联想控股国际化战略分析Word文档下载推荐.docx
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1联想控股概况
联想控股股份有限公司（以下简称“联想控股"
）于1984年由中国科学院计算技术研究所投资20万元人民币，柳传志等11名科研人员创办。
经过30年的发展，联想控股从单一IT领域，到多元化，到大型综合企业,历经三个跨越式成长阶段。
2013年，联想控股综合营业额2440亿元，总资产2070亿元。
目前，联想控股员工总数约为59445人（含国际员工7752人）.
联想控股先后打造出联想集团（Lenovo）（HK0992）、神州数码（HK0861）、君联资本（原联想投资）、弘毅投资和融科智地等在多个行业内领先的企业，并培养出多位领军人物和大批优秀人才。
联想控股对企业机制体制有着深刻的理解，创造性地设计了公司治理结构，高度重视并充分发挥人的作用,为员工创造事业舞台，极大地激发了企业活力；
同时,运用多年从事实业与投资所积累的对企业管理规律的认识、优秀的企业文化和良好的品牌声誉，正致力于打造出更多的卓越企业，实现产业报国的理想。
2010年，联想控股制定了中期发展战略:
通过购、建核心资产，实现跨越性增长，2014—2016年成为上市的控股公司。
为了实现中期战略目标，目前联想控股采用母子公司的组织结构，业务布局包括核心资产运营、资产管理、“联想之星"
孵化器投资三大板块.其中，核心资产运营是联想控股实现中期战略目标的支柱业务，包括IT、房地产、消费与现代服务、化工新材料、现代农业五大行业，它与资产管理板块（含君联资本、弘毅投资）、“联想之星”孵化器投资板块形成良好的互动。
资产管理板块将持续创造现金流,为核心资产的运营和孵化器的投资提供资金保障；
与此同时，资产管理还扮演了核心资产项目储备库的重要角色.
君联资本和弘毅投资分别成立于2001年和2003年，是联想控股旗下专事风险投资和股权投资及管理的成员企业，首期基金均来自联想控股。
基于联想控股的根文化和多年积累的对企业管理规律的深刻认识，以及品牌、资金、资源等强有力的支持,君联资本和弘毅投资不断实践、创新，现已成为业内领先企业，不仅为投资人创造了优良的回报，还打造出了一支专业的投资和顾问团队。
1984，中科院计算所投资20万元人民币成立中国科学院计算所新技术发展公司.
1989年11月联想集团公司成立。
1994年在香港上市。
1996年,联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一。
1999年第三季度,联想电脑以8.5%的市场占有率，首次荣登亚太市场PC市场销量榜首
2001年4月1日，联想集团实行资产重组，分拆上市，联想自身专著于联想品牌业务.
2002联想成立手机业务合资企业，宣布进军手机业务领域.
2003联想宣布使用新标识”Lenovo"
为进军海外市场做准备。
2004联想成为第一家中国企业成为国际奥委会全球合作伙伴。
2005联想和IBM达成协议，收购IBM全球个人电脑（台式电脑和笔记本电脑）业务。
新联想将成为全球个人电脑行业的第三大供应商。
2009联想宣布亏损,企业进入困境，柳传志重新担任董事长，杨元庆接替阿梅里奥担任新CEO.同年中国泛海战略参股联想控股（29%），并于2012年将所持9%的股份转让给联想控股管理层。
2010联想控股转让9。
8％的神州数码股权于KIL公司（郭为为主要股东），转让之后联想控股仅持有神州数码5。
52％。
3联想控股组织架构
注：
以上组织架构图是根据截至2012年12月公布的数据进行编辑得出
（由于联想控股是2000年后联想集团分拆后逐步形成的集团控股企业，所以在阐述外部、内部环境分析时是以联想集团为主要标的企业）
2.1一般自然社会环境分析
2.1。
1政治环境
我国是社会主义国家，一直坚持贯彻发展有中国特色的社会主义，大力发展市场经济，努力完善市场机制，吸纳外资，学习世界先进技术，通过不懈的努力取得了良好的效果。
现在社会稳步发展，经济发达，可以说政治局面非常稳定。
2000年后国家提出的科学发展观,更是将重点放在发展高科技产业上，因此企业应当抓住这个机遇，大力发展科技以获取产业政策的优惠，从而更好的发展自身.而在国家政策提出“将信息产业做大做强"
的号召下,我国的政治环境对联想集团的国际化路线具有积极、深远的意义和影响。
2.1.2经济环境
由于受全球金融危机的影响，近一段时间我国的经济环境还不容乐观，但从长远来看，我国的经济环境依然将处在稳步上升阶段。
同时随着改革开放进程的继续,我国金融、科技等领域的进一步开放，加速国际接轨.而另一方面，随着WTO过渡期的结束，我国科技等领域的开放，国际企业的进入将使我国本土企业受到冲击.
1.3技术环境
我国在电子技术领域还处在发展阶段,主要以向国际先进技术学习，模仿为发展方式，属于本土的自主研发能力还比较弱。
但随着本土各大型企业的国际化进程，收购，兼并国际知名高科技企业或业务部门，直接吸收国际领先技术，使得我国现有技术环境得到长足进步.另外,随着本土企业对科技研发的逐渐重视,大力培养，建立自己本企业的科技人才，科研机构，使我国为来的技术环境将得到进一步的提高。
4社会文化环境
我国尚处社会主义初级阶段，人民生活水平不如发达国家，对于高科技产品的消费能力还有待提高；
我国的人口基数庞大,未来市场消费潜力巨大，同时人口基数庞大导致的劳动力过剩又使得我国本土企业劳动力成本较低；
随着我国人民生活水平的不断提高，对于产品的质量，个性化要求也在提高,同时也更关注生活质量以及生活环境，因此也就对企业社会责任提出了更高的要求。
2.1.5自然环境
我国自然资源蕴藏丰富,利于企业的生产制造.但对于高科技企业所需要的高品位钢等高质量制造材料却无法悉数满足；
我国交通网络等基础设施建设已趋于完备，利于企业的渠道建设及完善;
我国产业地理规划已趋完善，产业集群的规划将使企业从产业集群的正外部效应获利。
2联想所处产业环境分析
2.2。
1行业新进入者的威胁
电子计算机的发展趋向于高端技术发展,对技术、规模、品牌和运作等要素的要求将会越来越高。
现在只有那些在电子计算机技术方面比较强的企业才可以在此领域站稳脚跟,所以电子计算机行业的进入壁垒很高.加之各大电子计算机集团都在打价格战，通过以不断地降低价格的方式来增加自己的消费群体的数量，因此也削弱了行业新进入者进入该行业的积极性和主动性.所以行业新进入者的威胁对联想影响不是很大。
2.2供应商的议价能力
对于零部件供应商，联想通过借鉴戴尔的模式，与零部件供应商达成协议,通过让供应商将工厂建在联想生产部附近，以需要即取的合作方式，将零部件的储存成本及风险与供应商共同承担;
至于软件供应商，2006年Intel与AMD在双核技术上的竞争,使处于下游的电子计算机产业中巨头企业有了新的选择权，更是象征了从此电子计算机企业在与上游软件垄断企业的博弈中获得了主动权，也就是说联想企业的供应商的议价能力变强.
2.2.3购买方的议价能力
现在电子计算机的三巨头企业（联想、惠普、戴尔）中有直销及经销两种分销模式。
终端消费者：
现在电子计算机行业的终端消费者，正逐渐由企业商用向个人消费用转型，大量的个人消费将是电子计算机行业又一个的销售增长点。
个人消费者的特点是：
对产品个性化要求高，对价格变动较敏感，对质量及细节的要求也很高.中国市场的消费者目前对电子计算机的了解很少，由于对电子计算机最新科技的了解还未达到普及的程度,因此标准化、专业化的服务对中国的消费者显得更加重要。
经销商:
经销商作为专门的销售商，对市场有着敏锐地并且深刻的了解和把握。
经销商也与电子计算机的生产企业有着利益共存的关系,同时也分担着电子计算机生产企业的销售风险。
正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者相比，有着明显的价格谈判能力。
4替代产品的威胁
以目前的技术发展水平来看，还无法找到可以完全替代电子计算机的电子产品。
但是与电子计算机部分功能相似的电子产品出现了不少，如智能手机、平板电脑、上网本等，在一定程度上满足了消费者对上网功能的需求。
特别是智能手机、平板电脑的出现，智能手机（如苹果IPHONE、三星Galaxy及ATIV系列）、平板电脑（如IPAD系列）几乎可以看作是一个缩小版的电子计算机，而且它更易于携带，从某方面来看，与电子计算机相比还有一些优势,它有效结合了电脑和传统手机的功能并做了延伸，如购物、支付、定票等等。
因此考虑到此方面,它们已经对传统电子计算机行业产生了较大的影响。
对于联想来说，替代产品的威胁一直存在。
所以联想应在外观及技术方面投入更大的精力,来抵抗小型产品对本身的冲击.近年来联想也加大了投入研发智能手机、平板电脑领域的财力、人力、物力，到现在已具有了一定的规模和产品市场竞争力。
5同业竞争者的竞争强度
早期电子计算机行业内生产相关产品且规模较大的品牌企业有几十家，其中知名的国内品牌包括联想、同方、方正、长城、宏基、华硕、神舟、TCL、七喜等。
在电子计算机行业中,第一阵营的规模化战略于2004年下半年开始，市场主要以打价格战为主，在大型企业不断地不顾利润的降价过程中，大量的中、小品牌的电子计算机厂商在竞争中一夜破产消失。
2004年联想企业对于IBM的电子计算机业务的并购，改变了全球电子计算机行业竞争格局,建立了戴尔、惠普、联想三强鼎立的新局面.其中戴尔以直销的分销方式作为企业的经营模式，低廉的成本打低价格策略在戴尔、惠普、联想这三大电子计算机企业中表现的最为突出，而惠普则以生产功能齐全的电子计算机产品为特点不断发展。
而联想目前已将企业的竞争策略由以前的打低价格战向拉回电子计算机业务为主转变了.
2.3.1技术优势
首先，联想企业通过收购IBM的电子计算机业务，在最短时间内拥有了大量的、领先的电子计算机生产技术，对联想企业而言，是对企业的信息、技术进行了一次大补血。
其次，联想自己本身也拥有着固定的、较为强大的研发团队为其产品做研究开发，因此在技术领域，相比其他企业，联想占有一定的领先优势.
2.3.2渠道优势
联想于1994年在全国各地开始发展代理商，深刻体会到以专卖店的形式对渠道管理的要求是严格的，不能只靠利益来使加盟商与自己长期合作，必须使用新的方法让加盟商全力配合自己发展。
因此在随后的渠道建设中联想建立了一整套较为完善的分销体系，使加盟联想的专卖店都能在第一时间得到联想总部的技术支持；
加盟商都能定期参加由联想集团组织的免费的技术指导和店铺管理学习的课程,从而增加了联想与经销商之间的联系，也使得消费者可以在任何一家联想销售商处得到最新的产品信息和最具体的使用说明。
2.4国际化经营的分析
信息化产业的目前状况是：
全球信息产业发展越来越快，对技术的要求越来越高，而全球该行业的竞争力越来越强，所以打开全球市场是联想企业的有一次新的挑战。
联想在全球各个国家都建立了自己的生产场地，通过当地生产降低了生产成本，并且有利于在本地对联想进行宣传。
联想进行国际化战略的原因是:
中国市场有限,而且不断有外资企业的进入，所以想要找到新的增长点就要从扩大销售范围入手，对外宣传联想品牌。
3。
1企业核心竞争力
联想的企业的核心竞争力是：
营销渠道
从联想的营销渠道的发展来看,经历了两次转型.一次是由直销到建立与国际模式相似的渠道.最初的联想电脑利润下降，与代理之间的矛盾也越来越明朗。
为了解决此问题，联想最终放弃直销，建立了一条与国际模式相似的渠道。
商用机的经销渠道模式：
厂商—-一级代理——二级代理——用户；
联想还把代理商分为金、银牌代理和普通代理，并在此基础上培养核心合作伙伴.而此次的层次划分不是以进货渠道为标准的，实在一个区域设置大小不一的代理商，大的为主要培养伙伴，他们享有直接从联想进货的权利。
第二次是由原来的传统分销模式向现今的服务转型,即把联想和合作伙伴建成一个共同承担风险的共同体，将合作伙伴纳入联想的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化体系中，全面实现一体化建设。
以客户为中心,实现渠道增值是联想营销渠道转型的核心内容，从而提高客户满意度。
企业有自己独特的营销方式和渠道,这是难以被模仿的，并且这两次营销渠道的目标主要是为了满足客户需求，作为电脑行业，是第一个,也是唯一一个以该方式实施营销的企业。
在这方面更具竞争力。
2价值链分析
价值链是指企业为满足长期的市场目标以及整个链条的共同利益而进行的战略协作。
价值链分析是对客户需求进行深入了解的一种分析方式，它把企业的活动划分为战略上相关的一系列活动，目的是为了进行成本分析以及找到区别所在,一个企业的竞争优势就在于它能比竞争对手更好的安排这些在战略上非常重要的活动。
3.2.1市场差异化
作为已经是电子计算机产业的大规模企业的联想，市场差异主要在于寻找新的发展差异化市场。
3.2。
2质量保证
联想拥有一个大规模的生产体系，不容易控制与管理。
作为联想管理者,要做的是建立详细的从初级生产到零售的质量保证体系,从而对联想产品的质量提高做出正确的决策。
3链条组织
设立链条组织的目的在于减少交易、存货及运送费用,找到价值链中的瓶颈部分以及无效率部分进行改进。
所以联想企业应多从此方面考虑，对企业资源进行合理的分配与利用，尽量避免不必要的损失.
1公司发展战略－－发展战略
在联想集团公司战略中,主要有两大战略，一个是国际化战略和核心竞争力战略。
联想集团的在过去最多谈论的是多元化战略（主要是1984-2000年），其主要包括涉足IT服务业，咨询服务业等。
在过去20多年中，联想也是实际操作实施了多元化得战略，但由于联想现在还没有成为多元化企业的实力与能力，因此前两次战略改革均以失败告终。
自2000年联想公司分拆旗下业务联想集团（00992）和神州数码（00861）开始，联想采用了集团化运作导向,下设战略业务单元（扁平化的管理架构），专注于各个领域，进行资源整合、上下联动，引领联想控股全球化战略走向成功.
业务单元一之计算机\PC：
联想集团
由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
从1996年开始,联想电脑销量一直位居中国国内市场首位,2013年；
联想电脑销售量升居世界第1,成为全球最大的PC生产厂商。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。
自2014年4月1日起，联想集团将会成立四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。
业务单元二之IT服务商:
神州数码
神州数码成立于2000年联想集团二次创业期间，整合了原先的联想科技、联想系统集成、联想网络公司三家公司,于2001年在港上市，经过多年发展2011/12财年营业额703。
19亿港元，是中国最大的整合IT服务提供商.在国家工信部公布的“中国软件业务收入百强企业"
中，2009、2010、2011年，神州数码连续三年进入前三甲。
神州数码于2013年分拆神州信息借壳上市（股票代码000555,ST太光），整个市值约100亿元.
业务单元三之风险投资（VC）:
君联资本
2001年4月成立联想投资（于2012年改名为君联资本）,专业从事风险投资业务，总部设在北京，03年设立上海办事处。
目前管理接约7亿美元，重点投资于运作主体在中国及市场与中国相关的具有高成长潜力的中小创业企业。
重点投资IT应用与服务、外包和专业服务、基础架构（含系统部件及材料）、消费类产品和服务、清洁技术、装备制造。
以领投和联合领投为主。
目前投资的企业超过70家，已成功上市或退出的有卓越（被亚马逊收购）、中讯（香港主板，股票代码299）、林洋新能源（纳斯达克上市，股票代码SOLF）、展讯通信（纳斯达克上市，股票代码SPRD）、中国阳光纸业（香港主板，股票代码2002）、文思信息（纽交所上市,股票代码VIT）、宇阳科技（香港主板,股票代码0117）、科大讯飞（深圳中小板,股票代码002230）等。
业务单元四之房地产：
融科智地
2001年6月成立融科智地进军商业房地产领域，先后开发了深圳研发中心、神州数码软件开发中心、融科资讯中心AC座。
2003年公司进入住宅开发领域，几年来,融科智地保持了高速与稳定的发展态势，开成了北京、天津、重庆、武汉、长沙、合肥、无锡、大连、烟台、海南、杭州、昆明等多个城市的全国性战略布局。
目前融科智地专注于住宅开发和物业持有与经营两大业务领域,资产规模400多亿全国性房地产企业。
业务单元五之股权投资（PE）:
弘毅投资
弘毅投资成立于2003年,是联想控股有限公司成员企业中专事股权投资及管理业务的公司，其在中国起步较早,参照国际PE公司惯例设立、业务聚集在中国本土规范运作的专业投资公司。
到2008年9月已累计投资23个项目，08年被投企业资产总额超过835亿元，整体销售额877亿元，利税总额超过49亿元。
业务单元六之农业：
佳沃集团
佳沃集团是由联想控股，2012年8月9日在联想集团原农业投资事业部的基础上正式组建成立.依托联想控股的综合实力，佳沃在全球化运营、产业整合、品牌推广、企业管理和企业文化等方面拥有独特的优势。
佳沃将系统性寻找投资机会，有步骤地拓展细分领域，打造跨领域的行业领先企业.在现阶段聚焦于水果、茶叶等细分领域进行投资和运营。
佳沃已经全面进入水果行业，构建了以全产业链运营、全球化布局、全程可追溯为核心理念的现代水果业务。
佳沃已成为中国最大的蓝莓全产业链厂商和中国最大的猕猴桃种植企业.
旗下主要旗舰公司：
青岛沃林蓝莓果业有限公司
是一家以蓝莓为主的大型综合性现代农业企业，业务范围涉及种苗繁育、基地种植、果品加工、销售及进出口等多个领域.公司成立以来,先后投资2。
5亿元人民币，业已在山东、辽宁、四川、湖北等地建成包括苗木繁育在内，总面积逾15000亩的规模化基地。
公司通过了GLOBALGAP认证、日本JAS有机认证、中绿华夏有机认证，并获得商检局出口基地备案，蓝莓食品通过了ISO22000食品安全管理体系认证。
2.四川中新农业科技有限公司
是专业从事猕猴桃产业的省级重点龙头企业.公司与中国科学院合作引进“金艳”猕猴桃专利品种和园艺新技术，创新产业发展模式,自建万亩金艳猕猴桃标准化示范园区。
园区先后获得绿色食品、有机食品及GAP认证，2009年被列为四川省重大产业化项目，2010年被评为国家级猕猴桃标准化示范园。
3.智利农场
佳沃在全球最优势的水果产区之一——智利的优质产区投资并购了Arandanos、Porvenir、TresVias、ElRetorno、NutsdelSur五个种植公司，并与智利领先的水果企业Subsole结成全面战略合作伙伴关系，通过南北半球季节的互补，为消费者提供全年无间断的新鲜高品质水果产品供应。
Arandanos公司：
处于智利南部晚熟蓝莓优势产区，种植多种优质晚熟蓝莓.
Porvenir公司：
主营猕猴桃、提子种植。
旗下拥有智利农业部特聘的顶尖猕猴桃种植专家团队.
TresVias公司:
产区位于智利最适合种植高品质提子的产区，拥有多个提子专利品种。
ElRetorno公司：
处于智利传统优势提子产区，拥有Ralli等多个提子专利品种。
NutsdelSur公司：
主营优质核桃种植业务，拥有国际先进的现代农业管理技术与经验。
2职能战略—-产品战略
（该部分内容主要是以联想集团的角度出发进行阐述）
电子信息行业在金融危机的大背景下，正处在行业转型的拐点.处理的好的企业可以一展宏图，而一旦把握不住重点，处理失当就将面临被淘汰的威胁。
对于企业而言，与消费者直接接触，直接受消费者评价的就是其产品，那么在这样一个环境下，联想的产品策略又将如何？
将通过以下两方面进行阐述：
4.2.1产品差异化
产品是一个公司的灵魂,也是一个公司的核心。
对于联想集团来讲，主要是一下几个方面：
4.2.1。
1个人电脑业务
对于个人电脑这一联想的核心业务，应该更注重技术的开发与研究，同时应该时刻关注消费者消费习惯，消费喜好的变化。
将资源重点投入新的消费增长点。
2IT业务等新开发业务
对于IT业务等新开发业务，联想应保持谨慎的态度，详细做好市场调查，明确消费者的消费需求，不盲目跟风,浪费资源。
1.3开发新产品
对于新产品的开发,联想集团应牢牢抓住消费的趋势，例如新开发的平板电脑、智能手机等就很可能是新的消费高潮，而最终事实也证明了如此.
2.2全球化战略
联想控股实施全球化战略，在不同领域组建业务单元：
把联想这样一个以PC机起家，以多元化业务模式的形式的企业集团，立足中国，向全世界推广.以其控股子公司联想集团为例,其集中力量开发欧美等发达国家，电子产品消费较高的市场,并于2004年收购IBM的PC业务及2009年收购SWITCHBOX等高科技公司为跳板进行全球化进程。
这一过程中，技术的研发固然是重中之重，但如何进行企业内文化的融合（2005-2008年因整合过程中中西文化的差异冲突也是间接构成导致2008年全年联想集团发生的2。
26亿美元巨亏的重要原因），业务的整合等也是联想集团需要迫切解决的问题。
但无论如何，作为本行业中国本土最大的龙头企业,联想的全球化战略必将实行。
通过联想国际化战略，为联想带来了的收益是不可估量的，主要有以下几个方面价值：
①通过企业并购,掌握核心技术，增强市场竞争力②绕过贸易壁垒，快速进入欧美发达市场③通过战略合作,整合全球资源④通过下属各业务单元上下联动、内外整合，提升联想的整体品牌价值。
2国际化战略过程中突显的风险点
联想控股采取国际化战略后所带来的风险主要有以下几点:
（1）企业跨国并购所带来的客户流失
以2004年其控股子公司联想集团收购IBM的PC业务为例,在联想收购IBM个人电脑部门后，保守预计联想可能有约20亿美元的市场流失,而后实事证明其IBM以前客户的流失比这个数字更大（当时很多企业级客户被惠普、戴尔等截取）.
（2）企业文化的磨合
联想集团与IBM在经营管理和企业文法方面存在巨大的差异，如何让其融合对联想来说是巨大的挑战，这种文化冲突也间接构成了联想2008年全年巨亏2。
26亿美元的重要原因,而后09年柳传志重新出山，重塑联想企业文化是其工作的两大核心之一.经过重塑企业文化，实施战略调整,2010-2011年联想集团分别盈利2。
73亿美元、4。
7亿美元，同比增长111.6%、73%，新联想文化发挥了举足轻重的作用。
5.3联想国际化战略给中国企业国际化的启示
结合联想国际化的案例，可以发现中国企业国际化过程中需要注意的方面:
（1）立足中国市场
联想企业在进军国际市场之前已经连续多年占据中国IT业务龙头的位置，在它的产品质量和技术以及
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