项目成本管理方案Word文档格式.docx

1、（3）根据外勤组提供的数据建立材料市场价格台账，台账要详细到所有自营项目用过的材料均应有数据， 并根据外勤组的提供数据完成月度更新。（4）配合成本合约部在投标过程中的数据提供工作。（5）配合成本合约部监督项目材料采购红线的执行状况。（6）配合外勤组草拟全部采购合同初稿、 操作管理信息系统。2、外勤组主要工作职责：（1）按照月度对主要材料的市场价格进行采集；（2）对新开发供应商的商务谈判；（3）对新开发自营以及合作项目所在地材料采购情况进行摸底；工作应细致到对潜在合作单位与项目的距离， 可承受的付款方式、可提供材料的种类是否覆盖项目需求、 提供发票等详细信息进行汇总。每个新开项目最少提供三家零星

2、材料合作单位。（4）由部门经理牵头对已合作的供应商进行二次谈判，以及关系维护。（三）其他：项目部其他成员包括施工员、技术员、质量员、劳务员、安全员、机械员应积极配合项目商务经理工作。 接受项目商务经理在保证质量和安全前提下的节约成本要求。三、工作流程及考核机制1、项目投标工作由经营部及市场部牵头，在商务报价流程中成本合约部及招采部全力支持经营部完成报价工作。2、项目中标或以其他方式落地后，成本合约部应立即组织人力进行成本分析。 按照分项工程编制成本内控红线， 要求每一分项做出工料分析和市场价格。 市场价格招采部需在项目落地后 5 个工作日内完成项目主材询价，集采、地采执行方案。拟派遣项目经理（

3、管理班子） 参考询价结果， 按模板编制 项目策划书（附件四 ）、项目税务运筹报告及项目成本分析报告，并在完成草案的基础上组织各职能部门、 分管副总裁参会， 待审批通过后确定报告方案。集采、地采区分方案： 单项材料占材料成本的 20%以上为集采，其余为地采。编制内控成本红线的完成时间期限：1 亿元以下项目不得超 7 天；2 亿元以下项目不得超过 10 天；超过 2 亿元的项目不得超过 14 天。“两会一书”： 税务筹划会、成本分析会及项目策划书。税务筹划会： 审议项目经理 （管理班子） 草拟的税务筹划方案，确定缴税的税率及税额、 人材机法环比例、 不能开发票的支出款项税务筹划等。成本分析会： 审

4、议项目经理（管理班子）草拟的成本方案，在“成本红线” 以内做好成本计划， 按二级科目体系分解项目各分包分项成本。“两会”由项目经理（管理班子）在项目落地后 30 天内发起会议申请，由成本合约部组织人员参会， 会议决议需由参会人员 （部门）签字确认。项目策划书 ：项目经理（管理班子） 按模板做好项目策划。3、拟派遣项目经理可通过自己的资源进行核算成本，也可跟成本合约部一同进行成本分析， 以便更好了解项目的价格组成。 在成本分析过程中成本合约部与项目经理相互独立， 互不影响成本分析结果。4、“成本红线”测算完成后经公司领导与拟派遣项目经理、商务经理进行磋商， 确定基础利润点后双方签订 内部考核协议

5、 。5、项目管理班子成员于内部考核协议经订后一周内按项目规模缴纳风险金，作为项目盈利风险保证金。项目规模5千万以下（含），缴纳风险金总额50 万元现金；千万 -1 亿元（含），缴纳风险金总额100 万元现金；规模项目1亿元以上，缴纳风险金总额150 万元现金。项目管理班子成员缴纳风险金比例为： 项目经理 40%，商务经理、总工及生产经理各 20%。若项目盈利低于内部考核协议的点位，则保证金没收。若项目盈利高于该点位， 则项目部和公司对超出基础利润点的利润部分进行分成，比例视具体情况确定。项目部分成部分的分配： 原则上按缴纳风险金比例分配， 项目其他成员分配由项目经理实际情况调整； 公司分成部分

6、的 20%奖励相关部门，具体办法由成本合约部提交分配方案，分管副总裁审批。原则上项目管理班子成员年综合收入 200 万（含税）封顶。如有另外奖励应由董事长签批。6、项目商务经理应会同项目管理班子其他成员在项目“图纸清单”到位后的 7 个工作日内将项目所需全部材料清单报送公司成本合约部及招采部。 此材料清单详细程度应包括所有构成建筑实体的材料及其损耗，准确率达到 98%以上，且不可超过“成本红线”规定的相应材料费。项目实际形象进度进行到 30%以前，可接受项目材料补报一次，使准确率达到 98%。两次申报以后无论是集采或者零星采购超过材料控制数量， 公司一概不予采购、 零星材料一律不予入账， 由项

7、目班子自行调配费用解决。 非单独投标追加合同工程量，按主合同“成本红线”相应比例执行；如业主给定追加部分毛利润率低于或高于项目责任目标利润率，经批准后给予调整。如发生超过成本红线的情况说明项目材料管理失控， 扣除项目商务经理当月 50%绩效，扣除项目经理当月 30%绩效。7、超过“成本红线”的处理办法：个别主材 （ 暂估价材料以外部分 ） 由于市场价格变化因素变动范围在合同约定的范围内或项目签署的责任书范围内不予调整，对于此变化范围以外部分，经批准后可给予调整。项目执行中任何超越控制红线的采购或分包审批均需走流程至董事长签批。 项目执行过程中， 分项超越红线而多使用的资金，公司按照年化收益 1

8、6%计取利息， 并从最终奖励中扣除或以后低于控制红线采购的差额抵扣。超出红线而使用的资金， 在未完成抵扣期间均按时间计算利息计入成本，若项目竣工核算时仍未完成差额抵扣则从最终奖励中扣除超出红线的资金及利息。若最终奖励不足，则不再补缴差额。8、项目管理过程中，项目部须按月填报数据报表（ 附件五 ）：产值报表、付款报表、现场管理费用报表、税票报表。9、项目实际成本报告在项目竣工后一个月内编制完成。项目成本控制依据资料：项目管理目标责任书及合同文件“成本红线”文件月度管理报表工程变更与索赔资料10、工程结算：工程完工前 15 天由商务经理及项目经理完成结算策划表，主要对结算工作的主要内容、时间安排、

9、结算负责人、协助人等予以明确。11、项目经理作为项目执行全方位的第一责任人， 主要负责项目全方位管理，具体对接业主或甲方的工作，关系处理，工程款回收等主要重点工作。 项目商务经理为项目成本管理第一责任人， 负责项目成本管理工作。 公司将按月度对其进行考核， 具体考核指标及权重按照项目经理绩效协议责任书 项目商务经理绩效协议责任书执行。项目回款作为项目经理日常工作考核的最重要指标。12、鉴于项目管理的实际情况，为提高项目现场管理的效率，公司对项目经理、项目商务经理进行授权，具体授权范围参照项目经理授权书（ 附件六 ）执行。13、上诉所有奖金的发放的基础是项目能够按照预期正常回款的情况下实施。原则

10、上在完成竣工验收、最终审计后，发放奖励的80%，最终尾款到账时的一个月内发放 20%。如有员工离职，则离职人员奖励不予发放，但奖励总额不变，按原已审批的分配方案比例进行分配。14、除第 13 项以外任何时间，结合实际情况，能够使最终利润得到确认的，可按当期可确认奖金的 50%进行节点奖励。四、其他1、应急流程：发起人 -工程、成本副总裁 -抄送相关部门， 3 天内由经办人按照制度要求后补流程。五、附则1、本制度由成本合约部负责解释。2、本制度自颁发之日起执行。项目前期 :附件一：成本交底确认单（缺）附件二：总包合同评审表附件三：商务资料明细清单（缺）附件四：项目策划书（成本分析报告、项目税务筹

11、划报告未定模板）附件六：项目经理授权表项目过程中：附件五：项目月度报表1- 产值报表、 2-付款报表、 3-现场管理费用报表、 4-税票报表附件二总包合同评审记录表项目名称 交底日期 年 月 日合同名称 备案编号对方单位名称内容合同范围执行日期质量标准款项支付方式结算方式违约责任其他事宜评审领导项目名称项目策划书审批人 / 日期：编制说明 4项目策划（一）项目概况及管理目标 5项目策划（二）项目组织机构设置方案 6项目策划（三）现场管理人员配置方案 7项目策划（四）总进度计划 8项目策划（五）资金流量计划 9项目策划（六）分包选择方案 10项目策划（八）机械配置方案 12项目策划（九）周转料具

12、配置方案 13项目策划（十）测量、试验仪器设备配置方案 14项目策划（十一）办公设备配置方案 15项目策划（十二）现场临建方案 16项目策划（十三）现场临水临电方案 17编制说明1、本项目管理策划书主要针对 工程的实施阶段，是该项目实施阶段的纲领性文件， 是编制项目预算成本的直接依据，是项目配备相关资源的依据。2、本项目管理策划书编制责任人为项目经理（管理班子），公司工程部组织技术、成本合约、人力资源、财务、资质等相关部门按涉及内容进行审核，由公司财务、商务、工程、技术、资质、人力分管副总裁审批后，抄送执行总裁及董事长。3、本项目管理策划书经批准后，由公司工程部发至公司相关部门及项目部。4、施

13、工过程中，如项目有关情况发生变化时（如业主对工期提出新的要求，项目范围调整，施工环境改变，成本或收支情况变动等），由公司工程部组织相关职能部门及项目部，针对变化情况对项目管理策划进行调整，修订相应的项目管理策划文件。修订后的项目管理策划书按原程序进行审批。5、本项目管理策划书主要包括下列内容：概况及管理目标、项目经理授权、项目组织机构设置方案、现场管理人员配置方案、总进度计划、资金流量计划、分包选择方案、材料采购方案、施工机械配置方案、周转料具配置方案、测量和试验仪器设备配置方案、办公设备配置方案、现场临建方案和现场临水临电方案。6、项目部以批准后的项目管理策划书为主要依据，编制各项专业实施计

14、划书。项目策划（一）项目概况及管理目标项目名称：业主名称：设计名称：监理名称：投资性质：工程类别：工程总价：工程地点：项目规模：项承包模式：目概 分包模式：况 合同价格类型：合同工作内容 / 范围简述：质量目标：合同约定鲁班奖 省 / 部优 市优 合格 其他工期目标：计划开工日期年月日，计划竣工日期日。总工期日历天。安全目标：总环保目标：成本目标：标技术目标：其他目标：项目策划（二）项目组织机构设置方案项目经理1 人商务经理项目总工生产经理商务员技术员施工员财务注：定岗定编，可兼职（占编制，履职责，享补贴）项目策划（三）现场管理人员配置方案工作时间序部门岗位名称月数 /号人2346789101

15、1121314151617项目策划（四）总进度计划序 分部分项工程 工期号 名称 （天）项目策划（五）资金流量计划单位：万元实施时间收入资计划成本费支出累计净资金不足措施备注物资付分临建现场支出分供方向业主向公司其（按施工阶段）金税金其他收入采购包款费经费总计垫资借款他项目策划（六）分包选择方案序号分包项目分包工分包方式分包商选择方式拟选址分计划作内容包数量招标时间进场时间项目策划（七）物资采购方案材料名称规格型号计划数量计量材料采购单位（打）采购地点拟选供应商计划采购时间单位业主公司项目分包商数量项目策划（八）机械配置方案分部分机械设备配置起止时间机械设备来源（打）项工程公司自有公司采购项目

16、租赁分包提供项目策划（九）周转料具配置方案周转料起止周转料具来源（打）配置数量时间项目租具名称赁项目策划（十）测量、试验仪器设备配置方案设备来源（打）仪器 / 设备名称公司采项目采公司自分包提有购供项目策划（十一）办公设备配置方案设备来源（）序号 办公设备名称 规格型号 单位 数量 进场时间 备注公司自有 公司采购 项目采购 分包提供项目策划（十二）现场临建方案序号 临建名称 规格 / 型号 / 做法 单位 数量 使用时间 来 源附现场平面布置图及说明项目策划（十三）现场临水临电方案序号 临建名称 规格 / 型号 单位 数量 使用时间 来 源项目月度报表 -1 产值报表2018项目产值报表分部

17、分项当月完成累计已完累计已完成已累计已完成已计产值计量产值量已结算产值量未结算产值土方开挖分部分项工回填土方一程量清单混凝土工程.直形墙 复合模板 钢支撑单价措施项二 满堂脚手架 基本层 （3.6 5.2m）目清单总价措施项三安全文明施工措施费安全文明环保费临时设施费其他总价措施费扬尘治理措施费其他项目清四单计价规费社会保险费五 规费 住房公积金工程排污费六 税金 税金合计项目月度报表 - 2 付款报表合同付款报表合同主要条款变更实际合同签约联系人成本已计量解除已付编号类型电话主要约定付红线金额情况条款款节点付款明细6 月已计发票量未付款5 计划0 0 0 0 0 0 0项目月度报表 - 3 现场管理费用报表2018 年 月 项目现场管理费报表 单位：元序号 科目 明细 本月金额 累计金额 下月计划 备注管理人员工资食堂费用一 管理费零工二 零星人材机 零材零机三 其他项目月度报表 -4 税票报表税票报表序号 开票日期 开票单位 收票单位 发票金额 发票号码 是否核销 备注权限名称分包商选择及合同审批权限供应商选择及合同审批权限分包（供）商支付审批权限项目现场经费审批合同变更（业主/分包）项目类别劳务分包供应商专业分包供应商材料供应商设备租赁供应商项目合同造价项目经理 / 项目商务经理常规额度浮动上限浮动原因须执行公司相关流程项目人员招聘后勤及辅助人员