企业内部讲师队伍建设五部曲Word下载.docx
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因此，搭建自己的内部讲师队伍，搞好内部讲师体系的建设就显得非常关键。
那么，作为企业管理者怎么来打造属于自己的内部讲师队伍？
如何选拔、培育、使用、考评、激励和留住内部讲师？
本文试图通过自己在Y公司中的实践进行分享，说我所做，做我所说，和大家一起探讨公司内部讲师队伍建设的一些心得。
实践分享
一、内部讲师队伍建设是老板工程，借力不费力
对于Y公司来讲，要建立一支内部讲师队伍并不是件容易的事情。
首先我们盘点了Y公司的人力资源素质状况。
整合后，Y企业有员工1000多名。
由营销中心、生产中心、研发中心、财务中心和服务中心构成，其中生产中心人员占75%左右。
整个公司拥有大专学历以上人员所占比例10%，这部分人员年龄集中在25-35岁，整个队伍年轻化。
中专高中以上文化的人员占50%，初中文化水平占20%，小学文化及以下人员占20%。
众所周知，要成为内部讲师需要具备一定的条件。
内部讲师的人选主要是企业中高层管理者、业务骨干或技术尖子，这些人平时忙于工作，成为内部讲师只能采取内部兼职的形式进行，大多数利用完成本职工作之外的时间进行授课。
公司高层认为培训是给员工最大的福利，因此内部讲师也主要以精神激励为主。
而在目前这种人力资源素质不是非常优秀的状况下，要发展内部讲师需要借助最高层的力量。
Y公司整合之前，员工所受到的培训非常有限。
但Y企业有很好的企业文化氛围，从基层管理者、中层管理者到高层管理者都有比较喜欢学习的心态。
企业经过10多年的发展，Y公司已经成为行业的领导者，在业界具有非常高的声望。
公司内部具有很多优秀的研发技术人员，和公司一起成长起来。
老板本身比较爱学习，通过到外部培训学习已经具有很强的培训意识。
但中高层人员还需要再强化意识，让他们也认同培训的重要性，上下同心才能更快建立内部讲师队伍。
老板亲自挂帅企业商学院院长，也是公司的荣誉讲师。
借助老板每次外出学习回来公司召开中高层学习会议，强调中高层人员外出学习，回来后也要在企业内部做分享。
大家一看老板学习回来都分享了，中高层出去学习那就更要分享了。
内部分享
对于我们培训管理者来讲，很多企业的高层并不了解如何建设内部讲师队伍。
因此如果企业老板没有真正重视此事，作为培训管理者我们有责任和义务进行“向上管理”。
通过不断沟通去影响老板，让老板理解认同支持培训，并借助老板的力量推动中高层参与进来，至少已经成功了一半。
这是一个职业人的价值来源！
实践经验证明，老板的支持与表率是最有力的影响。
对于国内很多企业来讲，老板是企业精神动力的源泉！
当我们借力了老板，后面的内部讲师队伍建设就轻松得多了。
借力
二、内部讲师成长的制度保障
一个完善的培训体系，制度、课程和讲师这三方面必须完善并环环相扣，互相支持。
一般来说，行政命令的内部讲师，会抱有“事不关己高高挂起”的心态，一方面觉得准备课程授课会占用自己大量时间，另一方面也担心自己讲不好，导致培训效果不好。
因此，在得到Y公司老板和中高管的支持下，公司制定适合本企业的《培训管理制度》和《内部讲师激励制度》，在内部进行热烈讨论，做了好几次修改，形成一套比较完善内部讲师选拔机制、明确内部讲师义务权利和激励机制。
我们与人力资源部做了多次沟通，把内部讲师授课与绩效挂钩，列入绩效考核中，作为一项岗位考核指标。
内部讲师须在不影响自己正常工作外收集资料、制作课件和讲解，会占用一定的私人时间，所以应给予相应激励和帮助。
高层管理者和培训管理部门有义务主动协助讲师解决培训过程遇到的困难。
实践证明，规范的制度是内部讲师成长的重要保障，对内部讲师队伍的成长具有重要作用。
制度保障
三、内部讲师的选、育、用、评、励、留
内部讲师队伍建设是个系统工程。
内部讲师队伍的管理和激励是否充分地表现在选、育、用、评、励和留的各环节中，是公司内部讲师队伍建设成败的关键。
下面重点介绍Y公司的内部讲师队伍建设中选、育、用、评、励和留各环节的过程。
（一）选：
即内部讲师的选拔
1、首先列出Y公司选拔内部讲师的原则和基本条件：
原则上内部讲师要高度认同企业文化，内部讲师选拔覆盖各部门和各层级员工。
内部讲师基本条件从学历、年龄、工作经验、入职年限、个性特征、专业能力、语言表达能力等方面进行综合考虑。
为了造势扩大影响，让更多人报名参与，我们把内部讲师某些基本条件定得比较低，比如学历，结合Y公司实际情况，对于技术骨干能手来说，他们是企业宝贵的财富，但他们学历可能只有初中水平，但他们完全可以成为内部讲师，因为具有非常丰富的专业经验，在公司内部也有很高的声望，所谓宽进严出！
只要他们愿意并敢于上台，公司完全可以提供一个平台让他们展示和成长。
选拔
2、其次大力宣传，积极动员：
要在企业高层管理者的支持下进行。
利用公司内宣传栏、大型海报、悬挂条幅、公司内部网站、内部AM系统、中高管会议和员工大会进行全方位动员，使得内部讲师选拔工作更具有影响力和权威性，从而自上而下获得各个方面的支持。
同时也完成一次培训意识的宣导，为后续选拔工作开展奠定良好基础。
凡符合要求的员工，可以通过部门推荐、个人自荐或是领导行政指定的方式进行报名。
在这种强大的宣传下，总共报名了60人，人员来自生产部、销售部、市场部、外贸部、大客户部、研发部、设计部、采购部、行政部、财务部和物流部等各部门不同岗位,超出了我们原来的预期。
培训部根据年度总体人才培养计划，结合报名者的专业背景、工作岗位和个人影响力等，从众多的报名者中选出符合要求的内部讲师培养对象。
大力宣传
3、最后内部试讲，考评筛选：
培训部门初次筛选出符合要求的40名内部讲师候选人后，对这些员工进行审查，首先审查他们的工作绩效和工作态度，通过走访这些员工的同事和上级进行实地了解;
其次审查他们的语言表达能力和现场感染能力，我们通过试讲来审查的，要求这40名内部讲师候选人制作一份PPT课件并做10－15分钟的试讲，然后由评委评分，评委包括企业高层、外部专家、人力资源经理和培训经理组成。
PPT课件内容要求是行业知识、公司产品知识、研发技术、销售技巧、制度流程或者管理相关内容。
为后续内部讲师开发课程内容奠定基础，做到一脉相承。
评委评审
Y公司老板亲自参与评分，这个环节过程中，有部分候选人就会因各种原因放弃掉，完成自然淘汰。
成为内部讲师需要具备愿讲，敢讲和能讲的特征。
如果不具备这三点,即使评上内部讲师,后续的成长会比较困难。
内部讲师不是用来摆设的,需要能在企业中传道授业解惑。
评分内容包括内部讲师候选人台风、仪容仪表、语言表达能力、逻辑思维能力、课程内容实用性、课件制作美观等维度设定不同的权重进行综合测评。
根据现场试讲评分高低，同时平衡各中心各部门的工作需要，确定内部讲师人选20名！
在公司内部公布这20名具有潜质的内部讲师名单，张贴他们个人照片，让这些人员具有荣誉感。
同时对于没有当选的内部讲师候选人员表示感谢，并鼓励他们继续关注，内部讲师的大门时刻为他们敞开着。
至此Y公司第一批内部讲师选拔圆满完成。
照片墙
（二）育：
即内部讲师的培育
1、TTT训练、专人辅导：
Y公司培训部门负责对选拔出来的20名内部讲师人员进行培训技能方面的训练。
经过综合评估，我们选定一家外部培训机构，邀请经验丰富的职业培训师通过2-3天封闭式讲授TTT内部讲师初级课程。
这个环节分两个层级开展：
一是理论培训，二是实战模拟。
内部讲师系统学习讲师通用培训技巧、成年人学习特点、现场控制技巧、如何克服紧张、如何制作PPT课件、如何学会设计课程等。
初步掌握内部讲师“编、导、演”的技能，同时树立内部讲师授课的信心。
2、培训测试、颁发证书：
TTT训练结束后，Y公司培训部要求每一名内部讲师要运用所学的培训技巧，进行一个简短的模拟试讲，时间在5分钟左右，由专业培训师现场点评，并给出书面综合评价及评分。
每位内部讲师试讲进行录像，课后内部讲师可以自己观看了解自己的讲课风格。
在还没开始培训辅导前让每位内部讲师就一个话题讲2-3分钟，然后录像。
和训练辅导后的录像进行对比，可以看出辅导前后的变化。
对内部讲师来说是个成长的过程,很多人会惊讶自己的成长!
从心里感谢公司对自己的培养和老板提供的机会。
颁发证书
对培训合格后的人员进行内部讲师的资格认定，召集企业中高层管理者在公司内部召开隆重的会议，由商学院院长逐一给每位内部讲师颁发资格证书，并在公司网站和宣传栏进行公示和宣传，树立内部讲师的个人形象和品牌，增加内部讲师的荣誉感，正式聘任的内部讲师将纳入公司内部讲师资料库。
首次颁发内部讲师初级证书，期限为一年。
这样所有内部讲师都同在一个起跑线，为后面内部讲师的晋级认证奠定基础。
3、建立平台，分享交流：
Y公司培训部门充分认识到颁发完内部讲师资格证书后,并没有完成任务。
对于内部讲师来讲,他们在讲师的路程上只是刚刚起步,他们需要学习的知识还非常多,距离他们成为合格的内部讲师还有一段很长的路要走。
建立共享的学习氛围和平台是内部讲师最好的成长方式。
因此,Y公司培训部门在商学院院长支持下,建立内部讲师俱乐部，定期举办沙龙，E-learning学习，邀请外部讲师分享经验，以促进共同成长。
Y公司内部建立图书馆,定期举办读书会等，这是正式的共享渠道。
非正式的共享则依靠共享的氛围来解决。
气氛一上来,沟通就容易了,打破了部门墙,各部门效率提高了。
分享交流
同时,Y公司培训部门积极寻找内部讲师建设方面优秀的标杆企业，进行外部交流，参观这些标杆企业,了解他们企业内部讲师建设的经验。
通过内外部交流活动,让内部讲师开阔了视野,积累了经验,同时也在交流学习的过程中培养内部讲师的管理水平,可谓一举多得!
（三）用：
即内部讲师的使用
1、开发课程、评审课件：
TTT训练合格后，Y公司培训管理部门着手安排内部讲师开发课程了。
由于他们还属于初级入门者，课程开发的技能并不成熟，运用模板和工具能够帮助内部讲师更为规范地进行课程开发。
特别是内部很多讲师可能都不会熟练使用办公软件，对于制作PPT课件会感觉很吃力。
一方面，我们可以让这部分讲师列出具体的课程大纲和课程内容，由培训管理部门的人员协助帮忙制作PPT课件，制作完成后再和内部讲师沟通完善。
同时Y公司培训部门对这部分内部讲师进行基础的PPT制作技巧培训，让他们学会这些技能。
起初标准不要太高，多鼓励这部分内部讲师，待他们熟悉一段时间再提高标准，以免打击他们的积极性。
培训课件完成后，培训管理部门要组织高层管理者、内部讲师团和外部评审专家对课件进行综合评审，提出改善建议和辅导。
开发课件
2、课程试讲，上台授课：
课件评审合格后，内部讲师在正式上台前，Y培训管理部门安排内部讲师先在内部讲师群体或员工小范围内试讲，让旁听的人员进行指正，直到试讲合格。
对于初次试讲不合格但有潜力的内部讲师提出改进建议并做专门辅导，进行下一次试讲，没有潜力的内部讲师则淘汰出局。
比较好的方式是让这部分人自然淘汰，多给几次机会让其知难而退！
在这个过程中,有些内部讲师可能在语言表达方面有些欠缺,不适合讲授课程,那可以让其参与开发课程,由其他内部讲师来进行课程的讲授,形成课程开发团队,发挥各自所长。
培训部门根据需求排出培训计划，让内部讲师有机会正式给员工授课。
上台授课
（四）评：
即内部讲师的考评
内部讲师的考评原理上实际与绩效考核一样，评的目的是帮助内部讲师做职业规划，更快成长起来。
合理的讲师工作设计以明确他的成长方向，在内部讲师工作设计上，要充分地与职业规划相联系。
Y公司企业商学院协同人力资源部开辟内部讲师职业通道，规划初级讲师、中级讲师、高级讲师和首席讲师成长路径。
内部讲师的考评包括讲师的晋级、降级和淘汰。
关键点在于如何设计一套公开、公平、公正的考核机制。
Y公司从以下几点进行考评：
1、内部讲师每年考核一次。
每次培训结束后，所有受训人员填写培训效果评估表对讲师授课情况进行评分。
2、将内部讲师授课课时与培训效果相联系；
2.1内部讲师晋级：
对符合条件的内部讲师给予晋升并授予相应聘书。
晋升申请的基本要求可以进行设定，比如：
讲师考核
2.2内部讲师降级与淘汰：
半年内三次不按时到场授课（含迟到），降低其讲师资格；
半年内所开办的培训课程，有两次培训效果评估得分低于65分的，降低其内部讲师资格。
凡严重违背Y公司核心价值观的内部讲师，经讲师资格评审小组审核确认后，取消其讲师资格；
半年内因个人原因未开办一次培训课程，经评审小组讨论确认后，可取消其讲师资格。
培训管理者敢于对内部讲师提要求是这个环节最重要的也是最难的工作。
它要求公司老板足够支持，公司在内部讲师激励上要有吸引力，培训管理部门要足够专业，在沟通上要有一定的艺术性。
Y公司管理层认为只有建立能上能下的管理机制，内部讲师队伍才会有生命力，形成赶学比超的良好氛围，促进整个内部讲师队伍的发展。
（五）励：
即内部讲师的激励
正所谓，无利不起早，对于成年人来说，想让他们做一件事情，必须要有足够的动力。
内部讲师的激励要物质奖励与精神奖励相结合的方式，两手都要抓！
起初，Y公司老板认为培训是给员工最大的福利，因此内部讲师不用给课酬。
但后面经过调研，除了给予内部讲师精神奖励，如能增加物质激励，效果会更好。
物质激励不仅限于奖金，可以多种形式体现。
Y公司针对不同的讲师风格和特点制定个性化的激励措施。
1、内部讲师授课津贴：
授课津贴=讲师授课时数*培训效果满意度*对应奖励金额，如下表：
内部讲师激励
当然内部讲师也可以挑选自己喜欢的公司奖品或者等额的其他精美礼品。
2、优秀内部讲师奖励：
Y公司设定优秀内部讲师评选标准及奖励金额。
比如全年授课至少4次以上，每次授课1.5小时以上，累计不低于8小时并且培训效果评估分数在85分以上的内部讲师，且年度授课时数积分第一名内部讲师评为“优秀内部讲师”并奖励现金2000元，在公司年度厂庆上进行表彰。
3、其他物质奖励：
如每月内部讲师图书津贴，内部讲师根据自己的工作需要可自行购买图书。
餐饮激励如高档餐厅用餐券，娱乐激励如电影票、时尚礼品等。
精神激励
4、精神方面激励:
Y公司有赞美激励、荣誉激励、情感激励和评优激励等方法。
激发内部讲师荣誉感，让他们能够更积极投入到内部讲师工作中来。
（六）留：
即内部讲师的去留
内部讲师的去留一直是困扰企业培训管理者的一个大问题。
因为这涉及到内部讲师职业发展与公司发展目标是否一致和匹配的问题。
虽然内部讲师流动是不可避免的，但Y公司企业高层管理者和培训管理者采取以下措施来留住内部讲师：
1、营造良好的内部讲师成长氛围：
对内部讲师群体来讲，氛围很重要。
Y公司老板以身作则,亲自参与学习,打造良好学习氛围。
企业文化强调尊重员工,企业培训管理者全心全意帮助内部讲师解决一些实际问题比如培训与工作冲突的协调，资源的共享，学习成长的机会，遇到挫折时心理安慰等。
让内部讲师觉得不是一个人在战斗，而是团队的力量。
2、设计内部讲师职业发展路径：
让内部讲师在公司里面有清晰的发展目标，具备成长的空间，让他们看到希望。
Y公司设置初级讲师、中级讲师、高级讲师和首席讲师的职业通道。
但我个人认为毕竟岗位有限，内部讲师成长和内部人才培养结合，好的内部讲师作为企业管理人选的重点培养对象，在晋升上优先考虑应该会更切合实际和有吸引力。
内部讲师成长路径图
3、让内部讲师参与决策，成为战略伙伴：
内部讲师具有内部顾问的角色，让他们参与公司某些讨论与决策，发挥内部讲师专业知识广和专注理论方法研究的优势，成为公司内部促进创新的积极力量。
即使内部讲师离开，也可以聘请为公司顾问，成为稳定的合作关系，特别是适合在公司任职高管或者技术骨干的这部分内部讲师。
Y公司有位高管也是内部讲师离职,公司即采取这种方法,在欢送会上颁发聘书,聘请其为公司顾问。
除了以上措施，Y公司采取以下方法来应对内部讲师的流失：
1、建立内部讲师储备机制：
铁打的营盘，流水的兵。
企业内部人员流动是正常现象，合理的流动也有利于新鲜血液的注入。
对于企业培训管理者来讲，我们要未雨绸缪，做好内部讲师人才梯队建设。
Y公司在内部讲师培养过程中，就有意识培养其他有潜力的员工，纳入内部讲师相应的课程训练中。
比如给每个内部讲师配备一个助理讲师，让其跟着内部讲师学习，参与到内部讲师课程开发和课程讲授中来，一旦内部讲师离开，这位助理讲师就可以比较迅速成长起来。
迅速成长
2、完善企业内部知识管理系统：
在知识经济时代，知识需要管理。
内部讲师开发的课程知识是企业宝贵的财富，需要有效传承，知识传递才更有价值。
因此Y公司培训管理部门建立企业知识库的标准化、固化工作，把讲师课件、讲师手册和学员手册等知识分门别类进行保存。
形成电子版进入内部信息平台和书面档案管理等。
五、结束语
内部讲师队伍建设是个长期的过程。
打造一支优秀的内部讲师队伍更是任重道远。
但方法总比问题多，Y公司高层管理者和培训管理者在内部讲师队伍建设中不断尝试、总结和反思。
经过几年的发展，内部形成初级讲师，中级讲师和高级讲师人才梯队，形成一批稳定的内部讲师队伍！
相信在企业高层的重视下，培训管理部门的专业引导下，员工的积极参与下，Y公司内部讲师队伍建设一定会逐步完善起来，为实现企业战略目标、传承企业文化，培养优秀人才和建立学习型组织起到应有的作用！
未来可期
你们企业的内部讲师队伍是如何建设呢？
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