《人力资源管理实战演练》课程设计毕业指导书大学论文文档格式.docx
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组织机构及职权范围；
劳动纪律和出勤情况；
过去一年的生产情况；
各类人员的变动情况；
工资和奖金的情况；
离职、退休制度及其执行情况；
作业规则的实施情况；
人事考核和能力评价的方法；
现场整顿和安全卫生状况；
教育训练情况及其效果；
提薪、晋级手续及执行状况；
部门之间、人员之间的情报交流情况；
福利保健设施及利用状况；
领导及从业人员的素质状况；
人际关系状况；
从业人员的工作热情；
近三年的劳动生产率变化情况；
搜集和整理现行的人事政策和人事管理程序，包括受诊企业的上级行政部门在人事工作方面的例行原则、工作贯彻等。
准备诊断计划和调查问卷。
调查问卷要根据专题进行设计，切忌勉强套用。
了解和掌握同行业的劳动生产率水平、人员结构状况、行业内享有较高知名度的人物及其成长过程。
了解和掌握企业的经营战略与组织战略，以及围绕经营战略而拟定的产品发展计划、技术进步计划和投资计划，还包括与人力资源开发有关的其他资料或初步设想。
根据被诊断企业的状况、规模、诊断人员的能力以及人力资源管理部门的实际情况而定，要求诊断人员还需要收集内外资料，包括企业所属行业的特点，面临的市场竞争和劳动力市场状况等有关信息。
人力资源管理部门提供的有关企业发展、组织机构人事制度及运作全套规程等原始资料。
（4）人力资源管理诊断的内容主要包括：
人力资源战略与策略诊断；
人力资源管理组织诊断；
确保劳动力的诊断；
人力资源考核诊断；
能力开发和教育培训诊断；
保护劳动力诊断；
工资管理诊断和人际关系诊断等。
（5）人力资源管理诊断的方法主要包括：
问卷法；
访谈法；
量表法；
文献法；
案例分析法；
头脑风暴法；
德尔菲法等。
五、课程设计步骤
设计步骤
设计内容
时间
（课时）
1
教师讲解课程设计目的、要求与内容。
2
同学组建课程设计小组，明确任务与设计思路，进行小组分工与协作。
3
确定调研方法与工具，收集企业资料包括企业行业、规模、基础管理等。
8
4
分析被诊断企业的情况与问题，确定诊断内容。
5
在确定的诊断问题的基础上，对被诊断企业的人力资源管理实践问题加以分析。
6
在分析的基础上提出系统优化解决方案。
7
小组成员共同讨论，完成《XX公司人力资源管理实战演练报告》
六、报告提交要求
在本课程设计周结束后1周内以组为单位提交《XX公司人力资源管理实战演练报告》电子稿与打印稿（报告格式参见附件1），以便指导老师评分并在网上提交成绩。
七、课程设计评分标准
由指导教师根据学生完成课程设计任务的情况综合评分，包括课程设计报告的质量，课程设计过程中的表现，以及小组评分。
1．设计报告的质量主要从分析思路、内容、创新性、规范性等方面进行评价，占总成绩的60%。
评分标准详见评分标准表（附件2）。
2．课程设计过程中的表现主要从学习态度、考勤、服从组长安排、团队协作、承担任务、小组展示等方面进行评价，占总成绩的30%。
缺勤超过1/3者取消本课程成绩。
3．小组评分。
各个小组采用自行设计的《评价量表》对小组成员进行评分，占总成绩的10%。
八、学生分组
按照导师组分组完成，分工明确，选出组长（格式参见附件3），并且进行组员分工与协作（每个同学明确在小组中的工作任务，并且在报告中注明）。
各组成员按照课程进度开展各项工作，及时完成课程设计任务。
如果遇到问题，请及时与指导教师联系。
附件1报告格式（学生使用）
《人力资源管理实战演练》课程设计（论文）
设计（论文）题目
和政公司人力资源诊断报告
学院名称管理科学学院
专业名称人力资源管理
学生姓名李平黄璐蕊毕雅君张静静张倩萌
学生学号201207060104，201207060118
201207060131，201207060226，201207060213
任课教师李达辉
设计（论文）成绩
教务处制
2016年1月9日
填写说明
1、专业名称填写为专业全称，有专业方向的用小括号标明；
2、格式要求：
格式要求：
1用A4纸双面打印（封面双面打印）或在A4大小纸上用蓝黑色水笔书写。
2打印排版：
正文用宋体小四号，1.5倍行距，页边距采取默认形式（上下2.54cm，左右2.54cm，页眉1.5cm，页脚1.75cm）。
字符间距为默认值（缩放100%，间距：
标准）；
页码用小五号字底端居中。
3具体要求：
题目（二号黑体居中）；
摘要（“摘要”二字用小二号黑体居中，隔行书写摘要的文字部分，小4号宋体）；
关键词（隔行顶格书写“关键词”三字，提炼3-5个关键词，用分号隔开，小4号黑体）；
正文部分采用三级标题；
第1章×
（小二号黑体居中，段前0.5行）
1.1×
小三号黑体×
（段前、段后0.5行）
1.1.1小四号黑体（段前、段后0.5行）
参考文献（黑体小二号居中，段前0.5行），参考文献用五号宋体，参照《参考文献著录规则（GB/T7714－2005）》。
注：
《XX公司人力资源管理实战演练报告》（个人部分写明个人在课程设计中个人所负责的部分的内容）
一、和正公司基本情况介绍
1、和正公司概况
和正公司是日本某知名上市集团公司下属的全资子公司,公司成立于1990年。
公司主要生产各种类型的连接器、开关、插座等,公司产品广泛的应用于手机、电脑、摄像机等,其产品远销美国、日本、韩国等国家和地区。
主要客户有索尼爱立信、苹果、理光、飞利浦等著名跨国企业。
公司成立至今已有将近24年的历史,目前员工总人数约2300人。
公司年销售额已由最初的3000万人民币升至2013年的9亿人民币,公司多次获得“全国外商投资双优企业”,“深圳市纳税百强企业”,“中国电子元器件百强企业”等荣誉称号。
公司成立至今纳税总额累计高达三亿多人民币,创造了良好的社会效益和经济效益。
和正公司在人力资源管理信息化建设方面比较完善,主要体现在两方面:
其一,和正公司行政人事部人事课员工电脑上均有安装由上海嘉扬公司开发的EHR人事系统,该系统可以很好的管理公司员工的考勤刷卡信息、人事档案信息、培训档案信息、绩效考核信息、薪资结算信息等,极大的提升了人事管理工作效率。
其二,和正公司按照日本总部的要求,在每位办公室员工的电脑上安装了由IBM公司开发的LotusNotes邮件系统,该系统为公司内部管理沟通提供了方便,同时该系统又有利于和正公司内部人事管理工作效率的提升,主要体现在办公室员工可以通过该系统提交加班申请、出差申请、以及方便绩效管理的跟进等,这些无疑既提高了公司内部无纸化办公的水平,降低了成本,又提升了整体的工作效率。
2、和正公司组织结构及职能
根据以上和正公司组织结构图,可知和正公司釆取的是直线职能制,这也是目前在制造行业应用最广泛的一种形式之一,各自的职责描述如下:
总经理:
根据日本总部事业部的战略目标,制定和实施深圳和正公司总体战略与年度经营计划;
做好团队建设并建立和健全公司的管理制度与组织框架;
主持公司的全面经营管理工作,对公司的重大人事、财务、业务问题进行决策,最终实现公司的经营管理目标和发展目标。
其直接上级是和正公司日本总部事业部的部长,直接管理对象为工场长和各部门负责人。
工场长:
协助总经理制定并实施和正公司的总体战略与年度经营计划;
参与公司重大人事、财务、业务问题的决策;
对公司生产运营活动进行全面的管理并监督各部门经营管理以及工作目标的执行落实情况,并及时给予指导。
其直接汇报对象为和正公司总经理,直接管理对象为各部门负责人。
行政人事部:
行政方面主要负责公司的后勤保障,包括公司内部用水用电、车辆调度、保安、清洁、食堂等内容;
人事方面主要负责招聘、培训、绩效、薪资福利、劳动关系等内容,保证公司人力资源供给和人力资源管理高效率运转。
财务部:
主要负责公司的财务管理工作,包括组织公司会计核算、财务管理工作,控制公司成本费用,分析公司财务状况等。
生产企划部:
主要与日本总部设计联系,负责新产品制作和报价评估管理、样本的跟进工作;
产品成本降低活动推行,以及供应商的选择与评估等。
生产管理部:
组织开展产品包装、成品仓储、出库发运等项工作,实施物流管控;
制定、组织、实施公司的采购计划,完成公司规定的货物种类、库存和采购目标以及报关物流的管理。
制造部:
管理各车间在生产过程中的各种活动及资源以达到和正公司对成本管控、产品数量等方面的要求,并通过合理协调制定生产计划,最终推动生产经营活动正常开展达到公司生产目标。
生产技术部:
负责自动检查机和省力机等工程改善活动推进,设备的设计,技术工艺改进等工作,为公司生产运行提供后勤支持。
品质管理部:
对产品从来料、制程、出货方面进行控制以降低不良率;
合理处理客户投诉以提高客户的满意度;
与各部门协调配合以达成公司产品的质量目标。
3、和正公司人员结构
员工结构分布表
和正公司作为劳动力密集型制造类企业,生产的产品均为细小的电子元器件,因为女性员工更细心,擅长于从事手工装配等工作。
因而在从全体员工性别比例表中,女性员工占有很大一部分比例,这比较符合企业的需要。
从全体员工年龄结构表可以看出,全体员工年龄有84%集中在30岁以下,员工群体相对年轻,这符合一般劳动密集型制造型企业要求,有利于劳动生产率的提高。
一般一家企业员工工龄是呈正“金字塔”式分布,即工龄越长,所占比例越小。
从和正公司工龄结构图可以看出,55%的员工工龄在1年以下,但在3年（含）——5年这个工龄段员工人数却只占8%,比入职1年（含）——3年员工所占比例的16%还偏少,这主要原因是恰逢2008年世界金融危机,公司减少人员招聘计划导致的。
总体来说,全体员工工龄结果还算正常。
从和正公司学历结构图可以看出,员工学历层次总体不高,大专（含）以上学历所占比例仅为6%,虽然基本能满足目前的管理职类和专业职类岗位需求,但整体学历偏低势必将成为企业发展的“短板”,不利于企业长远发展的要求,公司有必要对目前公司的核心层次员工进行更多的培训等。
4、和正公司各部门人员结构
和正公司根据工作岗位特点和工作责任相似性,将所有岗位划分为管理、专业、生产和后勤四个职类。
管理职类:
对经营管理目标的实现承担直接责任的专职管理岗位,主要指部门课长及以上中高层管理岗位。
专业职类:
从事专业和业务管理的岗位,主要指行政专员、人事专员、会计、采购工程师、品质工程师、技术工程师、制造工程师、报关员等岗位。
生产职类:
从事产品一线生产、维护工作的岗位,主要指生产线上的作业员、质检员、维修员、仓管员等。
后勤职类:
对管理、专业、生产职类岗位提供辅助作业和服务的岗位,主要指前台、文员、司机、保安员、清洁工、电工等。
和正公司各部门各岗位类别人数汇总如下:
各部门岗位人数分布表
从各部门人员结构图可以看出,管理职和专业职类员工占员工总数比例为5%,占公司员工总人数比例较小。
生产职和后勤职类员工比例为95%,占了公司员工总人数的绝大部分比例。
从部门设置和员工人数情况来说,制造部员工占员工总数比例达80%,占有很大比例,其他部门员工人数则较少。
从管理幅度来说,员工人数应该与上面管理层人数成正比关系。
制造部、生产技术部和品质管理部因为生产职类员工人数较多,管理幅度最大,但实际配备的管理职类员工人数比例与其他部门相比较低,因此这些部门有必要增加相应的管理职类员工人数以加强对员工的管理,最终提升管理效率。
二、诊断调研方案设计与实施
1、调查目的
和正公司人力资源管理现状调查的目的在于第一,通过对和正公司员工进行人力资源管理现状的问卷调查,寻找目前人力资源管理体系存在的问题。
第二,通过对问卷调查结果汇总分析,为下一步人力资源管理体系的优化设计提供必要的参考依据,增强管理层和员工之间的认同感。
2、调查问卷设计和问卷发放
笔者针对公司目前的现状,在查阅了相关文献的基础上设计了和正公司人力资源管理现状调查问卷,该问卷共选择了34个调查项目,分为五部分:
第一部分是基本信息;
第二部分是规划与招聘;
第三部分是培训与发展;
第四部分是绩效管理;
第五部分是薪酬管理。
为了尽可能的反映和正公司各个层级员工的真实想法,本次调查釆用匿名抽样问卷调查的形式,基于和正公司目前有2330人,员工基数比较大,所以需要选择的样本容量也相对较多。
和正公司的调查小组面向管理职、专业职、生产职、后勤职类员工共发放问卷200份,由于很多员工身处工作一线,历经一周时间的收集,实际回收187份问卷,其中有15份问卷不符合要求,视为无效问卷。
所以实际有效的问卷为172份,有效问卷回收率为86%。
调查结果由笔者进行统计分析,调查问卷交由和正公司保存。
3、调查问卷分析
笔者首先对和正公司所被调查对象的基本信息进行了汇总,以反映调查的基本情况。
为了体现出普遍性和一般性,在样本蹄选选择时,着重将占有员工总人数比例很高的女性员工、40岁以下员工以及工龄10年以下的员工作为有效问卷。
这些将对于所要研究的现行人力资源管理现状更具说服力。
就所调查的问卷来看,调查者从事岗位的分布为:
管理职类（11人）、专业职类（48人）、生产职类（95人）、后勤职类（18人）。
在和正公司,生产职类员工人员超出50%,所以该调查还是能够比较有代表性地说明问题。
因为每个调查项目都有5个选项,为了方便归类整理、统计分析,下面将调查项目的选项都笼统地归纳为五项:
即A、B、C、D、E。
问卷调查选项汇总表
序号Q1—Q8:
规划与招聘
从Q1的调查结果可以看出,29%的员工对公司人员招聘和补充计划比较清楚或非常清楚,不确定或不清楚的占71%。
导致出现该情况的主要原因是公司信息不透明,缺乏人力资源规划。
从Q2的调查结果可以看出,22%的员工对自己的岗位职责和工作要求比较清楚或非常清楚,不确定或不清楚的占78%。
导致出现该情况的主要原因是公司缺少工作分析以及工作说明书不清晰。
从Q3的调查结果可以看出,24%的员工认为公司的招聘渠道和面试方法较合理或很合理,除23%的员工认为一般外,仍有53%的员工认为较不合理或不合理。
这说明公司的招聘渠道和面试方法已不能满足于现状,需要改革。
从Q4的调查结果可以看出,28%的员工认为公司的招聘和面试流程比较合理或很合理,除30%的员工认为一般外,仍然有42%的员工认为比较不合理或很不合理。
这说明公司的招聘和面试流程这块还需要改善。
从Q5的调查结果可以看出,37%的员工认为公司的招聘进度能够满足日常业务开展,除47%的员工认为一般外,16%的员工认为离需求有一定或很大距离。
这说明在招聘进度方面还有一定的改善空间。
从Q6的调查结果可以看出,38%的员工对招聘工作人员推荐人才的质量感到比较满意或很满意,除26%的员工感到一般外,另有36%的员工感觉不太满意或很不满意。
这说明招聘工作人员在推荐人才时有必要进一步加强审核把关工作。
从Q7的调查结果可以看出,50%的员工对招聘工作人员的工作态度感到比较满意或很满意,32%的员工感到一般,18%的员工觉得不太满意或很不满意。
这说明整体而言大家对招聘工作人员的工作态度还是比较满意的,但还是有一定的提高空间。
从Q8的调査结果可以看出,34%的员工觉得公司对新员工入职培训较重视或很重视,31%的员工觉得-般,35%的员工觉得不太重视或很不重视。
这说明新员工入职培训还不是很到位。
序号Q9—Q17:
培训与发展
从Q9的调查结果可以看出,36%的员工觉得公司层面对培训工作比较重视或非常重视,39%的员工觉得一般,25%的员工觉得不够重视或很不重视。
这说明总体而言管理层在一定程度上还是重视培训工作,但这种意识还需要增强。
从Q10的调查结果可以看出,37%的员工对公司年度培训需求调查感觉满意或很满意,32%的员工觉得一般,31%的员工觉得不太满意或很不满意。
这说明在培训需求调查这方面还有一些需要完善的地方。
从Qll的调查结果可以看出,25%的员工觉得目前公司内部培训课程体系设置比较完善或非常完善,35%的员工觉得一般,40%的员工觉得不够完善或非常不完善。
这说明公司很有必要及时完善内部培训课程体系。
从Q12的调查结果可以看出,40%的员工对目前内部培训师在提升内部培训方面所起的作用比较满意或很满意,30%的员工觉得一般,30%的员工感觉不太满意或很不满意。
整体来说,内部培训师队伍还是比较令人满意,但还是有待加强。
从Q13的调查结果可以看出,38%的员工觉得目前接受的培训在数量上足够或掉掉有余,34%的员工觉得一般,28%的员工觉得不够或非常不够。
这说明还是有一部分员工比较渴望接受更多的培训。
从Q14的调查结果可以看出,27%的员工对培训提升自己的工作绩效、促进职业发展所起的实际作用的评价是比较大或很大,除31%人员感觉一般外,另有42%的员工觉得有些作用或没什么作用。
这说明培训的实际作用未能在公司充分体现出来。
从Q15的调查结果可以看出,52%的员工觉得部门内部关于岗位工作技能等培训,学习分享不够充分或完全没有发挥,除27%的员工觉得一般外,觉得比较充分或非常充分的仅仅21%。
这说明培训成果还不能及时在公司内部得以共享。
从Q16的调查结果可以看出,21%的员工觉得自己在公司获得晋升的希望比较大或很大,除30%的员工觉得不确定外,另有49%的员工觉得不大或没有可能。
这说明整体而言,公司内部缺少个人职业发展空间。
从Q17的调查结果可以看出,28%的员工觉得自己的前途与公司的前途比较相关或非常相关,38%的员工觉得不确定,另有34%的员工觉得不太相关或没有关系。
当个人的目标与公司目标不一致时,就无法共同发展,员工也就缺少归属感。
说明公司需要进一步强化员工与企业是命运共同体的意识,充分激发员工的士气和增强其归属感。
从Q18的调查结果可以看出,仅仅15%的员工觉得公司绩效奖金的计算和发放有考核制度和表格等,不确定的占比33%,另有52%的员工觉得是凭感觉或完全失控。
这说明和正公司的绩效管理制度严重不健全。
从Q19的调查结果可以看出,19%的员工对现行的绩效考核指标制定和考核周期感到基本满意或很满意,不确定的占比29%,另有52%的员工觉得不太满意或非常不满意。
这体现出绩效考核指标制定和考核周期设置不合理。
从Q20的调查结果可以看出,37%的员工认为管理者在对员工进行绩效评价时比较或非常客观公正,33%的员工选择不确定,30%的员工认为比较主观或非常主观。
这说明一定程度上,管理者还需要系统的学习如何保证绩效考核的公平公正性。
从Q21的调查结果可以看出,16%的员工觉得绩效考核结果,管理人员有时或每次都进行反馈,不确定的占比42%,基本不反馈或完全不反馈的占比42%。
这说明管理层在绩效考核结束后的反馈沟通做的不够。
从Q22的调查结果可以看出,24%的员工通过绩效考核结果反馈,能获得有用的改进工作的信息或知道自己的长处和短处,27%的员工选择不确定,49%的员工选择出于考核需要的例行谈话或完全没有任何价值。
这说明管理层要学会怎样去有效的进行绩效结果反馈。
从Q23的调查结果可以看出,仅仅9%的员工认为绩效考核不合理时,有一定的理由申诉时,公司能先核实情况后决定如何处理,28%的员工认为公司会以各种理由敷衍过去,其他几项占比63%。
说明公司在绩效考核申诉这块做的很不到位。
从Q24的调查结果可以看出,18%的员工觉得公司目前绩效管理系统对员工有较强或非常强的激励性,不确定的比例占28%,另有54%的员工觉得激励性不强或非常差。
这说明公司绩效管理系统很有必要与员工激励对接。
序号Q25—Q34:
薪酬管理
从Q25的调查结果可以看出,26%的员工觉得目前薪酬管理系统对员工有较强或非常强的激励性,不确定的比例占19%,55%的员工觉得激励性不够或非常差。
这说明薪酬管理系统很有必要与员工激励对接。
从Q26的调查结果可以看出,27%的员工觉得薪酬结构、薪资层级比较合理或非常合理,不确定的占比31%,42%的员工觉得不够合理和非常不合理。
这说明薪酬结构和薪资层级有待优化。
从Q27的调查结果可以看出,19%的员工觉得公司内部员工的岗位工资是通过粗略的调查分析或科学合理的工作分析后制定的,不确定的比例占22%,59%的员工认为是管理者凭经验制定的或没有任何依据。
这说明公司内部缺乏必要的工作岗位分析和评估。
从Q28的调查结果可以看出,和自己的付出相比,32%的员工对自己的工资收入较满意或非常满意,26%的员工选择不确定,42%的员工觉得不满意或非常不满意。
这说明相对于个人的付出,很多员工对个人工资收入不太满意,这体现出个人内部公平性不够。
从Q29的调查结果可以看出,和公司内部类似岗位相比,28%的员工对自己工资收入较满意或非常满意,不确定的占比30%,42%的员工选择不满意或非常不满意。
这说明相比公司内部类似岗位同事,很多员工对个人收入不太满意,这体现出公司内部公平性不够。
从Q30的调查结果可以看出,和公司外部深圳地区同行业同岗位的人员相比,35%的员工对自己的工资收入还是比较满意或非常满意的,不确定的占比36%,另有29%的员工选择不满意或非常不满意,这体现出公司外部公平性不够。
这说明公司有必要对本地同行业同岗位的市场薪资水平进行调查。
从Q31的调查结果可以看出,55%的员工认为公司目前薪酬制度基本或觉得符合法律法规,不确定的占比35%,10%的员工觉得有些地方不符合法律法规。
这说明整体而言公司薪酬制度还是比较守法的,部分薪酬制度估计还要与法律法规与时俱进,定期进行修正。
从Q32的调查结果可以看出,52%的员工认为公司薪酬保密性比较强或
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