采购程序的变更案例word范文模板 12页.docx
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=采购程序的变更案例采购程序的变更案例篇一：
采购与付款案例资料案例52在建工程结转固定资产的审计案例案例分析目的根据对案例资料的阅读与讨论，掌握固定资产、在建工程审计中应当注意的会计问题以及相应的审计程序。
案例资料注册会计师李浩审计ABc公司201X年度会计报表时，发现：
1在201X年度，ABC公司有甲、乙、丙、丁四项在建工程已完工，情况如下：
甲在建工程已经试运行，且已经能够生产合格产品，但产量尚未达到设计生产能力；乙在建工程已经试运行，产量已经达到设计生产能力，但生产的产品中仅有少量合格产品；丙在建工程不需试运行，其实体建造和安装工作全部完成，并已达到预定可使用状态，但尚未办理验收手续；丁在建工程不需试运行，其实体建造和安装工作全部完成，并已达到预定可使用状态，但资产负债表日后尚发生少量的购建支出。
2ABC公司于201X年12月31日增加投资者投入的一条生产线，其折旧年限为10年，残值率为0，采用直线法计提折旧，该生产线账面原值为l500万元，累计折旧为900万元，评估增值为200万元，协议价格与评估价值一致；201X年6月30日对该生产线进行更新改造，201X年12月31日该生产线更新改造完成，发生的更新改造支出为1000万元，该次改造提高了使用性能，但并未延长其使用寿命；截至201X年12月31日，上述生产线账面原值和累计折旧分别为2700万元和1100万元。
3ABC公司于201X年1月购置一台半自动机床，价格为800万元，预计使用年限为10年，预计净残值为60万元，采用直线法计提折旧。
201X年1月，该机床经使用磨损太大，加上该种类型的全自动机床问世，导致半自动机床价格大跌。
201X年12月，公司对该半自动机床重新预计使用寿命为6年，预计净残值为40万元，并决定自201X年起由直线法改为双倍余额递减法进行折旧。
案例分析1针对事项1，应当建议哪些在建工程结转固定资产，为什么?
分析：
应当建议甲、丙、丁在建工程结转固定资产。
原因是甲、丙、丁在建工程均已达到预计可使用状态，而乙在建工程虽已经试运行，产量已经达到设计生产能力，但生产的产品中仅有少量合格产品，说明工程未达到可使用状态，不能转入固定资产。
2针对事项2，在对固定资产和累计折旧进行审计后，应提出什么审计调整建议?
为什么?
分析：
建议ABC公司调减固定资产原值l000万元，调减累计折旧100万元。
因为当该固定资产更新改造支出没有延长固定资产使用寿命时，更新改造支出1000万元不增加固定资产价值，应当当期费用化，为此应调整多计的l000万元原值。
由于150010一150（万元年），900150一6（年），故该项固定资产尚有4年使用年限，从201X年1月1日起，计提折旧的基数为1500900+200800（万元），每年计提折旧8004200（万元）。
考虑201X年6月30日对该固定资产进行更新改造，201X年只能计提半年的折旧，即累计折旧为900+100=1000（万元），故应当把多计提的100万元折旧冲回。
与固定资产有关的后续支出，如果使可能流入企业的经济利益超过了原先的估计，如延长了固定资产的使用寿命，或者使产品质量实质性提高，或者使产品成本实质性降低，则应当计入固定资产账面价值，其增计后的金额不应超过该固定资产的可收回金额。
3针对事项3，讨论查证固定资产计提折旧的变更的审计程序.分析：
查证固定资产计提折旧的变更的审计程序有：
（1）检查固定资产折旧变更是否合理、合法；
（2）检查固定资产折旧变更的会计处理是否正确；（3）检查固定资产折旧变更是否在财务报表附注中充分、适当披露。
4在审计实务中，如何测试本年度折旧费用整体的合理性?
分析：
（1）根据各项固定资产的增减变动及折旧率，重新计算折旧费用；
（2）根据各月平均固定资产原值以及综合折旧率，重新计算折旧费用；（3）计算本年度折旧费用与固定资产原值的比率，并与上年度进行比较。
案例53分析程序运用的案例案例分析目的通过阅读和分析案例资料，熟悉如何运用分析程序寻找报表重大错报，并掌握对于分析程序识别出来的可能存在的重大错报如何处理。
案例资料华兴公司属于运输行业，注册会计师在审计其201X年度会计报表主营业务收入时结合使用分析程序。
注册会计师李浩在对主营业务收入与非财务指标运输能力的分析性复核中，注意到201X年实现的主营业务收入显示该年公司运输能力可能闲置一半，于是追加审计程序，经询问运输部门，他们认为201X年的运输任务非常繁重，甚至超负荷运输。
注册会计师马上意识到风险，就主营业务收入确认和公司运输能力的不协调向华兴公司询问，要求华兴公司提出合理的解释。
一开始，华兴公司的财务经理再三强调这是该年华兴公司经济发展的现实，虽然运输任务多，但由于运费降低致使收入减少。
华兴公司没有拿出证据证明201X年的运费降低，而注册会计师却从运费的相关明细账中发现，201X年运费没有降低却因油价的上升而上升，因此就获取的证据进一步追问华兴公司。
华兴公司的财务经理没有办法，只好实话实说，原来华兴公司为了少缴税，没有获取正式发票的运输活动均没有在账上反映，而是记入另外一套账。
华兴公司的财务经理还告诉注册会计师，两套账、三套账在小企业中是普遍存在的现象，对于大量现金交易，小企业常不获取相应原始凭证，也就不记入对外编制的报表中，因此，他要求注册会计师就华兴公司提供的会计账簿和报表发表意见，不要追查没有入账的经济活动。
案例分析1结合本案例，分析当把分析程序直接用于实质性程序时应当注意的事项。
分析：
当把分析程序直接用于实质性程序时，应当注意：
（1）获取企业管理层是否诚信以及是否存在管理层舞弊的动机、压力的信息，对于缺乏诚信或存在较大的舞弊动机、压力的管理层，注意分析程序的局限性。
（2）只有当在一段时期内存在可预期关系的交易或数据时，才能运用分析程序。
查证收入的技术方法。
案例资料注册会计师李浩在对华兴公司营业收入实施实质性测试时，抽查到以下销售业务：
1确认对A公司销售收入计1000万元（不含税，增值税税率为17）。
相关记录显示：
销售给A公司的产品系华兴公司生产的半成品，其成本为900万元，华兴公司已开具增值税发票且已经收到货款；A公司对其购进的上述半成品进行加工后又以1287万元的价格（含税，增值税税率为17）销售给华兴公司，A公司已开具增值税发票且已收到货款，华兴公司已作存货购进处理。
2确认对B公司销售收入计2000万元（不含税，增值税税率为篇二：
案例5【需求分析、计划制定和洽商管理】沪士电子的“极速”采购沪士电子是目前中国最大的PCB生产制造商之一，设厂于昆山经济技术开发区内，专门从事双面、多层高级印制线路板（PCB）的制造与加工，PCB主要应用于折叠式移动电话、通信用背板、电脑主机板、电脑周边及汽车等产品中。
沪士电子从初期规划开始，产品就以外销为主，90的产品销往美国、欧洲和东南亚等国家和地区。
自从1992年成立以来，沪士电子在10年之间经历了快速的成长：
昆山厂房面积达8.8万米2，产能高达60万平方英尺/月。
沪士电子生产的PCB应用范围大，具有生产期较长、品种繁多的产业特性。
然而，快速发展的同时，沪士电子的采购和供应商之间的流程紊乱，信息不透明。
采购部门对供应商的管理缺乏有效的协同机制，全靠手工作业，费时且常出错误，生产计划和采购备料之间形成严重脱节。
元器件库存积压或断料现象时有发生，生产线的运作极不稳定。
采购的紊乱使沪士电子疲于应对各种各样突发的问题，客户的出货受到严重影响，同时抱怨也随之增加。
一、采购存在的问题采购是供应链中必须特别注意的一个环节。
一般来说，生产型的企业通常要用销售额的4070来进行原材料、零部件的采购。
采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。
采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况，只有通过企业内部之间以及与外部的采购协同作业，供应链系统方可准时响应用户的需求，同时降低库存成本。
作为国内最大的PCB生产厂商之一，沪士电子面临的问题是：
超过60的营业额用于原材料的采购。
为了解决日益恶化的问题，沪士电子开始对采购的工作流程进行细致地分析，发现了以下三大问题。
1.信息不畅，采购信息滞后沪士电子的产品线很广，所用的材料也多，有的一种材料就有800多个型号。
面对如此庞杂的物料采购，信息不畅就导致一些特殊物料未备货。
分析中发现，销售团队的人员对客户的预测管理全部是手工操作，且信息完全保留在个人的计算机中，生产管理和采购部门无法实时了解。
这样一来，对于一些特殊材料或采购期较长的物料，采购部门无法提前了解需求进行准备，从而造成断料的发生。
2.三天采购原则通过对每项业务流程和生产周期的追踪发现，公司的整体生产计划性不强，有很多生产都是临时安排的。
这给采购部门安排采购造成了很大的困难，他们根本无法知道什么时候应该买什么样的材料回来。
为此，采购部门自行选择了“三天采购原则”，即不管生产部门何时安排生产，在客户下单后的三天内，要求供应商把物料送到沪士。
结果，沪士的库存积压相当严重，供应商的怨言也非常多。
3.采购流程还需精简沪士电子的供应商有上百家，主要分布在境外，他们无法知道自己在沪士电子的存货状况，与沪士的协同也非常困难，由于备货过多也常有抱怨。
可以说，由于采购方面存在的问题，已经影响到沪士电子的整个供应链。
沪士电子对与供应商之间的采购流程进行了详细的分析。
目前，沪士电子主要通过MRP系统产生物料需求和采购订单，然后将采购订单传给供应商。
接下来，供应商根据订单进行回复，并安排自己的生产计划，在取得原材料后进行生产并包装出货。
沪士电子收到货后，进行收料和检验并放入仓库里。
当生产正式开始时，则进行领料，并开始使用。
日复一日，这两个循环就这样不停地进行着。
分析之后，沪士电子发现在这个传统的过程中，MRP的运行、传送和接收采购订单、回复、检验、收料等流程都是无价值的环节，应该从供应链中省略。
二、实施“极速”采购找到问题的症结所在之后，沪士电子开始从内外两方面改造供应链系统：
一方面，对内搭建一个供应链协同管理平台。
将客户预测、订单、生产计划和采购备料等信息在公司内部所有部门进行及时分享。
另一方面，对外彻底改革与供应商的采购流程，经由分析、评估和流程再造等方法将供应链中毫无价值的环节尽量减少，与供应商共同推行“电子送货排程”方式，以缩短交货期，减少库存。
为了解决信息共享的问题，沪士电子首先在内部建构了一个协同管理的平台。
将销售端的预测统一起来，并实时公布在这个平台上，保证生产管理和采购部门可以第一时间看到相关信息。
同时，这个平台会自动将变化的信息以手机短信或电子邮件的方式发给生管部门的负责人，以便及时进行计划的协调处理。
生管部门更新之后的计划也会很快发布在平台上，销售和采购可以及时了解，并做出相应调整。
调整后，销售、生管和采购三个部门由独立变为协同。
其次，沪士电子改革了与供应商之间的采购流程。
在分析采购流程中的无价值环节之后，沪士电子在供应商之间推行“电子送货排程”方式。
该方式的目标是实现供应商与沪士电子的实时而动。
从订单预测、生产计划排程到采购订单分配，系统会自动计算出每家供应商的需求量及交货时间表。
为提高效率，沪士电子改变了以往频繁下订单和来回确认的烦琐过程，而是将频繁交货的小订单合并成大订单，每隔几周发送一次，仅作为事后财务对帐时使用。
而供应商不必像以前那样，等到繁杂的订单确认完成后才开始进行生产，而是根据整体沪士电子的实时生产计划来进行生产。
为实现供应商与沪
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