项目成本管理方案Word文档格式.docx
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（3）根据外勤组提供的数据建立材料市场价格台账，台账要
详细到所有自营项目用过的材料均应有数据，并根据外勤组的提供数据完成月度更新。
（4）配合成本合约部在投标过程中的数据提供工作。
（5）配合成本合约部监督项目材料采购红线的执行状况。
（6）配合外勤组草拟全部采购合同初稿、操作管理信息系统。
2、外勤组主要工作职责：
（1）按照月度对主要材料的市场价格进行采集；
（2）对新开发供应商的商务谈判；
（3）对新开发自营以及合作项目所在地材料采购情况进行摸
底；
工作应细致到对潜在合作单位与项目的距离，可承受的付款方
式、可提供材料的种类是否覆盖项目需求、提供发票等详细信息进行汇总。
每个新开项目最少提供三家零星材料合作单位。
（4）由部门经理牵头对已合作的供应商进行二次谈判，以及关系维护。
（三）其他：
项目部其他成员包括施工员、技术员、质量员、劳务员、安全员、机械员应积极配合项目商务经理工作。
接受项目商务经理在保证质量和安全前提下的节约成本要求。
三、工作流程及考核机制
1、项目投标工作由经营部及市场部牵头，在商务报价流程中成本合约部及招采部全力支持经营部完成报价工作。
2、项目中标或以其他方式落地后，成本合约部应立即组织人
力进行成本分析。
按照分项工程编制成本内控红线，要求每一分项
做出工料分析和市场价格。
市场价格招采部需在项目落地后5个工
作日内完成项目主材询价，集采、地采执行方案。
拟派遣项目经理
（管理班子）参考询价结果，按模板编制《项目策划书》（附件四）、《项目税务运筹报告》及《项目成本分析报告》，并在完成草案的
基础上组织各职能部门、分管副总裁参会，待审批通过后确定报告方案。
集采、地采区分方案：
单项材料占材料成本的20%以上为集采，
其余为地采。
编制内控成本红线的完成时间期限：
1亿元以下项目不得超7天；
2亿元以下项目不得超过10天；
超过2亿元的项目不得超过14天。
“两会一书”：
税务筹划会、成本分析会及《项目策划书》。
税务筹划会：
审议项目经理（管理班子）草拟的税务筹划方案，确定缴税的税率及税额、人材机法环比例、不能开发票的支出款项税务筹划等。
成本分析会：
审议项目经理（管理班子）草拟的成本方案，在
“成本红线”以内做好成本计划，按二级科目体系分解项目各分包
分项成本。
“两会”由项目经理（管理班子）在项目落地后30天内发起
会议申请，由成本合约部组织人员参会，会议决议需由参会人员（部门）签字确认。
《项目策划书》：
项目经理（管理班子）按模板做好项目策划。
3、拟派遣项目经理可通过自己的资源进行核算成本，也可跟
成本合约部一同进行成本分析，以便更好了解项目的价格组成。
在
成本分析过程中成本合约部与项目经理相互独立，互不影响成本分
析结果。
4、“成本红线”测算完成后经公司领导与拟派遣项目经理、
商务经理进行磋商，确定基础利润点后双方签订《内部考核协议》。
5、项目管理班子成员于内部考核协议经订后一周内按项目规模缴纳风险金，作为项目盈利风险保证金。
项目规模
5
千万以下（含），缴纳风险金总额
50万元现金；
千万-1亿元（含），缴纳风险金总额
100万元现金；
规模项目
1
亿元以上，缴纳风险金总额
150万元现金。
项目管理班子成员缴纳风险金比例为：
项目经理40%，商务经理、总工及生产经理各20%。
若项目盈利低于《内部考核协议》的点位，则保证金没收。
若项目盈利高于该点位，则项目部和公司对超出基础利润点的利润部分进行分成，比例视具体情况确定。
项目部分成部分的分配：
原则上按缴纳风险金比例分配，项目其他
成员分配由项目经理实际情况调整；
公司分成部分的20%奖励相关
部门，具体办法由成本合约部提交分配方案，分管副总裁审批。
原
则上项目管理班子成员年综合收入200万（含税）封顶。
如有另外
奖励应由董事长签批。
6、项目商务经理应会同项目管理班子其他成员在项目“图纸清单”到位后的7个工作日内将项目所需全部材料清单报送公司成本合约部及招采部。
此材料清单详细程度应包括所有构成建筑实体的材料及其损耗，准确率达到98%以上，且不可超过“成本红线”
规定的相应材料费。
项目实际形象进度进行到30%以前，可接受项目材料补报一次，使准确率达到98%。
两次申报以后无论是集采或者零星采购超过材料控制数量，公司一概不予采购、零星材料一律不予入账，由项目班子自行调配费用解决。
非单独投标追加合同工程量，按主合同“成本红线”相应比例执行；
如业主给定追加部分毛利润率低于或高于项目责任目标利润率，经批准后给予调整。
如发生超过成本红线的情况说明项目材料管理失控，扣除项目商务经理当月50%绩效，扣除项目经理当月30%绩效。
7、超过“成本红线”的处理办法：
①个别主材（暂估价材料以外部分）由于市场价格变化因素变动范围在合同约定的范围内或项目签署的责任书范围内不予调整，对于此变化范围以外部分，经批准后可给予调整。
②项目执行中任何超越控制红线的采购或分包审批均需走流
程至董事长签批。
项目执行过程中，分项超越红线而多使用的资金，公司按照年化收益16%计取利息，并从最终奖励中扣除或以后低于控制红线采购的差额抵扣。
超出红线而使用的资金，在未完成抵扣期间均按时间计算利息计入成本，若项目竣工核算时仍未完成差额抵扣则从最终奖励中扣除超出红线的资金及利息。
若最终奖励不足，则不再补缴差额。
8、项目管理过程中，项目部须按月填报数据报表（附件五）：
产值报表、付款报表、现场管理费用报表、税票报表。
9、项目实际成本报告在项目竣工后一个月内编制完成。
项目成本控制依据资料：
①项目管理目标责任书及合同文件
②“成本红线”文件
③月度管理报表
④工程变更与索赔资料
10、工程结算：
工程完工前15天由商务经理及项目经理完成《结算策划表》，主要对结算工作的主要内容、时间安排、结算负责人、协助人等予以明确。
11、项目经理作为项目执行全方位的第一责任人，主要负责项
目全方位管理，具体对接业主或甲方的工作，关系处理，工程款回
收等主要重点工作。
项目商务经理为项目成本管理第一责任人，负
责项目成本管理工作。
公司将按月度对其进行考核，具体考核指标及权重按照《项目经理绩效协议责任书》《项目商务经理绩效协议责任书》执行。
项目回款作为项目经理日常工作考核的最重要指标。
12、鉴于项目管理的实际情况，为提高项目现场管理的效率，公司对项目经理、项目商务经理进行授权，具体授权范围参照《项
目经理授权书》（附件六）执行。
13、上诉所有奖金的发放的基础是项目能够按照预期正常回款
的情况下实施。
原则上在完成竣工验收、最终审计后，发放奖励的
80%，最终尾款到账时的一个月内发放20%。
如有员工离职，则离职人员奖励不予发放，但奖励总额不变，
按原已审批的分配方案比例进行分配。
14、除第13项以外任何时间，结合实际情况，能够使最终利
润得到确认的，可按当期可确认奖金的50%进行节点奖励。
四、其他
1、应急流程：
发起人-工程、成本副总裁-抄送相关部门，3天
内由经办人按照制度要求后补流程。
五、附则
1、本制度由成本合约部负责解释。
2、本制度自颁发之日起执行。
项目前期:
附件一：
成本交底确认单（缺）
附件二：
总包合同评审表
附件三：
商务资料明细清单（缺）
附件四：
项目策划书（成本分析报告、项目税务筹划报告未定模板）
附件六：
项目经理授权表
项目过程中：
附件五：
项目月度报表
1-产值报表、2-付款报表、3-现场管理费用报表、4-税票报表
附件二
总包合同评审记录表
项目名称交底日期年月日
合同名称备案编号
对方单位
名称
内容
合同范围
执行日期
质量标准
款项支付
方式
结算方式
违约责任
其他事宜
评审领导
项目名称
项目策划书
审批人/日期：
编制说明4
项目策划
（一）——项目概况及管理目标5
项目策划
（二）——项目组织机构设置方案6
项目策划（三）——现场管理人员配置方案7
项目策划（四）——总进度计划8
项目策划（五）——资金流量计划9
项目策划（六）——分包选择方案10
项目策划（八）——机械配置方案12
项目策划（九）——周转料具配置方案13
项目策划（十）——测量、试验仪器设备配置方案14
项目策划（十一）——办公设备配置方案15
项目策划（十二）——现场临建方案16
项目策划（十三）——现场临水临电方案17
编制说明
1、本《项目管理策划书》主要针对工程的实施阶段，是该项目实施阶段的纲领性文件，是编制项目预算成本的直接依据，是项目配备相关资源的依据。
2、本《项目管理策划书》编制责任人为项目经理（管理班子），公司工程部组织技术、成本合约、人力资源、财务、资质等相关部门按涉及内容进行审核，由公司财务、商务、工程、技术、资质、人力分管副总裁审批后，抄送执行总裁及董事长。
3、本《项目管理策划书》经批准后，由公司工程部发至公司相关部门及项目部。
4、施工过程中，如项目有关情况发生变化时（如业主对工期提出新的要求，项目范围调整，施工环境改变，成本或收支情况变动等），由公司工程部组织相关职能部门及项目部，针对变化情况对项目管理策划进行调整，修订相应的项目管理策划文件。
修订后的《项目管理策划书》按原程序进行审批。
5、本《项目管理策划书》主要包括下列内容：
概况及管理目标、项目经理授权、项目组织机构设置方案、现场管理人员配置方案、总进度计划、资金流量计划、分包选择方案、材料采购方案、施工机械配置方案、周转料具配置方案、测量和试验仪器设备配置方案、办公设备配置方案、现场临建方案和现场临水临电方案。
6、项目部以批准后的《项目管理策划书》为主要依据，编制各项专业实施计划书。
项目策划
（一）——项目概况及管理目标
项目名称：
业主名称：
设计名称：
监理名称：
投资性质：
工程类别：
工程总价：
工程地点：
项目规模：
项
承包模式：
目
概分包模式：
况合同价格类型：
合同工作内容/范围简述：
质量目标：
□合同约定
□鲁班奖□省/部优□市优□合格□其他
工期目标：
计划开工日期
年
月
日，计划竣工日期
日。
总工期
日历天。
安全目标：
总
环保目标：
成本目标：
标
技术目标：
其他目标：
项目策划
（二）——项目组织机构设置方案
项目经理
1人
商务经理
项目总工
生产经理
商务员
技术员
施工员
财务
注：
定岗定编，可兼职（占编制，履职责，享补贴）
项目策划（三）——现场管理人员配置方案
工作时间
序
部门
岗位名称
月数/
号
人
2
3
4
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
项目策划（四）——总进度计划
序分部分项工程工期
号名称（天）
项目策划（五）——资金流量计划
单位：
万元
实施时间
收入资
计划成本费支出
累计净
资金不足措施
备注
物资
付分
临建
现场
支出
分供方
向业主
向公司
其
（按施工阶段）
金
税金
其他
收入
采购
包款
费
经费
总计
垫资
借款
他
项目策划（六）——分包选择方案
序号
分包项目
分包工
分包方式
分包商选择方式
拟选址分
计划
作内容
包数量
招标时间
进场时间
项目策划（七）——物资采购方案
材料名称
规格型号
计划数量
计量
材料采购单位（打√）
采购地点
拟选供应商
计划采购时间
单位
业主
公司
项目
分包商
数量
项目策划（八）——机械配置方案
分部分
机械设备
配置
起止时间
机械设备来源（打√）
项工程
公司自有
公司采购
项目租赁
分包提供
项目策划（九）——周转料具配置方案
周转料
起止
周转料具来源（打√）
配置数量
时间
项目租
具名称
赁
项目策划（十）——测量、试验仪器设备配置方案
设备来源（打√）
仪器/设备名称
公司采
项目采
公司自
分包提
有
购
供
项目策划（十一）——办公设备配置方案
设备来源（√）
序号办公设备名称规格型号单位数量进场时间备注公司自有公司采购项目采购分包提供
项目策划（十二）——现场临建方案
序号临建名称规格/型号/做法单位数量使用时间来源
附现场平面布置图及说明
项目策划（十三）——现场临水临电方案
序号临建名称规格/型号单位数量使用时间来源
项目月度报表-1产值报表
2018
项目产值报表
分部
分项
当月完成
累计已完
累计已完成已
累计已完成已计
产值
计量产值
量已结算产值
量未结算产值
土方开挖
分部分项工
回填土方
一
程量清单
混凝土工程
......
直形墙复合模板钢支撑
单价措施项
二满堂脚手架基本层（3.6～5.2m）
目清单
总价措施项
三
安全文明施工措施费
安全文明环保费
临时设施费
其他总价措施费
扬尘治理措施费
其他项目清
四
单计价
规费
社会保险费
五规费住房公积金
工程排污费
六税金税金
合计
项目月度报表-2付款报表
合同付款报表
合同主要条款
变更
实际
合同
签约
联系人
成本
已计量
解除
已付
编号
类型
电话
主要
约定付
红线
金额
情况
条款
款节点
付款明细
6月
已计
发票
量未
付款
5计划
0000000
项目月度报表-3现场管理费用报表
2018年月项目现场管理费报表单位：
元
序号科目明细本月金额累计金额下月计划备注
管理人员工资
食堂费用
一管理费
零工
二零星人材机零材
零机
三其他
项目月度报表-4税票报表
税票报表
序号开票日期开票单位收票单位发票金额发票号码是否核销备注
权限名称
分包商选择及合同审批权限
供应商选择及合同审批权限
分包（供）商支付审批权限项目现场经费
审批
合同变更（业主
/分包）
项目类别
劳务分包供应商
专业分包供应商
材料供应商
设备租赁供应商
项目合同造价
项目经理/项目商务经理
常规额度
浮动上限
浮动原因
须执行公司
相关流程
项目人员招聘
后勤及辅助人员
升级会员 