企业战略规划大纲Word文档格式.docx
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企业战略是以企业的全局为对象，依照企业总体进展的需要而制定的，它所规定是企业的总体行动，追求的是企业的总体效果。
2、长远性
企业战略既是企业谋求长远进展要求的反映，又是企业对以后较长时期内如何生存和进展的通盘考虑。
尽管它的制定要以企业外部环境和内部条件的当前状况为动身点，同时对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，然而这一切也是为了更长远的进展，是长远进展的起步。
凡是为适应环境条件的变化所确定的长期差不多不变的行动目标和实现目标的行动方案差不多上战略。
3、抗争性
企业战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案，同时也是针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。
企业制定战略确实是为了取得优势地位，战胜对手，保证自己的生存和进展。
4、指导性
企业战略不是仅仅规划3--5年的一系列数字，也不是对过去或以后预算中的数字进行合理的解释，而是透过表象研究实质性的问题，解决企业中的要紧矛盾，确定企业的进展方向与差不多趋势，也规定了企业具体营销活动的基调。
5、客观性
企业战略是以以后为主导的，但不是对企业最佳愿望的表述和描绘，不是仅仅靠想象制造出来的以后世界，也不是靠最高领导人的信念或直觉决定的，它是在充分认识企业的营销环境，估价企业自身的经营资源及能力的基础上制定的，是既体现企业目标有切实可行的进展规划。
6、可调性
企业战略是在环境与企业能力的平衡下制定的。
但构成战略的因素在不断的变化，外部环境也在不断的运动，企业战略必须具备一定的“弹性”，做到能够在差不多方向不变的情况下，对战略的局部或非全然性方面修改和校正，以在变化的诸因素中求得企业内部条件与环境变化的相对平衡。
7、广泛性
企业战略必须被企业中的所有治理人员所理解。
它不是企业中少数人的思想汇合，而应当有比较广泛的思想基础。
二、企业战略的意义
（一）是保证企业正确进行长期进展决策的必定要求
在现代科技推动下，产生了更多的资金密集型和技术密集型产品，使经营此类产品的企业初始投资远远高于经营劳动密集型产品的企业，若经营决策失误，则造成的损失更大，后果更严峻，也将更难以挽回。
（二）是有效提升企业竞争力的客观要求
随着市场体系的不断完善，竞争机制的作用日益加强，要求企业进行着眼于长期进展的战略规划与治理。
正确的战略使企业在竞争中勇往直前立于不败之地，没有战略的企业不可能与竞争对手抗衡。
（三）是适应消费结构的迅速变化的客观要求
以满足消费者需求为宗旨的企业营销活动，为适应现代社会市场需求的复杂化、分散化、多样化、新奇化、个性化的倾向，必须进行战略规划，以更好的识不消费需求的进展趋向，并在此基础上把握企业的市场机会。
（四）是增加企业凝聚力的客观要求
依靠企业职员，充分发挥他们的积极性与制造性，是企业进展的差不多条件。
企业战略能够使企业内部领导与职员统一思想，统一行动。
三、企业战略机会
分析和推断企业的战略机会是进行企业战略规划的前提，企业进展战略的制订有赖于对企业战略机会的评估。
最有效的评估手段确实是SWOT分析法。
（一）SWOT分析法的含义
SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会（opportunity）和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。
因此，清晰的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，关于制定公司以后的进展战略有着至关重要的意义。
SWOT分析法专门有针对性，有利于领导者和治理者在企业的进展上做出较正确的决策和规划。
因此SWOT分析是分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
其中，优劣势分析要紧是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能阻碍上。
（二）SWOT分析的步骤：
1、排列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。
2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。
3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄不和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。
（三）SWOT分析的内容
1、优势与劣势分析（SW）
当两个企业处在同一市场或者讲它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，假如其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为那个企业比另外一个企业更具有竞争优势。
换句话讲，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的要紧目标——赢利。
但值得注意的是：
竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励治理人员或雇员。
竞争优势能够是以下几个方面：
（1）技术技能优势
（2）有形资产优势
（3）无形资产优势
（4）人力资源优势
（5）组织体系优势
（6）竞争能力优势
竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不行的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。
可能导致企业劣势的因素有：
（1）缺乏具有竞争意义的技能技术；
（2）缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产；
（3）关键领域里的竞争能力正在丧失，等等。
2、机会与威胁分析（OT）
公司面临的潜在机会（O）：
市场机会是阻碍公司战略的重大因素。
公司治理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。
潜在的进展机会可能是：
（1）客户群的扩大趋势或产品细分市场；
（2）技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务；
（3）前向或后向整合；
（4）市场进入壁垒降低；
（5）获得购并竞争对手的能力；
（6）市场需求增长强劲，可快速扩张；
（7）出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会，等等。
危及公司的外部威胁（T）：
（1）出现将进入市场的强大的新竞争对手；
（2）替代品抢占公司销售额；
（3）要紧产品市场增长率下降；
（4）汇率和外贸政策的不利变动；
（5）人口特征，社会消费方式的不利变动；
（6）客户或供应商的谈判能力提高；
（7）市场需求减少；
（8）容易受到经济萧条和业务周期的冲击，等等。
因此，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：
一是在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；
二是如何建立公司的以后资源。
第二节企业战略规划及内容
市场营销战略规划的制订是指如此的一种治理过程，即企业的最高治理层通过规划企业的差不多任条、目标以及业务组合，使企业的资源和能力同不断变化着的营销环境之间保持着与战略适应的关系。
战略规划的要紧内容和过程，包括以下方面：
（1）规定企业任务；
（2）确定企业目标；
（3）安排企业的业务组合；
（4）制定企业增长战略。
一、规定企业任务
企业的战略任务又称企业方向，是指在以后一个相当长的时期内，企业营销工作服务的对象、项目和预期达到的目的。
战略任务是企业市场营销战略的首要内容。
它涉及企业的经营范围及企业在社会分工中的地位，并把本企业和其他类型的企业区不开来。
企业的任务随着内外诸因素的变化而相应变化。
企业任务一般用任务书来表达。
1、企业战略任务的内容
企业的战略任务通过规定企业的业务活动领域和经营范围表现出来，要紧回答“本企业是干什么的？
”“要紧市场在哪里？
”“顾客的要紧追求是什么？
”“企业应该如何样去满足这些需求？
”等问题。
这些问题具体表现为四个方面的内容：
一是企业的服务方向，即企业是为哪些购买者服务的；
二是产品结构，包括质量结构、品种结构、档次结构等，即企业拿什么样的产品来为购买者服务；
三是服务项目，即企业为购买者提供哪些方面的服务；
企业的战略任务会随着时刻的推移和企业内部条件、外部环境的变化而改变，但其具体内容不变。
四是市场范围，即企业服务的市场有多大。
企业的战略任务是随着时刻的推移和企业内部条件、外部环境的变化而改变，但其具体内容不变。
2、规定企业任务需考虑的因素
在确定企业任务时，企业需考虑以下5个方面的要紧因素：
第一，企业过去历史的突出特征。
第二．企业周围环境的进展变化。
企业周围环境的进展变化会给企业造成一些环境威胁或市场机会。
第三．企业决策层的意图。
第四．企业的资源情况。
那个因素决定企业可能经营什么业务。
第五．企业的特有能力。
3、一个有效的任务报告书应具备的条件
一个有效的任务报告书应具备以下条件：
任务书必须明确规定企业的经营范围；
任务书必须具有激励性；
任务书要强化企业的优良传统和共同价值观；
任务书必须具备可操作性。
二、确定企业目标
1、企业战略目标的内容
战略目标是企业营销活动的总目标，是企业在一定时期内追求和想要取得的成果。
。
企业的营销战略目标是一个综合的或多元的目标体系，一般包括四个方面的内容：
市场目标；
进展目标；
利益目标；
贡献目标
2、确定企业战略目标的具体要求
⑴层次化。
企业的最高治理层规定了企业的任务之后，还要把企业的任务具体化为一系列的各级组织层次的目标。
各级经理应当对其目标心中有数，并对其目标的实现完全负责，这种制度叫做目标治理。
⑵数量化。
目标还应尽可能数量化。
⑶适用性。
这确实是讲，企业的最高治理层不能依照其主观愿望来规定目标水平，而应当依照对市场机会和资源条件的调查研究和分析来规定适当的目标水平。
如此规定的企业目标才能实现。
⑷协调一致性。
有些企业的最高治理层提出的各种目标往往是互相矛盾的。
三、安排业务组合
在确定了企业任务和目标的基础上，企业的最高治理者还要对业务（或产品）组合进行分析和安排，即确定哪些业务或产品最能使企业扬长避短，发挥竞争优势，从而能最有效地满足市场需要并战胜竞争者。
1、战略业务单位的划分
企业的最高治理层在制定业务投资组合打算时，首先要把所有业务分成若干“战略业务单位”（StrageticBusinessUnits，简称SBUs）。
一个战略业务单位具有如下特征：
它是单独的业务或一组有关的业务；
它有不同的任务；
它有其竞争者；
它有认真负责的经理；
它掌握一定的资源；
它能从战略打算中得到好处；
它能够独立打算其他业务。
2、战略业务组合的分析评价
企业的最高治理层在制定业务投资组合打算的过程中还要对各个战略业务单位的经营效益加以分析、评价，以便确定哪些单位应当进展、维持，哪些单位应该减少或淘汰。
如何进行分析和评估呢？
其中最闻名的分类和评价方法有两种：
一是美国波士顿咨询集团的方法；
二是通用电气公司的方法。
⑴波士顿咨询集团法（BCG法）。
波士顿咨询集团（BostonCosultingGroup）是美国一家闻名治理咨询公司，该公司建议企业用“市场增长率－市场占有率矩阵”进行评估，简称BCG法。
通过分析，可将所有业务单位（或产品）分为四类：
明星类；
金牛类；
问题类；
狗类。
各业务单位在矩阵中的位置不是固定不变的，通过一定时刻总要发生变化，这种变化有两种可能：
一是对企业有利的变化趋势，即按下列顺序变动：
问题类—明星类—金牛类；
二是不利的变化趋势，即明星类—问题类—狗类。
企业决策者应力争有利的变化趋势，幸免不利的变化趋势。
在对各业务单位进行分析之后，企业应着手制订业务组合打算，确定对各个业务单位的投资战略。
可供选择的战略有以下几个：
拓展战略；
维持战略；
收割战略；
放弃战略
企业通过上述战略能够达到优化业务（或产品）组合的目的。
然而，需要指出的是，上述四类战略业务单位在矩阵图中的位置不是固定不变的，任何产品都有其生命的周期，随着时刻推移，这四类战略业务单位在矩阵图中的位置就会发生变化。
⑵通用电器公司法（GE法）。
通用电器公司（GeneralElecfic）分析业务或产品组合的方法称为“战略业务规划网络”（StratigicBusinessPlanning，简称“GE”法）。
这种方法认为，除市场增长率和相对市场占有率之外，还需要考虑更多的阻碍因素。
这些因素可分为两大类：
行业吸引力，其中包括的因素有市场大小、市场年增长率、历史的利润率、竞争强度、技术要求和由通货膨胀所引起的脆弱性、能源要求、环境阻碍以及社会、政治、法律的因素等等；
企业的战略业务单位的业务力量，即战略业务单位在本行业中的竞争能力，其中包括的因素有市场占有率、市场占有增长率、产品质量、品牌信誉、商业网、促销力、生产能力、生产效率、单位成本、原料供应、研究与开发成绩以及治理人员等等。
企业的最高治理层对上述两大变量中的各个因素都要给出分数，而且各个因素都要加权，就可求出各个变量的加权平均分数。
多因素投资组合矩阵图分为三个地带：
左上角地带（又叫做“绿色地带”，那个地带的三个小格是“大强”、“中强”、“大中”）；
从左下角到右上角的对角线地带（又叫做“黄色地带”，那个地带的三个小格是“大强”、“中中”、“大弱”）；
右下角地带（又叫做“红色地带”，那个地带的三个小格是“小弱”、“小中”、“中弱”）。
四、制定企业增长战略
企业的增长战略要紧分为三类：
密集化增长（IntensiveGrowth）、一体化增长（IntegrativeGrowth）、多角化增长（DiversificationGrowth，又叫多元化增长）。
每种各自又包括３种具体形式，共９种形式。
1、密集化增长战略
密集化增长战略是指企业在现有的生产领域内集中力量改进现有产品以扩大市场范围的战略。
如此，就形成了密集化进展战略的三种形式：
市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。
⑴市场渗透战略。
市场渗透战略确实是企业在原有产品和市场的基础上，通过改善产品、服务等营销手段方法，逐步扩大销售，以占据更大的市场的战略，市场渗透的差不多方法有三种：
通过增加产品新的用途、在某些地区增设商业网点，借助多渠道将同一产品送达同一市场等方式来增加顾客的购买量；
通过创名牌、提高品牌知名度、树立良好企业形象的方法，吸引购买竞争者产品的顾客，转而购买本企业的产品；
企业通过改进广告、宣传、展销、赠送样品、加强推销工作等方式来刺激潜在顾客购买。
也可采取短期削价等措施，在现有市场上扩大现有产品的销售。
⑵市场开发战略。
市场开发战略是指企业将现有产品投放到新的市场以扩大市场范围的战略。
这是当老产品进入成熟期和衰退期后，差不多无法在老市场上进一步渗透时所采取的战略。
市场开发的方式要紧有两种：
是市场面的开发，即开发新的细分市场；
是区域市场的开发，即努力使现有产品打入新的地区市场，
⑶产品开发战略。
产品开发战略确实是通过改进老产品或开发新产品的方法来扩大市场范围的战略。
其差不多方法是增加产品的花色品种，增加产品的新功能或新用途，以满足不同消费者的需求。
具体做法是企业可通过增加产品的花色品种、规格、型号等，向现有市场提供新产品或改进产品。
2、一体化增长战略
一体化增长战略是指企业利用自己在产品、技术、市场上的优势，向企业外部扩展的战略。
这是一种利用现有能力向生产的深度和广度扩展的战略。
采纳这一战略有利于稳定企业的产销，从而使企业在竞争中获胜；
也有利于企业扩大生产规模，提高经济效益。
因而，它是那些有宽敞进展前途的企业，或者是拥有名牌产品的企业，进展自身以扩大其市场占有率的一种增长战略。
依照商品从生产到销售的物资流向，形成了一个从后向前的营销系统，据此，一体化增长战略可分为三种类型：
增加与物流方向相反的产品生产经营叫后向一体化；
增加与物流方向相同的产品生产经营叫前向一体化；
增加处在同一时期的产品生产经营为水平一体化。
⑴后向一体化。
生产企业通过建立、购买、联合那些原材料或初级产品的供应企业，向后操纵供应商，使供应和生产一体化，实现供产结合。
（2）前向一体化。
指生产企业通过建立、购买、联合那些使用或销售本企业产品的企业，向前操纵分销系统，实行产销结合。
一般来讲，这是生产原材料或初级产品的企业实行深加工时采纳的战略。
如汽车制造商自设分销系统，或制造商通过一定形式操纵批发商、代理商或零售商；
或自己经营加工业，如木材公司附设家具厂自己生产家具等。
采纳这一战略，有利于企业扩大生产，增加销售。
（3）水平一体化。
指生产企业通过建立、收买、合并或联合同行业的竞争者以扩大生产规模。
一体化增长战略在实际应用中有三条途径：
第一条是企业利用自己的力量，在生产经营中把自己的产品扩大到前向或后向生产的产品中去。
这条途径的优点是企业能够掌握扩大再生产的主动权，能够按本企业的要求进展新产品；
第二条途径是兼并或购买其他企业，采纳这种途径需要企业有畅销的产品和充足的资金；
第三条途径是与其他相关的企业联合，共同开发新产品和扩大营销。
这条途径的最大好处是能够冲破资金和技术的限制，不用增加投资，能够在较短的时刻内形成更大的生产能力，或者生产出单个企业不能完成的产品项目。
在高度发达的市场经济的条件下，上述一体化战略差不多上在市场竞争中自然实现的。
竞争具有一种择优机制，可实现资源的优化组合，达到产业结构的合理化，从而有利于整个社会经济效率的提高。
因此，企业在运用一体化战略时，应注意以下几点：
要讲求经济效益。
讲求经济效益是企业一切经济工作的核心，也是企业选择市场进展战略的核心问题。
否则，再好的战略也是无用的；
要重视产品质量。
在企业进行联合时，一定要注意保持产品质量。
忽视产品质量，片面追求上规模，不仅可不能使企业进展，反而有可能降低企业声誉，造成更大损失；
要幸免造成垄断。
在实行水平一体化的过程中，不要联合的企业过多，过多就会出现独家垄断的现象。
3、多角化增长
多角化也称“多样化”或“多元化”。
多角化增长确实是企业通过增加产品种类，跨行业生产经营多种产品和业务，扩大企业的生产范围和市场范围，使企业的特长充分发挥，使企业的人力、物力、财力等资源得到充分利用，从而扩大企业规模，提高经营效益。
⑴企业实现多角化增长的必要性：
第一，原有产品或劳务需求规模与经营规模的有限性。
第二，外界环境与市场需求的变化性。
第三，单一经营的风险性与多种经营的安全性。
⑵多角化增长的要紧方式：
同心多角化。
即企业利用原有的技术、特长、经验等进展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围；
水平多角化。
即企业利用原有市场，采纳不同的技术来进展新产品，增加产品种类；
集团多角化。
即大企业收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有产品、技术、市场毫无关系。
也确实是讲，企业既不以原有技术也不以原有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或劳务项目进展。
它是实力雄厚的大企业集团采纳的一种经营战略，
⑶企业实行多角化增长战略是以企业的技术、市场为基础条件的，因而实现多角化的途径要紧有两条：
一是通过企业内部扩展其技术基础实现，一条是通过企业外部合并或联合不的企业来实现。
前者是企业在原有技术基础上不断扩展，增添新的设备和技术力量，以适应跨行业经营的需要；
后者则是把不同行业的企业进行合并或联合，因而它特不适合于集团多角化增长。
⑷运用多角化增长战略的注意事项。
运用多角化增长战略，要求企业自身具有拓展经营项目的实力和治理更大规模企业的能力：
具有足够的资金支持，具备相关专业人才作为技术保证，具备关系紧密的分销渠道作为后盾或拥有迅速组建分销渠道的能力，企业的知名度高，企业综合治理能力强，等等。
显然，并不是所有具备一定规模的企业都拥有上述优势。
若企业运用多角化进展战略条件还不成熟，不如稳扎稳打。
具备足够实力和条件的企业在运用多角化增长战略时，也不可盲目追求经营范围的全面与经营规模的宏大。
规模和收益的关系既对立又统一，没有规模当然没有好的收益，但也不是规模越大，收益就一定越大。
随着规模的扩大，收益的变化一般有三个时期：
（1）规模扩大，收益增加，收益增加的幅度大于规模扩大的幅度，这是规模收益递增的时期；
（2）收益增加的幅度与规模扩大的幅度相等，这是一个短暂的过渡时期；
（3）收益增加的幅度小于规模扩大的幅度，甚至收益绝对减少，这是规模收益递减时期。
因此盲目追求规模是不可取的。
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