论寿险代理人队伍的招募和留存Word文档格式.docx

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”是二十小时，五倍于单开进水阀的时间！

姜昆曾在相声中调侃：

“你说这是谁想出来的,这得多浪费国家的水资源啊!

”现阶段的中国寿险营销，正遇到了“水阀效应”。

据波士顿咨询公司最近一项调查显示，我国保险营销员总体流失率每年高于50%，且首年流失率高达80%。

以XX寿险市场为例，自出现个险营销以来，总体从事营销的人员数量达到57.7万人。

而截止2011年11月，寿险营销人力仅为万人，留存率19.6%。

谁都想有“规模”、多“精兵”，但“队伍难建”、“增员难”、“留存难”已成为业内共同的难题。

除了社会心理、市场环境等众所周知的客观原因以外，保险公司主观原因也很重要：

1、有规模未必有效益，没有规模一定没有效益。

由于寿险营销机制是舶来品，在实际操作中难免有不能适应各地区域环境的情况，在上上下下都在谈下岗再就业的今天，只有保险公司天天喊增员，天天搞增员，这边增员了没有几天，随后过不了一段时间，纷纷流失，铁打的营盘流水的兵，使得培训部门主管们整天为增员及留存疲于奔命、事倍功半。

目前业内通行的“人海战术”，普遍陷入了“增员——流失——增员”的流动性怪圈，由此引起的服务质量下降和保险社会形象受损，又反过来影响增员与留存，形成恶性循环，加大了解决这一问题的困难。

根据以往的经验可以得出，“大增员”，可能会带来一度的人丁昌盛和保费丰足，但并不能使公司本质上得到效益的提升，且随之而来的“大脱落”，使风光过后的退保问题、续收问题、投诉问题、理赔问题结踵而至，公司疲于应付，社会口碑急速下降。

2、人多未必“精兵”多。

照理说人力平台上去了，相应的绩优业务员数量也应增加。

但现实情况是，格雷欣法则的“劣币驱良币定律”起着作用：

如果片面依靠不加选择的“增员”来实施“人海战术”，造成公司营销队伍整体素质较低，高素质及主流人才就不会愿意加盟，或即便加盟也不会长留。

人员素质的整体下滑，又会导致公司不敢用正常的考核指标来考核队伍，以免人力的大量流失，从而使营销队伍素质继续下滑。

大量低素质人员的存在使营销团队氛围变差，公司整体口碑下滑，展业难度增大，人均产能下降，社会高素质人群更难以或不愿加盟，从而导致恶性循环。

在这样的情况下，“精兵”是很难留存的，更多情况下只能是营销人员低素质循环。

3、由于佣金高度集中在生效保单的前几年，导致业务员的收入分配与所承担的风险不匹配，从而失去了对其长期的激励和约束。

业务员为了追求短期效益，非常容易将不良销售行为所形成的保单合同责任外的风险转嫁给保险公司，“能做就做，不能做就走”的心态较为普遍。

作为公司而言，对业务员的考核机制基本上是以业绩作为评价和取舍的标准，“以保费论英雄”在一定程度上也淡化了业务员对公司的归属感与忠诚感，加速了“脱落率”的提高。

4、“市场不好做”是导致人员脱落、影响队伍的本质原因。

从根本上来讲，如果展业顺利，业务员普遍能得到较高的物质回报和精神回报，队伍就容易稳定的多。

反之，无论士气鼓舞的如何高涨，激励方案做的如何有诱惑力，即使一时业务上去了，也不能解决公司长期经营问题。

而“展业难”又迫使公司经营层不得不“以保费论英雄”，大量任用、奖励可以带来显著短期规模保费效应的市场干部，在短期内以最小的花费换来最大的受益，对原始市场而言必然是“粗放式经营”，从而导致大量“杀鸡取卵”、“涸泽而渔”行为的发生，“人员大进大出”、“诚信危机”等问题凸现。

5、同业竞争待遇各有不同。

业务员展业获得收入这是本质的问题，业务员做业务是为了养家糊口，进而提升生活品质。

作为业务主管而言，最看重的是管理津贴，在同业挖脚极其频繁的前提下，管理津贴比例的多寡直接影响着主管们的去留。

对新入司的人员而言，责任底薪的多少也在一定程度上影响了其去留。

留在公司能获得什么，能走什么样的道路？

特别是绩优业务员，这点明确了，其他公司想要挖脚就不容易了。

6、公司诚信影响代理人队公司的信任程度。

"

言必信,行必果"

。

对业务员的承诺是否兑现到位，或者是否及时兑现，都会影响到业务员对公司的信心。

如果一而再、再而三的“失信”，业务员就会对公司“失望”，自然毫无留恋之意了。

不能乱承诺，说到必须做到，这是公司必须做到的。

7、公司企业文化缺少吸引力。

如果企业文化能够让业务员感觉到心情愉悦，并且能学习获得很多经验，将会有非常大的吸引力。

例如内勤的态度。

相关内勤是业务员与公司打交道的窗口，内勤态度的优劣对外勤的影响相当大。

假如因为业务员的一点错误内勤人员就加以呵斥，业务员在外面展业本来就很辛苦，回到公司后又受到这样的待遇，心里很不舒服，很多就会愤然离开。

还有业务员内部矛盾导致业务员离开。

由于性格不合、利益问题、奖惩问题等，出现所谓的“漏水桶现象”，大量的精力耗费到内部的争斗中去，无心展业，如果公司管理部门不加以正确解决，业务员也可能被迫离开公司。

规范化经营也相当重要。

这是一个很广泛的话题，体现在全公司、全行业。

就营销而言，体现在对两者的规范：

业务员、客户。

这件事本身又揭示了这样一个道理：

要想解决业务员的实际问题，必须到业务员中去，做实际的调查研究，应该还有一些深层次的东西需要发掘。

只有把现代寿险营销理论和中国寿险营销具体实践相结合，才能找到一条真正适合公司营销发展的正确道路。

现状如此，我认为可以基本得出，寿险营销的根本是“把保单卖出去”，而这个“根本”的关键，乃是解决“留存难”的问题。

解决的越好，越有“规模”，同时“精兵”越多。

“规模”与“精兵”貌似是矛盾的两个方面，实质是相辅相成的，二者有天然而本质的联系。

解决了这个关键，就意味着公司经营的良性循环，“长治久安”。

二、如何解决“留存难”的问题？

社会观念、市场因素、行业制度方面的因素肯定起很大作用，但是，这不是我们能够左右的了的。

也不必怨天尤人，根据“内因决定外因”原则，从自身下功夫是最积极有效的方式。

如今的保险实体越来越多，特别是外资保险公司的大量涌现，靠传统公司“跑马圈地”粗放式的营销方式肯定是不行了，必须迈向营销的专业化，其关键就是主顾开拓、客户需求导向的销售模式、规范化经营。

虽说是老生常谈，但“大道至简,大道至易”，其实解决问题的关键之处还在这里。

首先是主顾开拓。

“秀才遇到兵，有理说不清”，这是“秀才”的责任还是“兵”的问题呢？

我想主要还是“秀才”的问题——为什么要用“兵”听不懂或不愿听的“理”来与之交谈呢？

“天生我才必有用”，我相信每个业务员都是优秀的，即便是满嘴脏话或素质低下的——因为每个业务员都有属于他的社会群体。

问题是，公司的目标市场是哪些，便只能招聘相应气质、学识与目标客户群相适应的业务人员。

只有把合适的人用在合适的地方，在能办出合适的事。

如果目标客户群是大学教授，招一批贩夫走卒、家庭主妇去做营销怕是要砸了公司的招牌；

满腹经纶、学贯中西的人去做矿区工人市场恐怕也得碰个鼻青脸肿。

既定了哪些目标市场，就通过专业的评测，只招募与之适应的人去做。

容易做出成绩来，自然士气高涨；

同类型、同气质的人聚在一起，也容易和睦相处、惺惺相惜，团队自然也容易建设。

招到气质类型合适的人，并对之因材施教地培训，才可以造就足以堪用的“精兵”。

“因材施教”非常重要。

培训不仅仅是“意义＋激励＋话术”，针对某个特定的目标市场，有重点的研究市场既定人群的思维方式、热点话题、脾气秉性、作息制度、语言特点、娱乐爱好等，制定适合这个人群的特定的销售话术，是打进这个市场做精做透的重要保证。

一部分特定的业务人员专攻一至几个特定的目标市场，自己不断积累准客户名单外，公司也可以利用各种资源帮助业务员收集名单。

行业协会、政府监管部门、集团公司、数据公司、专业网站……公司的资源总要比个人丰富，很多时候公司的主动参与营销会帮助保险业务员产生事半功倍的效果，自然在业绩提升的过程中也增强了公司的认同感和归属感，有助于人员的留存。

第二是客户需求导向的销售模式。

客户满意了，业务员才会满意；

客户留住了，业务员的脱落率也会减小。

如何更好的协助业务员搜集并满足客户的需求，使客户最大程度的满意，是公司必须积极思考的问题，也是公司“精耕细作”的重要举措之一。

这主要靠政策制度、企业文化改变人的观念和习惯，同时也要在技术上实施保证。

我一直在思考构架一个全公司统一的PIM（个人信息管理）系统，作为CRM（客户关系管理）系统的补充，成为销售支持系统的一部分。

作为保险公司的CRM系统，主要的作用集中在统一客户信息、查询并分析客户相关信息等，更多是针对管理者的功能特性；

PIM可以完全针对营销业务员，不仅有客户（准客户）的相关保险资料、社会关系，同时支持把与客户（准客户）的交往点滴、性格、特点、喜好、重要纪念日等尽可能多的记录在案，并做到随时自动提醒避免遗漏。

作为集中的系统，公司也可能掌握到业务员的客户名单，减少“业务员带走客户”情况的发生。

其实这样的系统功强大但并不昂贵，不过数千元，小投入可能会带来大方便。

三、提高代理人门槛并明确定位

保险代理人营销模式的方向是基于整个经济体系和金融服务体系，代理人必须具备综合的金融知识，这也决定了目前保险代理人中的一部分人必须被淘汰，保险代理人门槛的要不断提高。

另一方面，保险代理人在保险服务业的定位要更为明确，边缘化的状态要不断改变。

寿险服务本身是提供风险管理服务，现有的保险代理人自身却处于高风险的工作状态，很多失业人员进入保险代理人队伍也说明了这一点。

所以，从法律上明确代理人在保险公司的角色定位，进一步降低代理人工作的不确定性，增强保险代理人的行业认同感，塑造保险代理人的职业自豪感。

三、有规模的精兵”战略思考

“天下大势，浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡。

”任何一家寿险公司，只有顺应政策形势的要求和宏观市场行为的影响，尊重客观规律，才能由小而大、自弱变强。

从国际金融市场发展，与金融相关的保险产品将会越来越多，同时居民的投资渠道也会越来越广泛，一般居民需要一个专业人士提供相关的咨询服务，保险是作为其中一个选择来实现的。

从国际保险服务的发展历史来看，保险服务本身是保险理财服务，但是，要提供保险理财服务要求保险代理人具备专业的金融服务知识背景。

因此，保险代理人营销模式发展的最终目标是代理人具备专业知识的基础上向客户提供综合的保险咨询服务，其本质是以专业咨询服务为基础的保险营销模式。

但是，中国是一个人口大国，劳动资源相对过剩，对寿险公司来说，人力资源成本相对较低。

劳动资源丰富对寿险公司来说本来是件好事，但是企业追逐利润的结果是降低用人的门槛，而用人门槛的降低直接导致从业人员的素质低下，所以，从寿险行业长期发展的要求来看，保险监管部门和寿险公司都知道应该从提高从业人员的素质来提高行业的地位，但是，寿险公司决策行为的短期化难以抵制低劳动力资源的诱惑。

保监会于2005年3月曾发布了一个《人身险销售规范管理办法》的征求意见稿，其中明确规定业务员“需具有保险、金融、经济管理、法律、投资、或财会类专业大学本科以上学历，或大学专科毕业并有从事两年以上寿险业务或三年以上其它金融业务经验，或四年以上保监会认可的其他与寿险业务相关的工作经历；

从事代理业务的销售人员可适当放宽。

”该《管理办法》目前虽尚未出台，但可以看出保险监管部门对保险业务员走“精英制”路线的战略考虑。

一旦类似规定正式出台，对现有大中型保险公司的打击将是极其严重的，可能60－70％的业务员不具备展业资格。

自2006年7月1日起实施的《保险营销员管理规定》，也强调了持证上岗的基本要求。

我们是否可以基本判断出，以“精英制”为特点的保险代理人制度将是未来寿险营销的基本形式，目前的“人海战术”将迅速失去市场。

从这个意义上讲，“有规模的精兵”战略能顺应保险市场的客观发展规律，符合保监会提出关于“做大做强保险业”的宏观战略意图。

以上，是我对中国寿险代理人队伍招募和留存的一点思考。