培训学校营销团队组建与考核Word文档格式.docx
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注:
标准人次是指按照学校常规收费标准,将打折\促销等产生的收
入,按照标准折合以后的数量。
提供如下两种考核方式作为参考:
第一种:
工资(基础工资+绩效工资)+季节性提成+年度奖金。
1.基本工资全额发放;
2.
提成如下计算:
完成当季指标80%以内的,提成20元/生;
完成80—120%的,提成30元/生;
完成120%以上的,提成50元/生。
3.年度奖金:
完成80%以内的,年度奖金为3000元;
完成80-—120%的,年度奖金为5000元;
完成120%以上,年度奖金为15000元。
第二种;
年薪制
假设,在指标500人不变的情况下:
某招生主管年薪10万元,其中:
(1)
月工资:
3000元=基础工资2000+绩效工资1000元,基本工资占比例30—40%
(2)
年度奖金:
64000元:
春季15000、暑假19000、秋季15000、寒假15000元。
(3)
考核办法:
Ø
完成本季度指标80%以下的,本季度奖金不发;
完成指标80%以上的,按实际完成百分比发放,全额封顶;
超额的,滚动到年底。
年底全额完成全年指标的,未发放月份的奖金补齐发放;
未完成,不补。
连续两个招生季指标未达到70%的,予以转岗或辞退。
年度总体指标未完成80%的,予以转岗或辞退。
5.对教师参与市场招生的考核办法:
过程考核:
主要是在招生部长的要求下,重点考核教师参与招生活动如发简章的工作态度和积极性,制定相应的奖惩制度。
目标考核:
主要考核两项,一是试听课现场效果和现场报名率(现场未报名的,由招生部长组织主讲老师进行电话跟踪);
另外一个,也是很关键的一项,就是老生带新生的数量,可以由招生部长设置奖金进行奖励。
(二)、学校规模300-1000人的中等学校团队组建
1、中等学校市场部团队设置
设立市场部主任1名
(4)
设立策划部长1名
(5)
设立招生部长1名
(6)
学校其他老师作为市场营销团队
(7)
至少有5-10名兼职宣传团队,在招生高峰期随时可用
2、岗位职责:
主任:
(1)对学校总体招生及返学指标负责。
(2)对团队内部各个工作板块质量行使监督考核权力。
(3)负责制定年度市场规划。
(4)在招生规划的范围内,负责对招生成本控制的监督和监控。
(5)学校市场及办学网点的合理布局。
(6)学校因招生所需要的人际关系\公共关系的开发与维护。
(7)新的招生渠道的探索和发掘。
策划部部长:
(1)所有关于招生相关的平面设计及制作,包括媒体广告\招生简章\促销品。
(2)招生相关的大型活动策划及组织实施。
(3)网站建设及网络招生策划。
招生部长:
(1)就是按照市场部制定的规划,带领所属团队具体实施。
(2)组建各种专兼职招生团队,制定团队的奖励及考核标准。
3、市场部的奖励及考核办法:
在成本控制范围内考核产值和销售指标。
既然是考核销售指际,就应该分清构成指标的几个主要元素:
新生:
包括新招募的学生、老生带新生、单个学生综合贡献度等;
老生:
包括返学率、班级巩固率、饱和率等。
因此,市场部需要分别制定针对新生及返学的考核办法。
考核三要素:
(1)指标分解及落实:
假设某学校2013年度全年主营业务销售指标为100万元,单生收费为500元,全年2000人次(新生+老生):
市场部直接承担新生指标45万元,达到900人次,具体分配为春季200人次\暑假300人次\秋季200人次\寒假200人次;
在市场部的支持下,教师团队承担老生返学要达到55万元,整体返学率要达80%。
(2)账期恒定:
寒假:
2012年12月1日一-2013年2月28日
春季:
2013年3月1日——2013年5月30日
暑假:
2013年6月1日一一2013年8月31日
秋季:
2013年9月1日——2013年11月30曰
(3)成本恒定:
2013年市场部完成100万元产值,成本控制在40%以内即40万元,其中:
A市场部人员基础工资全年15万元;
B广告费为10万元,其中包括:
简章\户外广告\媒体广告\大型活动经费等;
C兼职人员工资及教师返学续班物资及奖励5万元;
D电话费\办公费\交通费\公共关系费5万元;
E其他不可遇见的费用5万元。
考核及奖励办法:
采取年度净利润(营业额一市场部成本)提成的办法进行奖励。
奖励的原则按照:
圆满完成年度指标,奖励净利润的10%即6万元。
此项奖励如
下进行分配:
市场部长:
策划部长=5:
3:
2
说明一:
上述指标均系主营业务收入指标,主要是指学校直接招生和返学产生指标。
不包括非主营业务(合作办学\联合办学\活动产生的利润)指标,非主业务指标必须以学校方面获得的纯利润(扣除给合作单位的分红\房租\教材\
师课时费\基础工资分摊等)计入全年营业额总数,参与提成。
说明二:
市场部的年度奖金,可以分为两次进行分配:
上半年当营业额完成大
40%,投入成本小于50%的情况下,可以按照年度总提成6万元的40%实行预提其余部分年底一次性结清,多退少补。
说明三:
如果某些学校在实际操作过程中,感到新生指标与返学指标不好界定也可以把返学指标单独提出来,校长单独考核教学部,市场部只对新生指标负责考核办法基本与上述办法相似,只是在老带新交差返学问题上会有一定的交叉出现问题,校长必须裁决,同时,财务部门的数据统计会显得滞后或业务量增大因此,不分为好,这样,有利于学校营销中心的形成。
说明四:
市场部尤其是部长,应该在基本完成第一年度80%以上销售指标的前提下,第二年连任,总的任期以三年为宜,便于各方面资源的有效利用,当然,这取决于学校三年规划的制定以及市场部主任对三年规划的认可。
(三)、1000人以上的大型学校团队组建
学校到了千人以上规模的时候,单纯的市场部或许己经不能再满足学校发展的需了,这个时候,需要结合学校的发展战略目标,成立学校的市场营销中心,全面开拓学校的返学指标负责。
1、市场营销中心的组织架构
营销副总(副校长)1人
策划部部长1人
市场部部长1人
教学部部长1人
行政专员1人
财政助理1人
内勤人员1人
2、岗位职责
1)营销副总:
(1)对学校整体盈利指标负责,在成本控制框架内行使职权。
(2)制定学校年度盈利计划。
(3)市场布局、项目定位和价格定位。
(4)团队日常管理考核。
(5)部门人力资源建设。
(6)市场宏观发展方向的把控。
2)策划部长:
(1)所有关于招生计划相关的平面设计及制作,包括媒体广告/招生简章/促销品。
(2)招生相关的大型活动策划及组织实施。
(4)办学网点前期的规划与布局。
(5)新项目的前期市场调研。
(6)对学校价格政策的制定与促销套餐的制定。
3)市场部长:
(1)招生工作,对新生指标负总责。
(2)招生团队组建/招生及考核。
(3)各项招生工作的推进与实施。
(4)前台咨询与电话营销人员的管理和培训。
4)教学部长:
(1)对学校的返学指标负责。
(2)对老师授课课程\班次\的合理分配。
(3)协调老师参与招生\试听课\插班补课\返学的考核与监控。
(4)前台咨询接待与电话销售人员的管理和培训。
5)行政专员:
(1)对招生物资的调配和管理。
(2)协助副总进行成本控制及财务报销。
(3)招生过程中的辅助性工作。
6)财务专员:
(1)各个校区学费收取的监控,资金及时入库。
(2)对招生工作临时性支出的资金保障。
(3)凭据报销\核销及零散费用的发放。
7)内勤人员:
主要是对营销中心人员的考勤、值班、值日、物品保管、报修、充值等相关工作(注:
在人员短缺情况下,这三个职位可由一人担任市场营销中心的指标分配及考核办法。
)
总的原则:
大型学校的管理中心\教研中心同属于成本部门,只有营销中心是盈利部门。
因此,营销中心应该占有主导地位。
成本分配法:
举例:
某大型学校,2013年营销中心总体销售任务指标为1000万元,实现纯利润
350万元,即成本控制在650万元以内。
其中:
行政管理部门:
成本占比为25%,包括:
部门人员(财务\人力资源\后勤等工资\奖金及福利待遇;
房屋租金;
日常办公费用\办公耗材\固定资产投入折旧
\公共关系费\年检审批费用等。
教研中心部门:
成本占比20%,成本包括:
部门人员工资\教师工资\课时时费\奖金\教研经费\交通费\办公费\项目引进经费\返学提成\返学物资耗材\电话费等。
市场营销部门:
成本占比20%,包括部门人员工资\月度奖金\提成\广告费\交通费\办公费\兼职人员工资\招生补贴\电话费\市场公关费用等。
利润指标分配办法:
大中型民办学校的市场营销应该考虑建立一套天天招生\月月盈利的模式,摆脱传统的把招生季节按照春季\暑假\秋季和寒假人为的分为淡旺季的办法。
传统的招生模式,风险很大,一个季度失利了,影响全年,只有向市场持续的发力,才能够形成持久的盈利,否则,就会出现资金链条断裂的局面。
把全年招生\返学指标分配到每一个月份,对营销团队实行月度分考\季度小结\年度总考的办法,既有利于营销团队的成长壮大,也有利于学校月月都有持续的收益。
月度考核办法:
①全员营销考核模式
某学校中心校区2013年招生返学任务指标为1000万元,其中:
1月分承担指标为100万元(寒假招生+返学)。
月份指标=(新生缴费+返学续班缴费)一当月退费额具体考核有三种情况:
如果恰好完成100万元,那么:
扣除行政中心成本100*25%二25万元;
扣除教研中心成本100*20%=20万元;
扣除学校利润上缴100*35%=35万元;
营销中心剩余20万元可以支配,基本满足当月费用开支,学校35万元纯利润属于净利润。
如果完成完成80万元,那么:
扣除行政中心成本80*25%=20万元;
行政人员奖金当月发放比例要下降,各项开支下月要减缩。
扣除教研中心成本80*20%=16万元;
教研人员奖金当月发放比例要下降,各项开支下月要减缩。
扣除学校利润上缴80*35%=28万元;
学校当月利润亏损7万元,下月补齐。
营销中心剩余16万元可以支配,各项奖金支出下降甚至不发,硬性支出(广告费\
房租\水电耗材等)要动用市场预备基金进行透支。
如果当月指标完成120万元,那么:
扣除行政中心成本120*25%=30万元;
扣除教研中心成本120*20%=24万元;
扣除学校利润上缴120*35%=42万元;
市场营销中心费用120*20%=24万元;
多余的20万元,在弥补上月学校投入的市场预备基金以后,各个部门,按比列加大奖金分配额度即可。
说明:
全员营销考核模式的特点就是,实行全员工资与当月指标挂钩,全体员工工资体系分为基础保障性工资+进度奖金,其中,基础性保障工资占比工资总额的60%,进度奖金占比40%,因此,当月指标发生亏空时,在确保基础性工资的前提下,进度奖金免发或少发,少发部分,可以依据季度或年度盈利情况,在季度小结或年度总结时补齐。
对于硬性支出如房租\广告费等必须开支的,应当动用市场预备基金。
一般情况下,市场预备基金预留额度为全年总的销售任务的10-—15%,即100--150
万元,属于投资人投资额度,年度结算时收回。
②非全员营销考核模式:
非全员营销考核模式是指大部分学校的大部分开支是必须支出,如:
房租支出/办公费用支出.为了留人用人,有些人员开支相对固定的,如教师工资相对要固定下来,基础性工资占比要达到80%以上的。
此外,返学续班的耗材\奖励制度因素也是一个主要的影响因素,因此,可以采用非全员营销模式。
这种模式的特点是:
把大部分风险转移到学校和市场营销中心上面,要么导致学校亏损或利润率下降,市场营销团队个人收入低;
要么学校利润超额或市场营销中心人员收入按照预期的大幅度增加。
这是一个让市场营销中心相对自负盈亏\惊心动魄的模式,但是,很刺激。
如果完成80万兀,那么:
扣除行政中心成本仍然100*25%=25万元;
行政人员奖金等正常开支。
扣除教研中心成本仍然100*20%=20万元;
教研人员奖金等正常开支。
营销中心剩余7万元可以支配,各项奖金支出下降甚至不发,硬性支出(房租\水电耗材等)要动用市场预备基金进行透支。
如果完成120万元,:
扣除行政中心成本仍然100*25125万元;
超出预期7万元,投资人可以从投100—150万元投资当中,抽回7万元,作为当月的投资收益。
营销中心剩余33万元可以支配,支配的办法是满足正常20万元开支外,其余13万元,可以拿出50%,对员工进行当月奖励,其余部分预留到下个月的部门市场风险基金当中。
年度考核办法。
大中型学校市场营销体系的考核,有以下几点好处:
简称五保:
保指标:
全员关心指标的完成,形成全员营销的概念,逐月分解有利于增强指f
意识。
保利润:
形成全体员工与学校共同承担风险的格局。
保团队:
这种分配形式,把全员捆绑在一起,同进同退,团队意识加强。
保成本:
人人关心学校的成本支出情况,最大限度的杜绝不合理开支,调动全员1
慧,厉行节约。
保发展:
通过这种考核形式,初步建立起以市场和营销为中心\以目标责任为导R
的团队,使学校逐步走上以管理经营为核心的良性化发展轨道。
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