规格和技术条件复杂时的情况。
4.采购成本比较法
这是对质量和交货期限都能满足要求的合作伙伴，通过计算采购成本来进行比较分析，选择采购成本较低的合作伙伴的一种方法。
采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。
5.ABC成本法
现在已种被叫做“ABC”的新的成本计算方法正在不断地渗透到物流界，ABC是Activity—basedCosting的简称。
这种方法通过计算合作伙伴的总成本来选择合作伙伴。
除了上面介绍的几种方法外，企业也可以采用层次分析法、神经网络算法等方法来选择自己合适的合作伙伴
四.供应商合作伙伴关系与传统供应商关系的区别
传统的供应商关系是从供应商、制造商、分销商、零售商到最终的用户。
而现在意义下的供应链是围绕核心企业的，通过对物流、信息流和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网络。
在当前许多银行开展了供应链金融服务，为一个产业链中的耽搁企业或上下游多个企业提供全面的金融服务，以促进供应链核心企业及上下游配套企业“产－供－销”链条的稳固和流转畅顺，并通过金融资本与实业经济的协作，构筑银行、企业和商品供应链互利共存、持续发展的产业生态。
下表为其二者的区别，见表：
项目
传统供应商的关系
相互交换的主体
物料
物料、服务
供应商的选择标准
单一强调价格
多标准并行考虑
稳定性
变化频繁
长期、稳定、紧密合作
合同性质
单一
长期合同具有开放性
供应批量
小
大
供应商的数量
多
少（少而精、长期紧密合作）
供应商的规模
信息交流
信息专有
信息共享
质量控制
输入检查控制
质量保证
选择范围
当地投标评估
国内外评估可增值的供应商
五.供应链战略合作关系所产生的竞争优势
供应链企业战略合作关系使得企业内部供应链管理延伸和发展为面向全行业的产业链管理，管理的资源从企业内部扩展到了外部。
这种新型的合作关系与一般的企业间合作相比，体现了以下几个基本特点。
1．系统思想。
各个企业及各个部门相互协调、信息共享。
将供应商、制造商、销售商看成是一个严密的有机体。
2．共同目标。
产品与服务的最终消费者对成本、质量、交货和服务的要求，应该是供应链企业合作伙伴的共同绩效目标。
从而使各成员的收入和利润增加。
3．减少存货，降低成本。
供应链企业合作伙伴交易双方相互间极为了解，利益分配方案比较合理。
它们不再把存货看作是供应链中供应与需求不平衡时的首选方案。
4．节约交易成本。
供应链上的合作企业之间是相当信任的，在信息共享和利益相关的氛围下，各个成员的信息比较对称，降低交易成本。
5．提升核心竞争能力。
供应链的企业只有自身具有核心竞争能力，它们才能够保持战略合作关系。
所以，他们的战略合作关系的形成不能以丧失企业核心竞争能力为代价，应该做到能够借助其他企业的（核心）竞争能力来形成、维持甚至强化自己的核心竞争能力。
供应链企业间战略合作关系的这些特点可使整个行业建立一个环环相扣的供应链，把多个企业纳入一个整体的管理下实现协作经营和协调运作。
这些企业的分散计划纳入整个供应链的计划后，即可实现资源和信息共享，从而大大增强该供应链在大市场环境中的整体优势，同时也使每个企业均可实现以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势。
供应链企业战略合作关系所产生的竞争优势在实践中也得到了应验。
在PittiglioRabinTodd&
McGrath组织资助下，一组研究人员对其应用效果进行了为期两年的研究，他们调查了90家离散型制造企业和75家流程型企业，发表了“1997年供应链绩效研究报告”，得出如下结论（Bendiner，1998）：
·
供应链的总成本下降了10％（以1996年为对比基点，以下同）；
供应链系统中企业的按时交货率提高了15％以上；
订货—生产的周期缩短了25％～35％；
供应链中企业的生产率提高了10％以上：
“链主”企业的资产增长率为15％～20％。
以上数据说明，供应链中的企业在不同程度上都取得了发展，其中以“订货—生产周期缩短”最为明显，能取得这样的成果，完全得益于供应链中的企业之间相互合作、相互利用对方核心竞争能力的动态博弈的经营策略。
六.供应链战略合作伙伴关系的协调管理与成功协作
供应链系统运行业绩的好坏主要取决于合作伙伴关系是否协调，只有和谐而稳定的关系才能发挥最佳效能。
通过发挥主导企业的核心作用，在培育企业自身实力及核心竞争力的同时，不断缩小与合作企业之间的文化差异，加强信息交流与知识共享问题、建立相应的激励措施等，树立供应链全局观念，最终实现供应链企业之间合作的双赢关系。
①信息交流与知识共享机制
信息交流和知识共享有助于减少投机行为，有助于促进重要生产信息的自由流动。
为加强供应商与制造商的信息交流，可以从以下几个方面着手：
在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性；
实施并行工程。
制造商在产品设计阶段让供应商参与进来，这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息，为实施QFD（质量功能配置）的产品开发方法创造条件，把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求；
建立联合的任务小组解决共同关心的问题。
在供应商与制造商之间应建立一种基于团队的工作小组，双方的有关人员共同解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题；
供应商和制造商经常互访。
供应商与制造商采购部门应经常性地互访，及时发现和解决各自在合作活动过程中出现的问题和困难，建立良好的合作气氛；
使用电子数据交换（EDI）和因特网技术进行快速的数据传输。
②合作伙伴的激励机制
要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的。
没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。
在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。
给予供应商价格折扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，使供应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。
③提高操作绩效
管理者可以通过提高操作绩效和设计缺货情况下合理的产品配给计划来拟制牛鞭效应的影响。
1.缩短补货提前期。
通过缩短补货的提前期，管理者可以减少提前期内的需求的不确定性。
提前期的缩短对季节性货物来说尤其有利，因为它可以将一次订货分为几次订货，并使预测的准确性有显著的提高。
因此补货提前期的缩短通过减少需求的潜在不确定性来拟制牛鞭效应的影响。
将仓库作为交叉平台也可以用来缩减供应链企业之间与产品转移相关的提前期。
沃尔玛公司已经成功运用许多种技术来大幅度缩减供应链内的提前期
2.减少批量大小。
管理者可以通过实施减少批量大小的操作改进措施来拟制牛鞭效应的影响。
减少批量大小降低了供应链任意两个企业之间积累起来的波动幅度，因此也降低了牛鞭效应的影响。
为减少批量大小，管理者必须采取措施来减少与订货、运输和收取没票货物相关的固定成本。
例如宝洁公司所有来自零售商的订货量必须是整车，但可以由任何产品混合而成，因此零售商可以小批量订购每种产品，只要每两货车可以容纳足够多类型的产品即可。
，还比如说ASN通过电子方式确认装运内容、数量、发货时间，这有助于减少卸货时间并提高交叉平台的效率
根据过去的销售量和共享信息分配产品以限制博弈。
管理者可以设计合理的配给计划来拟制零售商在缺货情况下认为扩大订单量。
比如根据过去零售商销售量而不是目前零售商的订货量来分配可用的供应产品，这种方法叫做“延期兑现法”
④设计定价策略来稳定订单数量
1.数量折扣从基于批量大小向基于总量大小转移。
数量折扣按批量大小进行，其结果是：
零售商为充分利用折扣而增加订货批量大小。
惠普公司正在试验从批量大小折扣向总量大小折扣转变
2.稳定定价。
管理者可以通过减少促销活动和改变为每天低价的方法来拟制牛鞭效应。
促销活动的减少消除了零售商的提前购买行为并使订货量与顾客需求量一致。
管理者可以在促销时用设置购买数量的限制来减少提前购买行为，这种限制应根据零售商特点不同而不同，并与零售商的历史销量关联起来
⑤建立战略伙伴关系和信任关系
每个企业都信任的共享准确信息，会产生整条供应链内供应与需求的较好的一致性和较低的成本。
良好的关系也有利于降低供应链企业之间的交易成本，比如说供应商如果相信来自于零售商的订货信息和预测信息，他们就可以减少预测方面的努力。
宗旨，供应链中的企业可以在提高信任和良好关系的基础上减少重复努力。
伴随准确的共享信息，交易成本的降低有助于减少牛鞭效应的影响。
沃尔玛公司和宝洁公司正在努力建立站略伙伴关系，这种关系可使双方相互受益并有助于降低牛鞭效应的影响。
促使供应链成功协作的管理方法可以分为两类：
行为导向方法，包括信息共享、改变激励措施、操作改善措施、稳定定价;
关系导向方法，包括供应链内协作和信任关系的建立。
结束语
对供应链战略合作伙伴关系的探析完成后，了解到合作能否获得成功，合作伙伴选择是个关键因素，供应链合作伙伴的选择是供应链运行的前提和基础，直接关系到企业的生存与发展。
而供应链合作伙伴关系的协调管理更具有现实意义，直接关系到合作关系的维持以及合作各方的共同利益。
通过老师的指导完成论文，从而受益匪浅。
我要特别感谢王秀荣老师是他们在我毕业的最后关头给了我们巨大的帮助与鼓励,使我能够顺利完成毕业设计，在此表示衷心的感激.王秀荣老师认真负责的工作态度，严谨的治学精神和深厚的理论水平都使我收益匪浅。
她无论在理论上还是在实践中，都给予我很大的帮助，使我得到不少的提高这对于我以后的工作和学习都有一种巨大的帮助，感谢她的辅导。
解决了不少的难点，使得我能够及时开发完成，这里一并表示真诚的感谢。
严谨，勤奋，求实，创新，这是指导我大学生活的校训，也将成为指导我今后人生的信条，我相信，带着在学院的巨大财富，我一定可以在祖国大发展中奉献青春，实现自我！
愿潍坊科技学院再创辉煌。
参考文献
1.卫•辛奇-利维等著.供应链设计与管理［M］.中国财政经济出版社，2004.
2.云庆夏.供应链合作伙伴的博弈分析与评价选择[J].情报杂志，2005
3.胡万蓉.供应链合作伙伴关系的建立与维护[J].市场周刊，2005
4.邓汝春主编，主审赵继新.供应链管理[J].2008.1
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