星巴克的营销策略及对我国餐饮业的启示Word格式.docx
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自1999年进入中国以来，星巴克已在包括香港、台湾和澳门在内的大中华区开设了430多家门店，其中约200家在大陆地区。
目前，星巴克正积极拓展大陆二线市场，致力于在不久的将来使中国成为星巴克在美国之外最大的国际市场。
1．品牌文化
“品牌本位论”认为：
品牌不仅是产品的标识，而且有自己的内容，是其基本内容的标识，品牌是代表特定文化意义的符号。
星巴克的“品牌人格谱”就是将星巴克文化从多个角度进行特定注释的“符号元素”集合。
（1）品牌定位
“星巴克”这个名字来自美国作家麦尔维尔的小说《白鲸》中一位处事极其冷静，极具性格魅力的大副。
他的嗜好就是喝咖啡。
麦尔维尔在美国和世界文学史上有很高的地位，但麦尔维尔的读者群并不算多，主要是受过良好教育、有较高文化品位的人士，没有一定文化教养的人是不可能去读《白鲸》这部书，更不要说去了解星巴克这个人物了。
从星巴克这一品牌名称上，就可以清晰地明确其目标市场的定位：
不是普通的大众，而是一群注重享受、休闲、崇尚知识尊重人本位的富有小资情调的城市白领。
（2）品牌识别
星巴克的绿色徽标是一个貌似美人鱼的双尾海神形象，这个徽标是1971年由西雅图年轻设计师泰瑞·
赫克勒从中世纪木刻的海神像中得到灵感而设计的。
标识上的美人鱼像也传达了原始与现代的双重含义：
她的脸很朴实，却用了现代抽象形式的包装，中间是黑白的，只在外面用一圈彩色包围。
二十年前星巴克创建这个徽标时，只有一家咖啡店。
如今，优美的“绿色美人鱼”，竟然与麦当劳的“M”一道成了美国文化的象征。
（3）品牌诉求
顾客体验是星巴克品牌资产核心诉求。
就像麦当劳一直倡导销售欢乐一样，星巴克把典型美式文化逐步分解成可以体验的元素：
视觉的温馨，听觉的随心所欲，嗅觉的咖啡香味等。
试想，透过巨大的玻璃窗，看着人潮汹涌的街头，轻轻啜饮一口香浓的咖啡，这非常符合“雅皮”的感觉体验，在忙碌的都市生活中何等令人向往！
jasperkinder在《公司宗教》中指出：
“星巴克的成功在于，在消费者需求的中心由产品转向服务，在由服务转向体验的时代，星巴克成功地创立了一种以创造‘星巴克体验’为特点的‘咖啡宗教’。
”
星巴克人认为：
他们的产品不单是咖啡，咖啡只是一种载体。
而正是通过咖啡这种载体，星巴克把一种独特的格调传送给顾客。
咖啡的消费很大程度上是一种感性的文化层次上的消费，文化的沟通需要的就是咖啡店所营造的环境文化能够感染顾客，并形成良好的互动体验。
（4）品牌传播
星巴克的品牌传播并不是简单的模仿传统意义上的铺天盖地的广告和巨额促销，而是独辟蹊径，采用了一种卓尔不群的传播策略——口碑营销，以消费者口头传播的方式来推动星巴克目标顾客群的成长。
舒尔茨对此的解释是：
星巴克的成功证明了一个耗资数百万元的广告不是创立一个全国性品牌的先决条件，充足的财力并非创造名牌产品的唯一条件。
你可以循序渐进，一次一个顾客，一次一家商店或一次一个市场来做。
实际上，这或许是赢得顾客信任的最好方法，也是星巴克的独到之处!
星巴克通过一系列事件来塑造良好口碑。
例如在顾客发现东西丢失之前就把原物归还；
门店的经理赢了彩票把奖金分给员工，照常上班；
南加州的一位店长聘请了一位有听力障碍的人教会他如何点单并以此赢得了有听力障碍的人群，让他们感受到友好的气氛等。
（5）品牌联盟
星巴克提升品牌的另一个战略是采用品牌联盟迅速扩大品牌优势，在发展的过程中寻找能够提升自己品牌资产的战略伙伴，拓展销售渠道，与强势伙伴结盟，扩充营销网络。
Barnes&
Nubile书店是同星巴克合作最为成功的公司之一。
Nubile曾经发起一项活动，即把书店发展成为人们社会生活的中心，这与星巴克“第三生活空间”的概念不谋而合，1993年Barnes&
Nubile开始与星巴克合作，让星巴克在书店里开设自己的零售业务，星巴克可吸引人流小憩而不是急于购书，而书店的人流则增加了咖啡店的销售额。
1996年，星巴克和百事可乐公司结盟为“北美咖啡伙伴”，致力于开发咖啡新饮品，行销各地。
星巴克借用了百事可乐100多万个零售网点，而百事可乐则利用了星巴克在咖啡界的商誉，提高了产品形象。
（6）品牌扩张
星巴克连锁式的扩张，得益于星巴克给自己的品牌注入了价值观，并把企业文化变成消费者能够感受到的内容和形式。
星巴克品牌扩张，一直坚持直营路线：
由星巴克总部进行直接管理，统一领导，目的是控制品质标准。
这样每家店都由总部统筹管理和训练员工，保证每家海外商店都是百分之百的美国星巴克血统。
虽然初期投入的资本较大，但是职员的专业素质高，便于咖啡教育的推广，并建立了同业中的最专业的形象，星巴克品牌的扩张也更加坚定有力。
2001年年底，美国凯洛格管理学院的调查结果表明：
成功的公司都用一种前后一致的、明确的多层面方式来定义和运用感情关系。
星巴克崛起之谜在于添加在咖啡豆中的一种特殊的配料：
人情味儿。
星巴克自始至终都贯彻着这一核心价值。
这种核心价值观起源并围绕于人与人之间的“关系”的构建，以此来积累品牌资产。
霍华德·
舒尔茨相信，最强大最持久的品牌是在顾客和合伙人心中建立的。
品牌说到底是一种公司内外（合伙人之间，合伙人与顾客之间）形成的一种精神联盟和一损俱损、一荣俱荣的利益共同体。
星巴克负责饮品的副总裁米歇尔·
加斯说：
“我们的文化以情感关系为导向，以信任为基础，我们所说的伙伴关系涵盖了这个词所有的层面。
这种情感关系非常有价值，应该被视为一个公司的核心资产即公司的客户、供货商、联盟伙伴和员工网络的价值。
”从咖啡馆到咖啡王国，星巴克证明了与客户的良好关系和看得见的资产一样重要。
2.客户资产
星巴克一个主要的竞争战略就是在咖啡店中同客户进行交流，特别重要的是咖啡生同客户之间的沟通。
每一个咖啡生都要接受24小时培训——客户服务、基本销售技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧。
咖啡生需能够预感客户的需求，在耐心解释咖啡的不同口感、香味的时候，大胆地进行眼神接触。
星巴克也通过征求客户的意见，加强客户关系。
每个星期总部的项目领导人都当众宣读客户意见反馈卡。
3.员工资产
星巴克要打造的不仅是一家为顾客创造新体验的公司，更是一家高度重视员工情感与员工价值的公司。
舒尔茨将公司的成功在很大程度上归功于企业与员工之间的“伙伴关系”。
他说：
“如果说有一种令我在星巴克感到最自豪的成就，那就是我们在公司工作的员工中间建立起的这种信任和自信的关系。
在星巴克，员工不叫“合伙人”。
1991年，星巴克开始实施“咖啡豆股票”，这是面向全体员工的股票期权方案。
其思路是：
使每个员工都持股，都成为公司的合伙人，这样就把每个员工与公司的总体业绩联系起来，无论是ce0，还是任何一位合伙人，都采取同样的工作态度。
20世纪90年代中期，星巴克的员工跳槽率仅为60％，远远低于快餐行业钟点工的140％到300％的跳槽率。
4.供货商资产
巴克的关系模式也往供应链上游延伸到供货商们，包括咖啡种植园的农场、面包厂、纸杯加工厂等。
星巴克对供应商的挑选、评估等程序相当严格，星巴克花费大量人力、物力、财力来开发供应商，力保与供应商保持长期稳定关系，这样一可节约转换成本，二可避免供应商调整给业务带来的冲击。
“副总裁JohnYamin说：
“失去一个供应商就像失去我们的员工,我们花了许多时间和资金培训他们。
（二）星巴克营销策略的制定
1．STP（目标市场营销理论）分析
（1）市场细分
第一、按地理因素细分消费者市场。
中国的特大级市场，如上海、北京；
东南部沿海地区经济发达城市，如杭州、苏州、广州、宁波、青岛、深圳；
中国内陆经济相对发达的二级城市，如西安、成都、重庆、苏州、宁波、青岛、大连、沈阳。
第二、按人口细分消费者市场。
没接收过大学教育的受教育程度较低的人群；
接收过大学教育的受教育程度较高的人群。
第三、按心理因素细分消费者市场。
追求品味的社会上等阶层；
追求品味、心灵的升华和享受品牌象征意义的精英，他们的身上有兼容进取、温情、传统、创造和回馈社会的价值观，个性主动、喜欢自主决定；
追求时尚的社会中等阶层；
追求时尚、强调突出的自我风格，热爱交际、崇尚及时行乐、创造的价值、个性鲜明却也容易被从众心理影响。
第四、按行为因素细分消费者市场。
咖啡爱好者：
对咖啡品质有较高的要求，经常喝咖啡，并乐于了解咖啡知识和文化；
咖啡随机消费者：
对咖啡不排斥，但也不热爱，偶尔喝咖啡，但咖啡不是生活中必不可少的饮品，对咖啡知识不了解，他们往往喜欢咖啡馆的气氛超过咖啡本身，其消费咖啡往往更多是出于一种休闲或社交的需要：
咖啡排斥者：
这部分人群基本从不喝咖啡，而且主动地拒绝咖啡，去咖啡馆也很少选择咖啡，宁可选择茶或其他饮品代替咖啡。
（2）目标市场选择
星巴克在中国的目标市场是在特大级城市、沿海地区经济发达城市和相对发达的二级城市受过高等教育，收入较高的中上阶层或者咖啡爱好者以及咖啡随机消费者，这部分人群属于追求品味的社会上等阶层和追求时尚的社会中等阶层，星巴克的目标市场是一个以中产阶级为主流的社会阶层。
星巴克实行的是差别性市场策略，为不同的子市场提供有差异性的产品和服务。
对于咖啡爱好者，星巴克提供有上等品质咖啡豆磨制的浓缩咖啡等咖啡饮品，满足咖啡爱好者对咖啡内在品质和挑剔的口味追求：
对于追求时尚的年轻时尚一族，星巴克的星冰乐等咖啡饮品是满足这个细分市场对于时尚、酷炫的追求；
对于在星巴克追求体验的消费群体，星巴克除咖啡之外还提供美妙的音乐、精致品味的店堂装修、宽人舒适的沙发、无线上网接入等服务增加消费者对体验的需求。
星巴克实行这种差别性目标市场策略为不同的细分市场定制不同的产品和服务，并制定不同的营销策略，满足不同的消费需求，更好地扩大了销售。
（3）市场定位策略
1）星巴克体验
星巴克体验是体会浪漫，中产阶级为主流的消费群体支付得起的奢侈，一个心灵绿洲，悠闲的社交活动的结合。
2）第三空间
星巴克将白己定位于独立于家庭和办公室之外的第三空问，星巴克的目标是为中国的中产阶级为主流的中上阶层提供一个风格清新的时尚社交场所，人们在星巴克购买咖啡的同时，也购买了一种生活方式。
2.星巴克的现状分析
（1）国内市场与国外市场
国内市场：
星巴克看好中国市场的巨大潜力，致力于不久的将来使中国成为星巴克在美国之外最大的国际市场。
根据星巴克的官方网站得知：
目前星巴克在中国分店数合计为500多间，其中约230家在大陆地区。
此外，公司秉承在全球一贯的文化传统，积极融入中国地方社区和文化，致力于发展中国市场。
国际市场：
北美，拉丁美洲，欧洲，中东和太平洋沿岸39个国家拥有13，000多家咖啡店，拥有员工超过145,000人。
长期以来，星巴克营造独特的“星巴克体验”，让全球各地的星巴克店成为人们除了工作场所和生活居所之外温馨舒适的“第三生活空间”。
（2）产品定位
首先，是实现产品和服务差异化，形成顾客的忠诚度，使顾客感受到更大的价值以支付星巴克较高的溢价，星巴克提供除咖啡有形产品外，还有无形的心灵体验，而星巴克对这种体验近乎狂热的追求也打造了星巴克品牌的定位。
由于顾客在星巴克消费所感受到的独特的情感和心理触动则是难以模仿的，这种心理层次感受到的更大的利益也带来了顾客的忠诚度，由于其难以模仿复制，也形成了星巴克的核心竞争力。
其次，星巴克可以考虑品牌延伸的产品策略，使得星巴克的咖啡进入超市进行销售，抢占即饮咖啡市场，但是这种品牌延伸的策略一定要谨慎，笔者认为，可以考虑主副品牌延伸的策略，主副品牌延伸指的是企业拥有多种产品，在所有产品有统一品牌的同时，根据每种产品的不同特征冠以各自的名称。
可以避免单一品牌延伸可能淡化品牌形象的问题，并避免了单一品牌延伸可能造成的产品定位混乱。
这样一方面可以尽量的应用星巴克的资源和品牌效应以抢占即饮咖啡市场的份额，同时也可以降低对星巴克高端品牌的负面作用。
（3）价格定位
星巴克的价格定位是“多数人承担得起的奢侈品”，消费者定位是“白领阶层”。
这些顾客大部分是高级知识分子，爱好精品、美食和艺术，而且是收入较高、忠诚度极高的消费阶层。
在餐饮服务业中，本身构筑差异化的成本很高，所以想通过产品和价格吸引顾客是很难的，而顾客往往在认同了一种服务之后，在很长时间内都不会变化，会长期稳定地使用这种服务，这一点在白领阶层中表现得尤为明显，他们总有一种追求稳定的心理倾向。
因此，星巴克以“攻心战略”来感动顾客，培养顾客的忠诚度。
3.星巴克的SWOT分析
（1）优势分析
第一、品牌优势。
根据《-商业周刊》和Interbrand发布的2006年全球100个顶级品牌排行榜，星巴克以30.99亿美元的品牌价值排在91位，比2005年上升了8位，品牌价值上一年增长了20%。
第二、咖啡技术优势，星巴克在咖啡新技术的研发上投入巨大，使其成为咖啡行业的专家。
第三、门店位置优势。
星巴克在中国人中城市的繁华地段已经占据了较有利地点。
好位置不仅给星巴克带来了较人的客流量，还带来的广告效应。
同时，星巴克的先入为主的优势又给新进入者造成了较高的壁垒和障碍。
第四、财务优势。
企业发展离不开财务资源，星巴克财务优势明湿，星巴克总部目前在全球有超过16000家门店，2004年总营业额超过50万美金，公司盈利达到6亿美金。
（2）劣势分析
第一、产品线不稳定。
星巴克不断的推出新产品，比如星巴克计划在超市销售即饮咖啡，星巴克也在自己的店单卖CD卖书。
第二、星巴克中国连锁店管理的问题。
对中国那么多家门店进行整齐划一的高效管理，本身对任何企业都是一种挑战，况且星巴克中国股权复杂，这种股权的复杂性增加了美方管理人员和中方管理人员之间的冲突，星巴克目前仍然没有实现对中国门店100%的股权控制，只是掌握了中国人部分地区的运营管理权。
在江浙沪地区，仍然是台湾统一继续着对星巴克门店的直接管理权。
而星巴克来自美国的管理团队显然对中国的各种经济与法律环境还不完全熟悉，仍需要时间来适应本地化。
第三、体验淡化、服务水平下降。
星巴克在扩张的同时，导致了其核心的星巴克体验的淡化和服务水平降低的问题。
第四、价格偏高。
（3）机会分析
第一、中国经济发展良好。
中国从上世纪末，经济发展态势良好，经济的发展创造了巨大的消费市场，并逐渐形成一个庞大的适合星巴克的目标市场，同时由于中国吸引外资政策，这给星巴克在中国的发展带来历史机遇。
第二、2005年以后中国法律对外资零售业直营管制的开放。
第三、城市化进程。
中国发达城市集中在沿海地区，也是星巴克首选的开店城市，但是随着中国城市化进程的推进，也在中国更多的城市形成了星巴克潜在的市场。
第四、中国咖啡市场潜力巨大。
据专家分析，中国咖啡市场将发展成全球最大的咖啡市场，并且每年以30%的速度上升，同时中国市场仍是诸侯割据混战的局面，市场远未饱和，是典型的不完全竞争市场，这种市场发展空间和市场结构给星巴克带来巨大的盈利预期。
（4）威胁分析
第一、竞争对手增加。
随着咖啡市场的打开，专业的竞争对手也开始进入中国这个市场抢占市场份额，对星巴克造成竞争，比如意大利的COSTA咖啡连锁。
第二、中美文化冲突。
星巴克代表的是美国文化，如何在传统文化强大的中国更好的降低文化的冲突对星巴克形成挑战，比如故宫事件对星巴克造成的危机是中美文化冲突的一个表现。
第三、原料成本的上升。
中国的CPI上升，尤其是食品价格的上升对星巴克的成本控制和利润空间造成压力。
第四、地区发展的不平衡性。
地区发展的不平衡性形成了各地人们收入的差异，这对星巴克的高定位的价格提出了挑战。
（5）星巴克的SWOT矩阵综合分析
本文用SWOT矩阵来组合上面的要素，可以得到相应的市场策略，如表所示。
SWOT矩阵分析星巴克
内部因素
外部因素
优势（Strength）
劣势（Weakness）
机会（Opportunity）
SO（利用）
WO（改进）
中国经济发展良好
法律对外资零售直营开放
城市化改进
中国咖啡市场潜力巨大
市场占有率扩大战略
品牌延伸
同心多元化
直营策略
品牌危机扭转战略
差异化
威胁（Turret）
ST（监视）
WT（消除）
竞争对手增加
中美文化冲突
原料成本的上升
地区发展的不平衡
差异化战略
公共关系策略
提价策略
弹性价格体系
产品线收缩策略
关掉不盈利或亏损的点
寻找更低价供应商
4.星巴克的直营模式
首先，在渠道的扩张方式上，星巴克拒绝加盟，原因在于独特的星巴克体验和服务标准很难在加盟者的门店中实施保障。
星巴克咖啡的高价格实际上是源于其品牌的成功，而品牌背后是人在经营，星巴克严格要求自己的经营者认同公司的理念和价值观，强调服务和品质的一致性，而作为投资客的加盟商可能只把加盟星巴克看作赚钱的途径，而加盟店的老板有部分的权利，母公司只是提供技术或相关资源。
星巴克之所以不开放加盟，是因为星巴克要在品质上做最好的控制。
比如，星巴克为了提供顾客最好的咖啡，不会吝啬报废物料。
但是如果开放加盟权，很难说每个加盟店的老板都会舍得增加成本报废，只为了提供客人一杯好咖啡。
加盟商急功近利的做法有能会伤害星巴克的品牌，所以，星巴克不实行加盟的渠道发展方式。
其次，星巴克进入中国初期，由于中国对外资零售业的法律限制，其最初进入中国的方式足授予国内企业代理权并占据一定股份，星巴克将香港和广东的代理权授予丁香港美心集团，把台湾和江浙沪的代理权先后给了台湾统一集团，而把以北京、天津为主的中国北方地区的代理权授予了著名的海外风险投资公司─—汉鼎亚太投资公司和北京三元集团，由双方共同成立了北京美大咖啡有限公司。
这种方式一方面是因为中国法律对外资零售业不能独资在中国经营的限制，同时也是星巴克避免经营风险的一种方式，但是这种方式使星巴克的控制力减弱，形成了各地星巴克得自为战的局面，随着中国法律对外资零售业的全面放开，同时面对中国市场的庞人利润，星巴克为了更好地实行控制权，开始逐渐通过回购股份和独资的方式来进行在华直营，而为了这一目的，从2003年就已开始对中国的特许经营商进行股权收购：
美国星巴克分别将其在上海和台湾星巴克中股权增持到50%.
直营模式的优点在于保证咖啡品质、保证咖啡店的人的素质和保证企业文化。
正是由于直营的策略，星巴克才能在中国迅速建立起其品牌，将自己和曾经风靡一时的上岛、真锅区别出来。
为了保证带给顾客的星巴克体验，星巴克有一套独特的价值观和相应的管理体制，这是加盟企业难以复制的。
星巴克进入中国的时候，合资企业只是复制了星巴克文化的外在表现形式，合资也达不到星巴克的要求，星巴克的文化和管理体制决定了其直营的模式。
（1）门店的选址策略
对于星巴克而言，商圈的成功选择是其迅速发展的关键，也是其应对竞争的一种渠道扩张策略，对于咖啡店来说，好的地址就是种具有竞争力的资源，星巴克在市区精华地段密集开店使得竞争对手无空间介入。
星巴克的选店模式更多倚重于当地星巴克公司，一般选店的流程分为当地星巴克公司和总部审核两个阶段，星巴克当地公司根据本地特色选择店面，并将店面资料送至亚太区总部，由他们协助评估。
星巴克全球公司会提供一些标准化的数据和表格来作为衡量店面的主要标准，而这些标准化数据往往是从各地的数据库中分析而来的。
事实上，选址主要决定权还是掌握在当地公司手中。
当地星巴克有独立的扩展部门负责选点事宜，包括店面的选择、调查、设计和仪器装备等一系列工作。
当然也有制约机构束评定当地的工作。
星巴克的定位决定其选址一股都在中心闹市区人流密集的地方，主要是目标客户群经常光顾的地方：
包括商业中心路段、交通枢纽等等，力求让顾客随时随地找到星巴克。
商圈的成熟度、稳定度和增长力是星巴克考虑的重要因素。
星巴克同时打破了方圆多少米不能重复开店的商业常规，在一个地区会集中开设多家门店，星巴克此渠道策略的目的一方面是为了提供给顾客更好的便利性，另一方面是配合其扩大型战略，更密集的占据空间使得竞争对手难以介入，以更好地应对竞争。
（2）店面设计
星巴克在中国的店面设计一般分为三个区域：
中国式的木质桌椅区，美国式的宽大沙发区和现代酒吧式的高桌高凳区域；
星巴克在中国的这些店面设计取代以前标准化的店面设计，显得别具风格，也缓和了美式装潢和中国传统的对立与冲突。
店门的作用是诱导人们的视线，并产生兴趣，激发想进去看一看的参与意识。
怎么进去，从哪进去，就需要正确的导入，告诉顾客，使顾客一目了然。
在咖啡馆店面设计中，顾铎进门的设计是重要一环。
将店门安放在店中央，还是左边或右边，这要根据具体人流情况而定：
一般大型咖啡馆大让可以安置各：
中央，小型咖啡馆的进出部位安置在中央是不妥当的，因为店堂狭小，直接影响了店内实际使用面积和颐客的白由流通。
小咖啡馆的进出门，不是设在左侧就是右侧，这样比较合理。
从商业观点来看，店门应当是开放性的，所以设计时应当考虑到不要让顾客产生“幽闭”、“阴暗”等不良心理，从而拒客于门外。
因此，明快、通畅，具有呼应效果的门扉才是最佳设计。
星巴克施室内桌椅摆设表现另类，营造令人感觉舒适，有质感，又有高品位的空间气氛。
店内的座椅摆设没有过于拥挤或者过于空旷，因为拥挤的空间给人一种压迫感令人感觉不自在，而过十空旷则令消费者感觉不到咖啡吧那种温馨，随性浪漫的朴实风格。
星巴克室内装潢采用一贯的人地色调，舒适的沙发椅搭配情景式的空间陈列，营造出悠闲地氛围。
而星巴克户外有阳伞和水质沙发，配合新一代的笔画与小型舞台的设计，展现了与众不同的咖啡体验。
星巴克强调的不是在卖一杯咖啡，而足在卖整个店的咖啡体验。
星巴克不只是
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