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其实，他们的这个梦想由来已久，只是在这个概念出现之前，大家常说的是用户运营、会员运营。
很多企业很早就有CRM（客户关系管理）系统，当初引入这个系统，说到底，应该就是为了把自己的用户累积起来，希望能够再次找到他们，让他们回来再消费。
只是，愿望跟现实往往是有距离的。
很多时候，企业累积的就是一个用户数量，顶多也就是一个名字加一个手机号。
触达用户的方式也很单一，不是打一个电话，就是发一条短信，完全是单向的。
所以，很长一段时间，用户运营或会员运营只是挂在嘴边的一句话、一个梦想而已。
2017年，公域流量开始见顶，流量争夺越来越激烈，企业流量成本越来越高，于是，企业和营销人真正运营自己用户的梦想更趋强烈。
最终，在2019年，私域流量概念彻底沸腾。
一夜之间，几乎所有企业都跃跃欲试，要打造和运营自己的私域流量，实现流量闭环。
而在众多企业中，宝岛眼镜不仅宣布实施私域流量运营，还提出了自己的方法论。
更甚者，宝岛眼镜对自己的组织架构进行了颠覆性调整，彻底改变以门店运营为中心的传统模式，构建起以会员运营为核心的零售模式。
作为一个传统眼镜零售连锁品牌，宝岛眼镜的这一系列动作可谓是革命性的。
也因此，勇于突破的宝岛眼镜在2020年迅速成为私域流量运营的标杆，王智民成了“年度大忙人”，宝岛眼镜也成了“年度朝圣地”。
我们不禁好奇，宝岛眼镜何以能够突然蹿红，成为私域流量运营的标杆？
它提出了怎样的方法论，背后的逻辑是什么？
它如何颠覆自己的组织架构和传统零售模式？
宝岛眼镜的探索和实践能给我们带来哪些借鉴？
“很多人看到2020年我们变化很大，我们成了私域流量运营的标杆，但是这并不是突然出现的，好几年前我们就在打基础了。
”谈到宝岛眼镜当前的引人瞩目，王智民首先想到的是，要给大家一个正确的观念引导。
在他看来，今天任何的业绩和成果，都不是一蹴而就，也不是凭空出现的，它们一定缘起于几天、几个月、几年前的思考和举动。
而他所说的“打基础”，确切地说，就是2015年宝岛眼镜启动的两大战略：
专业化和数字化。
那么，是什么原因促使王智民做出了上述战略决策呢？
首先，经过十几年的渗透和发展，到2014年，国内电子商务交易额达到了16.4万亿元，其中网络零售额占社会消费品零售总额的比重超过了10%。
电子商务已经成为重要的社会商品和服务流通方式，并对传统线下零售带来了巨大的冲击。
2014年开始，国内商品零售企业销售额增速大幅回落，迈入了个位数增长甚至负增长时代。
虽然在配镜行业，用户仍然离不开线下门店的验光和调试服务，但是电子商务还是分流了已经习惯于网络购物的用户群体，让以门店运营为核心的宝岛眼镜感受到了很大的压力。
其次，宝岛眼镜是国内最大的眼镜零售品牌，累计用户数量有二三千万。
但是，王智民坦言，眼镜行业的用户流失比较快。
这主要有两方面的原因。
第一，配镜行业是一门周期较长的生意，一个配镜周期差不多是两年到两年半，也就是说，消费者进店配了一副眼镜后，可能两年到两年半以后才会再进店，而且进的还不一定是之前的店。
“你好不容易有一个用户进店体验，而且体验还很好，但是他走出去以后永远不回来了。
这是一种多么可怕的现象。
”王智民想想都不寒而栗。
第二，虽然宝岛眼镜有几千万的用户，但是这几千万很大程度上就是个数字。
用户叫什么名字，是男是女，干什么工作，住在哪里……用户的很多信息几乎都没有。
可能用户会提供一个电话号码，因为店员需要通知用户什么时候来取配好的眼镜。
但是，在这之后，通过电话号码给用户发个短信、做个电话拜访，不是石沉大海，就是“吃闭门羹”。
在这种情况下，用户配镜后，宝岛眼镜几乎无法再触达用户，更不用说跟用户做深度互动，用户流失也就不足为怪了。
所以，“几千万的用户其实是很缥缈、很虚的”，王智民实话实说。
最后，网络购物已经成为普通民众，尤其是年轻消费群体习以为常的生活方式。
而作为数字原住民的85后、90后年轻消费群体，他们跟上几代消费者相比，消费者主权意识非常强烈。
他们不接受以往的大众化消费，追求“我的消费我做主”，青睐个性化商品和服务，以此表达自己的个性和生活态度。
主力消费群体的这种鲜明特征，对宝岛眼镜标准化、被动式、无互动的传统零售模式提出了很大的挑战。
王智民举了一个例子。
某个老用户时隔两年又进店了，导购对他的印象还是两年前的（如果导购还记得他的话）。
由于导购与用户之间完全是失去联系的，他不知道的是，在这两年里，这个用户周游了十几个国家，个人心智状态跟两年前已经今非昔比。
可能用戶以前是个保守的人，两年后却变得非常时尚。
由于导购无从捕捉到用户的这些变化和信息，自然就没有办法给用户推荐个性化的商品和服务。
“在诸多挑战下，我们只能被迫做出应对，进行自我折腾。
”王智民自嘲道。
在他看来，保住用户，不让用户流失，是一切决策的终极目标，也是根本出发点。
为此，宝岛眼镜需要能够与用户建立直接的连接，并能够反复触达，同时，能够与用户进行一对一互动，深入了解用户需求，这样才能提供个性化商品和服务，建立信任关系，保持用户黏性。
宝岛眼镜如何做到这些呢？
王智民给出的答案是专业化+数字化战略。
“如果我们的导购和验光师对自己的商品和服务不够专业，我们的验配设备不够先进，就很难打动用户，也无法给用户提供个性化商品和服务。
既然我们的用户都是数字化原住民，生活在数字世界里，我们也得让自己进到那个世界，这样才有可能与他们建立连接。
”王智民解释了上述战略背后的思考。
专业化为了树立专业形象，用专业服务和商品来赢得用户信任，王智民将宝岛眼镜的专业化战略体现在四个方面：
专业的设备、专业的验光师、专业的服务、专业的商品。
他希望改变眼镜店在用户心智中的形象，从眼镜店转型为专业的眼健康筛查中心，既帮助民众认识到眼睛健康的重要性，又通过专业性吸引用户走进宝岛眼镜门店。
宝岛眼镜在全国范围内成立了视光中心，作为传统门店的补充。
不同于普通门店，视光中心的定位是专业服务体验中心，商品陈列不多，但配备了大量先进的验光和检眼设备，为用户提供专业的眼睛健康检查。
比如，自动多功能综合检眼仪，除了做基础的视力检查，还可以评估用户在不同光线环境下的视力差异，并分析其背后的原因，同时可以筛查白内障、青光眼等眼疾风险。
眼底是人体唯一能直接观察到血管和神经的地方。
通过眼底照相机，用2分钟时间给眼底拍照，可以读取32种眼底异常体征。
这些体征除了反映眼睛本身的病变情况，如病理性近视、青光眼、玻璃膜疣等，还能呈现是否有糖尿病、动脉硬化、高血压等慢性病的苗头，准确率达到97%。
数字裂隙灯可以评估眼表可能的器质性变化。
通过眼科光学生物测量设备，可以评估儿童的近视发展状况，然后有针对性地及时进行干预。
用户做完检查后，结果数据和分析报告会以数字化的形式同步推送到用户的会员账户，形成用户的“眼健康档案”。
用户可以随时访问宝岛眼镜公众号，查阅自己的“眼健康档案”，跟踪了解眼部相关指标的变化情况。
此外，视光中心还有一项职能，就是作为教育培训基地，对宝岛眼镜的验光师进行专业培训。
到目前，宝岛眼镜在全国各地的视光中心和门店，配备了300台自动多功能综合检眼仪、近600台眼底照相机，以及其他各类设备。
专业验光师达到了1，600多名。
用户进店时，导购会根据他们的眼睛状况，比如视力出现明显下降、中高度近视等，或者糖尿病、高血压等家族疾病史，或者近期身体表现情况，如血压出现波动，推荐他们到视光中心做进一步专业检查。
宝岛眼镜还在公司总部成立了一个检测中心。
在亚洲范围内，眼镜零售企业中配备有检测中心的，只有宝岛眼镜。
这个检测中心包括物理实验室和化学实验室，会对所有可能采购的新产品，以及上市的首批新产品进行全面检测，同时也会对在售产品不定期抽检。
检测项目涵盖了镜片和镜架的所有性能指标，如镜架拉力、铰链耐久性、镜片抗冲击性、太阳镜棱镜差、镜片可见光透过率、彩色隐形眼镜中央光学区，等等。
只有符合宝岛眼镜标准（往往高于行业标准）的产品才会采购和上市销售。
数字化在王智民看来，大部分人并没有想清楚数字化到底是为了什么。
他认为，所有企业在做数字化之前，应该重新定义未来你和用户之间的关系。
2015年，宝岛眼镜就重新定义了自己与用户的关系。
“在那之前，宝岛眼镜是以门店为中心的零售模式，与用户的交互节点是门店，所有的管理和信息化建设也是围绕门店来做的。
未来，我们希望跟用户交互的节点是人，也就是我们的导购和验光师。
只有人与人之间的交互，才能真正建立信任关系，我们才能真正拥有用户。
所以，数字化建设就得围绕这种新关系来做。
”王智民解释道。
早在2011年，宝岛眼镜就入驻了天猫（当时称为“淘宝商城”）。
次年，又在公司总部成立了电商部门。
2013年，O2O兴起。
对眼镜零售行业来说，要配眼镜，就需要到线下门店验光、挑镜架、试戴，所以，用户即使在线上下单，还是要回到线下门店接受服务。
这种线下服务属性与O2O天然相合。
宝岛眼镜便开始在天猫、京东、糯米、美团、大众点评等各大平台拓展O2O业务，将线上用户引导至线下门店。
但是，在王智民看来，这种线上卖券、线下核销的O2O模式有点简单，线上线下融合应该有更丰富的形式。
而且，线上跟线下不应该是冲突的，不应该是谁导流给谁，未来一定是O+O。
另外，随着智能手机的普及，未来是碎片化与场景化的消费行为，用户在哪里出现，商家就必须在哪里存在。
所以，企业必须与用户的生活轨迹无缝连接，做到千人千面的互动，实现个性化的用户服务。
2015年宣布数字化战略后，宝岛眼镜开始推进线上线下的数字化融合，实现门店与各线上平台的支付、会员、商品等打通。
电商部门不再只是在平台上卖券，开始做务实的B2C销售，从消费者的视角认真思考到家、到店的消费场景。
为了促进线上线下融合的全域联动，宝岛眼镜还对线上线下部门的考核机制进行了改革，实行考核一体化和双算机制，有效激发了电商部门和线下营运部门的积极性，也使得“线上下单、线下提货”“线下试戴、线上下单”的新零售购物场景得以实现，最大程度地满足了不同用户的差异化购物需求。
2016年～2020年，宝岛眼镜连续5年拿下双11天猫、京东眼镜类目双料冠军。
此外，从2015年开始，宝岛眼镜还鼓励门店导购通过扫码关注，把进店的用户引导至微信公众号，做微信商城和营销活动。
到了2018年初，宝岛眼镜又激活了企业微信，开始积累和运营会员。
要保住用户，不让用户流失，就得把用户留在自己手中，并对他们做持续运营。
而实施专业化和数字化战略，就是在为这个目的打基础。
到2018年，宝岛眼镜的专业化和数字化建设差不多已经完成，这为与用户建立连接、做会员运营铺平了道路。
与此同时，腾讯推出了企业微信。
利用这个平台，企业不仅可以积累会员，打造属于自己的会员流量池，还可以借助平台上的各种工具，以及基于该平台自己开发的多种工具，对会员进行精准、持续的运营。
此外，小红书、抖音、视频号等新媒体平台不断兴起。
这些平台吸引了大量活跃的用户群体，成为企业眼中炙手可热的大流量池，为企业利用这些平台扩大声量、提升品牌影响力创造了绝佳的机会。
因此，在王智民看来，到2019年，会员运营的时机已经成熟，加上私域流量概念的突然升温，他于是决定启动宝岛眼镜的私域流量运营，将公司的管理经营模式从以门店运营为核心转向以会员运营为核心。
在向整个公司宣布启动私域运营之前，王智民一直在思考一个问题：
该怎么解释这件事？
“我总不能说，大家今后就做公域转私域了，这样太简单，颗粒度太粗了。
没有形成一个方法论，大家做起来就会没有头绪，想不通，整个事情也就容易散掉。
王智民想做会员运营这个念头很早就有了，不然也不会有前面的专业化和数字化战略。
所以，如何做会员运营这个问题，其实一直就在王智民的脑海里，他也一直在观察、思考和积累。
他记得在一个论坛上听过一个北漂女孩的分享。
这个女孩是做摄影的，她只身跑到北京，跟自己的发小一起搞了一个摄影棚。
她在北京人生地不熟，怎么做生意呢？
她就靠一部手机、一个微信账号，天天在微信上发摄影作品，慢慢积累自己的影响力，慢慢积累一个又一个客户。
1年后，摄影棚活下来了，并开始赢利，业绩不断往上走。
“从她身上可以看到，一个人靠一部手机、一个微信号，就能够做到一件事——自洽闭环。
”王智民总结道。
于是，2018年那会儿，他就开始说要让每一个员工能够自洽闭环，每一个人都成为自洽闭环商业体。
要自洽闭环，做自己的会员运营，又该做哪些事呢？
王智民对类似北漂女孩的自洽闭环进行分解，梳理出了5个动作：
确定大的公域流量平台，在平台上做声量，设计各种场景和触点，将用户从公域引导到自己的流量池，对会员进行持续运营。
经过几年来的观察和思考，在准备PPT宣布启动私域流量运营时，王智民最后总结出了宝岛眼镜私域流量运营的方法论：
两大动作，五大路径。
第一个动作是公域转私域，将宝岛眼镜在公域获取的用户引导到私域，建立自己的会员流量池，第二个动作是会员运营，在自己的流量池内维护、运营好会员。
五个路径分别是寻找公域流量池、扩大声量、创造触点/设计场景、公域转私域、会员运营。
（参见副栏“宝岛眼镜私域流量运营方法论‘两大动作，五大路径’”）
2019年9月，宝岛眼镜宣布了私域流量运营，并同步启动了组织变革。
在王智民眼中，传统组织架构看起来很像西医的逻辑，各个部门感觉互不相关。
但是，一个企业的运营应该更接近中医，所有部门像五脏六腑一样必须协同运作，这样才能健康活着。
所以，组织架构没有改变，激励政策没有改变，员工行为没有改变，私域流量运营的效果可能比你想象的糟糕很多。
同时，还有一件事让王智民感到焦虑和头疼。
每次跟公司高管们开会时，他总会提起，跟他开会的这些人是离用户最远的，因为他们不在一线上班，不用接触用户。
由这样一群不接触用户的人做决策分配资源，怎么能够确保做出的决策是以用户为中心的？
“这是一个特别大的动力，促使我必须对组织做出调整。
”王智民说。
此外，20多年來，宝岛眼镜一直是以门店运营为核心的传统零售企业，所有员工都很清楚门店的生意该怎么做。
但是现在，宝岛眼镜要向会员运营转型，这就要求员工懂流量运营，懂互联网背后看不见的东西。
如果组织架构不改变，大家势必会循着原来的门店运营思维和做法来做事，会员运营肯定就做不好。
最后，王智民希望每个员工都能成为自洽闭环商业体。
这样的话，宝岛眼镜要做的就是给所有员工赋能，提供他们需要的工具、内容、技能、机制等。
换句话说，宝岛眼镜需要改变原来的架构和职能，使公司总部从职能型变为赋能型。
可见，宝岛眼镜的组织变革势在必行。
按照王智民的规划，宝岛眼镜的主体架构切分为了两大块。
一块是营运体系，做的还是原来的线下门店零售。
另一块是运营体系，负责公司未来的核心——会员运营。
运营体系又由MCN（网红孵化中心）和MOC（会员运营中心）两大部门组成，分别负责公域流量运营和私域流量运营。
从方法论中的五大路径来看，MCN主要负责寻找公域流量池和扩大声量，MOC则完成公域转私域和会员运营。
但是，这两大部门并不是相互独立的，它们需要共同完成一个工作——创造触点和设计场景。
具体来说，MCN设计各种用户场景，然后MOC开发各种数字工具，以数字化方式实现这些场景，从而构成商业闭环。
无论是MCN还是MOC，他们面向的是宝岛眼镜全体7，000多名员工，通过服务好员工，让员工更好地服务好用户。
而宝岛眼镜其他的后勤、财务、人事等后台支持部门，则共同给营运和运营两大体系提供支援。
（参见副栏“转型后的宝岛眼镜组织架构”）
当然，宝岛眼镜的组织变革不只是发生在总部层面，全国七大区也各自设立了MCN和MOC团队，对接总部的同时，给各自大区内的所有员工提供赋能。
“中国市场广大，总部单一机构不可能覆盖整个市场。
所以，我们也要培养大区的MCN和MOC，让他们根据所在大区的情况，进行本地化运营，以更好地赋能员工，服务好用户。
总部加上全国各大区，整个MCN有40人左右，基本上就是原来的市场部人员。
但是变成MCN之后，他们的职能彻底改变了。
原来，市场部是做对外投放和促销活动的，现在MCN主要做两件事：
孵化达人和生产内容。
MCN要孵化的达人并非来自外部，他们的目标很宏大，要把宝岛眼镜7，000多名员工都培养成网络达人，让他们到不同流量平台开设个人账户，传递宝岛眼镜的声量，对平台上用户进行种草、拉新，吸引用户加入企业微信，成为宝岛眼镜的私域流量。
把员工培养成网络达人的想法，源自王智民的一个纠结。
以前，宝岛眼镜要传递声量，往往选择明星代言。
2019年，公司市场部花了几百万，又请了一个明星做活动，效果特别好，业绩也取得了增长。
但是，王智民心里有一个疑问：
在这些活动背后，操盘手或负责人的核心理念是什么？
如果只是花钱请代言人引流量，那么，代言人一走，他的粉丝也会跟着走了，我们什么也没有留下。
于是，那场活动结束后，王智民问了活动负责人几个问题：
我们沉淀了什么？
我们得到了什么？
我们内化了什么能力？
对于这些问题，王智民自己也纠结了一个月。
之后，他对市场部说，要进行一个重大战略调整，今后市场部没有对外投放的预算了，所有钱都对内投放。
“既然请代言人只是做声量，外面又有那么多可以发声量的新媒体平台，为什么不把钱给我们自己的员工，由他们去传递声量呢？
毕竟，员工更懂我们的行业，更有动力去运营会员，更重要的是，这样做还可以把有价值的技能沉淀下来，做到能力内化。
于是，就有了现在的MCN和达人孵化。
在孵化达人之前，MCN先要选定进入哪些公域流量池，标准就是“用户在哪里，我们就在哪里出现”。
宝岛眼镜把自己的用户划分为多个族群，包括功能科技、品质科技、完美主义、入门品质、淡定族、国际奢华、时尚浪族、白富美等。
相应地，MCN确定了大众点评、视频号、小红书、知乎、抖音、豆瓣、B站、微博、微信等平台，并对它们做了精细化分类。
像大众点评、视频号等平台，本来就面向普罗大众，整体运营要求不高，适合宝岛眼镜全员参与。
小红书是一个时尚社区，用户多为年轻女性，以图文笔记和视频分享为主，需要分享者具备一定的写作和视频拍摄剪辑能力，所以MCN把它定位为兴趣型项目，员工自愿报名。
知乎则是一个专业知识分享社区，要求分享者有一定的工作积累和专业知识沉淀，所以更适合宝岛眼镜的专业验光师来运营。
抖音平台是最难的，因为一个人做不了，必须由一个团队来做。
（参见副栏“宝岛眼镜声量矩阵图”）
当然，无论是到哪个流量平台去设立个人账户，扩大声量，进行种草、拉新，要成为一个网络达人，员工还是需要参加必要的技能培训。
在达人技能培训上，MCN提供了两类课程，一类是必修课，一类是选修课。
必修课是全体员工都需要参加的，培训的是大家运营大众点评、个人微信号、视频号所需的相关技能。
宝岛眼镜要求所有员工在这三个平台上开设账户，进行声量传播。
选修课提供的则是小红书、知乎、抖音等其他流量平台所需的技能培训。
对于这些平台的运营，员工可以凭兴趣报名，并参加相关的选修课。
在设计课程时，MCN先找了第三方机构，请它们的大众点评、视频号、小红书、知乎、抖音等平台专家给MCN人员培训。
培训完后，MCN对不同平台所需的技能进行吸收总结，转化成针对不同平台的内部课程。
接着，对于必修课，全员都参加学习。
对于选修课，MCN先针对不同平台分批进行内部招聘，然后對他们进行培训。
在培训过程中，有讲课，有游戏，有分享，有PK，有红包，以提升员工的积极性。
到目前，小红书达人已培养了八九百个，知乎达人也有200多个，抖音达人几十个。
除了把员工培养成网络达人，MCN还给达人们提供“弹药”。
他们制作了大量的视频、音频、文字、图片等内容，统一放在一个内容库里，所有员工都可以按需取用。
找到了公域流量池，也孵化了大量达人到不同平台开设账户、发声、种草，接下去，怎么把已经对宝岛眼镜产生兴趣的平台用户引到私域流量池呢？
MCN会设计各种场景和触点，给导购和验光师创造触达用户的机会，然后由导购和验光师引导用户加入宝岛眼镜的企业微信。
“MCN现在大部分时间都花在场景设计上。
我们知道用户有某个需求，但他自己可能不知道，所以我们需要设计一个场景，让他知道在这个场景下的需求。
比如，开车的时候，阳光直射会造成眩光，让眼睛看不清东西。
而有一种镜片是开车专用的，可以过滤杂光。
MCN可能就会设计一个阳光下开车的场景，让用户了解到有一种镜片可以避免眩光，同时让他们知道可以向宝岛眼镜咨询。
在用户触点上，除了门店扫码加入企业微信，宝岛眼镜也做地推活动。
比如，宝岛眼镜会跟企业合作，作为员工福利提供眼健康筛查服务。
在服务过程中，宝岛眼镜会通过数字工具，将企业员工引导到自己的私域流量池。
被种草的公域用户，一旦通过导购和验光师加入企业微信，就成了宝岛眼镜的私域流量。
接下来，就该运营私域流量的MOC登场了。
整个MOC团队也有三四十人。
总部MOC承担了会员策划、渠道运营、互动运营、赋能运营、产品研发、数据挖掘等职能，他们策划出各种运营方案、挖掘出可运营的数据结果、制作出各种内容、基于企业微信平台开发出各种数字工具后，会移交给大区MOC团队，由后者给自己大区内的导购和验光师进行赋能，使他们能够更好地与会员交互沟通，持续提供到店或到家服务。
比如，MOC了解到某地要举办活动，就会配
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