中国高端葡萄酒行业竞合策略研究及建议.docx

中国高端葡萄酒行业竞合策略研究及建议.docx

《中国高端葡萄酒行业竞合策略研究及建议.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中国高端葡萄酒行业竞合策略研究及建议.docx（16页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

中国高端葡萄酒行业竞合策略研究及建议

2019年中国高端葡萄酒行业

企业竞合策略研究及建议

让每个人都能成为

战略专家

管理专家

行业专家

……

目录

第一章企业竞合模式分析2

一、与供应商的竞合模式2

二、与客户（购买方）的竞合模式4

三、与替代品生产商、经营商的竞合模式5

四、与互补品生产商、经营商的竞合模式5

五、与潜在进入者的竞合模式6

六、与竞争对手的竞合模式6

第二章2018-2019年中国高端葡萄酒行业市场现状分析8

第一节高端葡萄酒划分8

第二节世界高端葡萄酒市场及消费趋势8

一、全球高端葡萄酒消费情况分析8

二、全球高端葡萄酒销售渠道分析9

三、全球高端葡萄酒选择标准分析9

四、全球高端葡萄酒品牌价值塑造分析9

第三节2018-2019年我国高端葡萄酒行业发展概况10

一、2018年国产葡萄酒龙头纷纷转战中高端市场10

二、2018年长城葡萄酒突围高端市场11

三、以海外扩张谋中国市场12

四、高端葡萄酒营销策略12

第三章2019年高端葡萄酒行业企业竞合策略研究及建议14

第一节树立竞合意识14

第二节明确竞合目标14

第三节选择适合的竞合对象14

一、选择竞合对象应遵循的准则14

二、确定合作伙伴关系的类别和标准15

三、合作伙伴的选择数量15

第四节选择适合的模式16

第四章企业失败的原因及提高胜率的策略18

一、企业失败的原因18

二、提高胜率的策略19

第一章企业竞合模式分析

波特（M．E．Porter，1980）在《竞争战略》一书中，波特提出了五种竞争力量模型。

他认为，在任何一个产业里面，都存在五种竞争的力量：

潜在进入者的威胁、替代品生产商的威胁、现有企业间的竞争、买方的讨价还价能力、卖方的讨价还价能力。

这五种竞争力量共同决定着一个产业的竞争强度和最终利润潜力，其中最强的一种或几种竞争力量占据着统治地位并对一个企业的战略形成起着关键作用。

这五种力量都在和企业争夺利润：

供应商决定了企业的投入成本，购买方讨价能力决定企业的收入，二者的差决定了企业的毛利润区间。

潜在的进入者会影响这个毛利润的持久性，随着新进入者的到来，企业获得的利润会降低。

替代品决定了企业的定价上限，直接影响企业的收入。

因此，波特认为，企业应当树立行业的竞争观念，即行业中的五种力量都是企业的竞争对手。

一、与供应商的竞合模式

与供应商的竞合模式，是指企业同其供应商以契约的方式形成的基于共同目标，利用彼此的核心竞争力来提高自身市场竞争力的长期的既竞争又合作的关系，通过改善企业与供方之间的联系，整合供方伙伴的优势，可以实现整体的最优化，使企业和供应商双方受益。

与供应商的竞合模式的优势主要体现在：

（1）重复和浪费的减少。

当两个企业各自运作同样功能的部门时，也就是根本把事情做了两次。

出现不必要、重复的步骤，浪费就会产生，而同供应商的合作使企业间的流程简单化，变得更快、更低廉也更有效率。

另外，信息不对称也是导致浪费的原因。

在传统供应商形式中，由于顾客方面的信息严重不足，使得供应商的生产计划无法依据正确的需求信息而调整，导致供需不平衡。

而合作关系使企业间共享信息，降低信息不对称，使供需同步，从而减少浪费。

（2）借助彼此的核心能力。

企业间通过合作，利用彼此的专业知识和核心能力，可以产生专业化分工的优势，从而创造出更大的价值增值。

通过合作利用互补性的核心能力，可以使企业有目的且相对固定化的选择“交易"对象，从而就可能长期地与最具有互补性的核心能力结合，产生最大的价值。

（3）创造新机会。

合作可以超越自身能力的不足，以相互弥补的资源优势共同完成程度更高的创新活动，合理创造出无法独立达成的新契机。

如果供应链上的企业都完全作为独立的利益主体，各自独立行动，相互缺乏信任，那么出于防范对方机会主义行为的动机，个体也会采取额外的行动来保护自身的利益，这就会导致供应链运行效率较低，成本较高，失去了供应链上企业间密切合作、统一行动所能带来的优势。

1997年PRTM（柏亚天一咨询公司）企业进行的一项调查结果表明，在供应链上同供应商结成竞合关系的企业成本降低10％以上，准时交货率提高15％，订单满足提前期缩短25％-35％，增值生产率提高10％以上，库存降低3％，现金周转期比一般企业缩短40—65天。

企业同供应商结成竞合战略时，应当注意以下问题：

1、同供应商建立合作关系

（1）选择合适的供应商伙伴

要成功地建立同供应商间的战略合作关系，必须选择合适的供应商伙伴。

如果企业选择合作伙伴不当，不仅会损失企业的利润，还会使企业失去与其他企业合作的机，从而无形中抑制了企业竞争力的提高。

（2）建立共同的目标

与供应商合作发展有力的共同目标，是成功实现合作的一个关键，合作双方必须谨慎地思考每一个合作方所要实现的目标，并且思考彼此利益和需求的重叠部分以及可以为市场带来的独特价值。

目标连续带为伙伴关系双方所追求的目标提供了一个完全的描述，比起简单的发现一个共同目标的方法完整得多。

当合作双方对彼此所追求的目标有了深刻地了解之后，双方的合作才更容易实现。

（3）日本企业的经验

随着日本企业在全球的崛起，不少学者开始关注和论述日本企业与其供应商在生产经营中构建的紧密合作关系的特点及其对竞争优势的影响，并将日本企业和供应商的关系总结为以下几点经验：

①企业与其原材料、零部件供应商的关系不仅仅是单纯的买卖交易关系，而应该是一种更为紧密的合作关系。

②这种合作关系首先体现在与供应商的长期关系和供应商数目的少量化，企业与每个供应商保持长期密切的联系。

③合作关系的具体体现是：

供应商在客户产品开发上的早期参与；企业与供应商在计划、生产、质量、成本等方面的信息沟通；在成本和质量改进上的互相帮助等。

④合作关系的进一步发展甚至会带来双方在资金上的互相支持，供应商专门针对顾客企业所作的所谓“顾客化投资"，双方在人员上的互相交流等。

2、同供应商保持适度竞争关系

企业还应当和供应商保持适度的竞争关系。

如将供应商的产品标准化，可以避免“下游企业"过多地依赖于特定的供应商，形成较高的转移成本。

或者进行必要的“纵向准整合一，在动态中维持均衡。

“所谓准整合，即是利用债务或共同投资以及其他方式，不要求全部的所有权"。

这样做不仅能够避免纵向整合中一些成本支出，消除了管理相关业务的必要性，而且能够发挥整合的优势：

减少定价、谈判及市场交易成本，减少信息成本，有利于企业的稳定和控制。

更为重要的是，纵向的威胁能够督促供应商不断改善产品质量，稳定产品价格，提供优质的服务。

而这种威胁却又不会引起他们强烈的报复，让双方在动态中保持均衡。

二、与客户（购买方）的竞合模式

在波特的五种竞争力量模型中，顾客甚至被视为一种对抗性的力量，其讨价还价实力会严重影响企业的盈利潜力。

顾客是企业生存的基础，企业必须重视顾客导向原则。

寻找、发现和满足顾客需求应该成为企业最重要的使命，没有顾客带来利润，企业将无法生存下去。

为顾客创造价值有利于培养顾客忠诚，反过来顾客忠诚又会转变为企业增长、利润和持久的价值。

一个顾客对企业保持忠诚的时间越长，企业从顾客那里获得的利益越多。

顾客忠诚度保持很高的企业，其利润额也始终保持高位，增长速度也明显要快得多。

企业获得竞争优势的关键，不是要击败竞争对手，而是应该去了解怎样才能为顾客提供最好的产品或服务。

提高质量、降低成本和增加服务，这是企业经营成功的必要条件。

竞争优势源于企业是否了解顾客，是否掌握顾客的真正需求，是否能把所了解和掌握的信息转化成为特定的顾客价值1。

企业应超出质量、成本、服务的范畴，进入顾客经营过程或生活过程，成为顾客价值的提供者和支持者。

从交易费用的角度分析，顾客和企业的利益是非零和的，通过共同努力改善交流沟通，优化交易流程，可以减少交易费用的浪费，实现顾客和企业的共赢局面。

顾客在购买具备良好消费体验的熟悉商品时，能节省交易费用，从而容易对企业形成路径依赖，这也有利于塑造企业的持续竞争优势。

卓越的企业都将其组织设想为一个顾客导向型的流程，以确定顾客需求为起点，以满足顾客需求为终点。

企业经营实践的发展，已经极大地改变了顾客在企业经营中的角色与地位。

过去，顾客只是作为被动的买方角色，而现在，顾客已成为企业价值创造活动的共同参与者，因而要求企业必须以竞合的意识对待客户。

三、与替代品生产商、经营商的竞合模式

替代商品（substitutegood）替代产品是指与那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品，这些商品具有能够相互替代的性质，如洗衣粉可部分代替肥皂，圆珠笔可部分代替钢笔。

替代品会从三个方面给企业带来压力：

（1）替代品的赢利能力。

若替代品具有较大的赢利能力则会对本行业的原有产品形成较大压力，它把本行业的产品价格约束在一个较低的水平上，使本行业企业在竞争中处于被动地位。

（2）生产替代品的企业所采取的经营战略。

若它采取迅速成长的积极发展战略，则它会对本行业构成威胁。

（3）用户的转换成本。

用户改用替代品的转换成本越小，则替代品对本行业的压力越大。

企业也可选择与合适的替代者合作，创造竞争优势。

这样不仅能使双方优势得到互补，而且能够有效吸收需求的波动，使整个行业变得稳定，形成有利的行业均衡，避免整个行业陷入旷日持久的恶性竞争当中。

企业也可以让替代者为自己做OEM或者挖掘替代品功能上的互补性。

很多表面上的替代者在功能上其实是互补的，只要努力地发现和利用，就会避免进入错误的恶性竞争。

四、与互补品生产商、经营商的竞合模式

互补品是指两种商品之间存在着某种消费依存关系，即一种商品的消费必须与另一种商品的消费相配套。

一般而言，互补品价格的上升，将会因为互补品需求量的下降而导致该商品需求量的下降

互补品生产者是用户从其处购买互补产品的企业。

某个公司的产品需要与其他公司的产品配套才能工作，或只有与其他公司的产品一起使用才能更好的工作。

如汽车需要汽油，汽油也需要汽车。

汽车的互补品还有停车场和公路，没有停车场和公路，汽车也销售不出去。

计算机需要软件，软件也需要计算机。

通常，互补品生产者与本企业属于同路人，在产品上相互支持。

然而，一些新技术、方法、新工艺会影响互补品生产者的相对地位，会导致这一同路人与你分道扬镳。

所以，要同他们保持既竞争又合作的竞合关系。

互补产品对产业竞争强度、对企业竞争优势的影响主要表现在以下几个方面：

（1）增加产品价值，使产品歧异化。

互补产品常常影响产品的性能表现或是影响该企业对顾客的整体价值。

（2）获得协同效应。

生产互补产品的企业可以实现品牌等无形资产的共享和价值链中的一些活动的共享。

比如，当可口可乐公司与麦当劳合作时，两家公司的良好声誉保证了由互补产品可乐饮料与汉堡包相结合的套餐对顾客的可信度。

再比如，在产品及其互补产品的发货方面可应用同一后勤系统，或者两者可共用同一订货系统；

由于互补产品是出售给同一顾客，因而经常会存在共享各种资源的机会。

由于互补产品的支持对企业产品竞争优势的获得具有重大影响，因而互补产品战略在现代商战中得到了广泛的应用。

五、与潜在进入者的竞合模式

当一个产业扣除资本成本后的利润高于零时就会吸引外界企业的进入。

尤其是当一个行业利润水平较高时，就会吸引很多潜在的进入者。

新进入者通常会给产业带来两方面的影响：

一方面，对于新兴产业而言，新进入者的增加将会推动整个市场规模的增长；另一方面，由于新进入者对市场份额攫取所带来的竞争加剧，行业利润率将会下降。

所以，已经在行业中的企业总是不希望新的进入者到来，通常做法是积极的构建进入壁垒，抵制新的进入者。

然而，对行业中某些小的企业或欲充当挑战者的企业，却希望新进入者到来，期望能给行业带来冲击和给自己创造新的机会。

六、与竞争对手的竞合模式

企业与其竞争对手可以在价值链的各环节展开合作竞争。

1、研发环节（R&D）的竞合模式