国美电器经营管理制度与模式Word文档格式.docx
《国美电器经营管理制度与模式Word文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《国美电器经营管理制度与模式Word文档格式.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
不过，自动补货听上去简单，但真正实施起来却很复杂，需要店面、采购部门和物流部门等多个部门的通力合作。
“分店提供基础信息，采购部门根据数据进行系统设定，物流部门必须随时响应，把系统生成的补货计划落实到行动上。
”牟贵先说。
这对于拥有强大计算能力的ERP系统来说，并不是一件困难的事情。
目前，国美电器的每一个单店，每一个单品，每一个单人都建立单独账号，因此，每家店、每件商品、每个人的销售情况都可以实时记录在案，哪一件商品销售不畅，哪一家门店表现欠佳随时可查，并且及时沟通调整方案，精细化达到了前所未有的程度。
以单店促销为例，此前就是总部统一发促销方案，但具体在单店是否落实，落实情况无法清晰了解和分析，更大的问题则是，单店可利用的资源情况不能一一掌握，因此许多促销方案与单店的经营状况不符，对促进销售并不能起到“对症下药”的作用。
目前1600多家分店的信息、产品在各家分店、各个区域的表现、走势在总部的系统上一览无余，比如某家分店的一件商品一直销量很好，但从某一天开始却业绩下滑，那么就要及时跟区域团队进行沟通和对接，找出问题所在，随后一起研究制定提升方案，如果确定促销的话，所需赠品资源也由总部统一调拨;
或者根据情况调换单店销售的产品品类和型号。
借助新系统，国美总部不仅对单店的信息了如指掌，对单人的考核也是信手拈来。
此次对人员的定岗和定编做了完整的梳理，每个员工都拥有自己的账号，在认证平台中可以查到个人的很多信息：
简历管理、档案管理、薪酬核算，绩效表现，这样的安排也应用在厂家促销人员的管理上。
新系统自2011年11月1日全国上线以来，实现了企业的精细化管理，使国美在管理上能够更好地把握细节。
比如赠品的问题。
“之前赠品是否送到消费者手中，是否按规定数量和条件赠送，这些营销活动一方面是加强现场管理，一方面要通过国美呼叫中心进行抽查回访才能知晓，”牟贵先坦陈，“赠品因个别人的违规无法到达既定消费者手中”的情况偶有发生。
而现在，国美在系统上建立了“促销活动管理”的规则，赠品和商品在销售的时候就已经自动绑定，开票的时候一起打出，减少了人为随意操作的机会。
零售行业的经营管控，其实是信息系统优化、持续开发外显的一种表现，此过程需要零售商与供应商之间有高度的默契配合。
对供应商而言，零售商各门店为供应商的产品获得了直接面对消费者的渠道，市场占有程度依赖零售通路的规模化得以实现。
对零售商来说，供应商的产品能否销售旺盛，决定了门店是否获得良好的经营业绩，以及能否有效避免所采购产品出现滞压。
零售商的连锁店面规模越大，压力也越大，需要与供应商结盟的动力亦成为其发展的动因之一。
将门店的利益与供应商的利益拧在一起最直接的做法，就是基础数据的对接与共享，这样基于不同位势的销售计划就会找到一定的共同点，有助于上游企业和下游零售商之间的市场合作关系。
所以，结成经济利益共同体和战略合作伙伴关系有利于双方完成共同的目标，获取自身最大的经济价值，以及为消费者提供零售体验。
但是作为一个系统，零售商对其进行集成管理，进而实现跨越组织流程的高效运转就是一道难题。
这种系统集成管理可以表现为内部部门间的相互协调、数据共享，也可表现为上下游企业间共同绩效目标的实现，即都要追求减少库存、降低成本，并且能够让供应链上的合作伙伴彼此相互信任，实现一定数据的信息共享。
供应链核心竞争力的优势发挥已不在于单体企业，如何在供应链上供需之间保持健康的战略合作关系才是值得零供双方思考的问题。
（二）企业文化
一、企业理念
追求卓越，拒绝平凡。
二、企业宗旨
立德立人，美化生活。
三、经营理念
“人无我有，人有我优，敢创人先”。
经营中实行薄利多销，讲求规模化、专业化、系列化、品牌化。
高品位、低价格、优质服务、最大限度的满足顾客需求。
四、公司发展目标
集天下英才，寻管理之路，采各家之长，创国美大业。
公司最终将发展成为中国最大的电器连锁经营公司，并与国际接轨，逐步发展成为跨国企业。
连锁经营模式
一、连锁店的设置原则
国美电器连锁店无论分布何处，无论何种经营形态，均属于同一经营系统。
经营业务实行总部集中决策、统一管理、统一经营范围、统一经销订货策略、统购分销，各连锁店统一定名为“国美电器”，内外装饰、标识、店员的服饰、送货车辆等统一使用总部企划部颁发的企业CI标准。
二、连锁店的选址标准
1.面积：
根据公司的经营品种及经营规模，展示规模应保持适当的经营面积，原则上营业面积应大于2000平方米，其中附属周转库房面积应大于300平方米。
2.楼层：
原则上只选择首层，可考虑首层带二层。
3.交通：
具备不少于20个停车位，公共交通便利的商业区域为最佳。
4.期限：
租赁期限应在五年以上，十年以下。
三、顾客层定位
国美电器连锁店的经营第一要义是在本地区占有最大市场份额，因此顾客层的定位应指向大多数的消费群体。
即：
顾客层定位以中、低档为主，高档为辅。
四、连锁店的经营形态
国美电器采用“正规连锁”和“加盟连锁”两种经营形态以求得更实效、更迅速地扩展国美电器的连锁网络。
特大、超大、大型重点城市的市区以设置正规连锁店为主，中、小型城市、乡镇或大城市效区以发展加盟连锁店为主。
五、直营连锁店
1.直营连锁店即由国美电器总部或分部全资经营的连锁店。
2.全面遵守和执行总部经营管理制度。
3.人事任命、调配及行政管理；
财务核算、审计及资金管理；
企划及广告宣传；
服务规范及售后保障；
业务操作及经营管理；
均归属总部和分部的直接领导下。
4.全面执行国美电器连锁店的统一标准规范。
4.1选址标准化
4.2顾客层次标准化
4.3陈列规模、方法的标准化
4.4服务标准化
4.5CI企划标准化
4.6广告宣传、业务促销统一化
4.7商业票据、设施设备统一化
4.8经营管理制度统一化
六、加盟连锁店
1.加盟连锁店系指国美电器总部以合同的形式，授予规定区域内加盟店“国美电器”商号使用权、经销权和营业权。
加盟店应交纳一定的特许经营权使用费，承担规定的义务。
2.加盟连锁店为独立承担民事责任能力的法人单位，对自己的店铺拥有所有权，经营权则高度集中于国美电器总部，各加盟店之间没有横向联系，只与总部或地区分部保持纵向联系。
3.国美电器总部应向加盟店提供一套完整的经营管理手册。
4.国美电器总部或地区分部应向加盟店提供人员培训。
5.国美电器总部或地区分部应协助加盟店采购店内企业统一化的设备、用具、制服以及电脑系统等，费用由加盟店承担。
6.国美电器总部应向加盟店提供统一的商用文件及表格的形式。
7.国美电器总部应向加盟店提供一套财务管理及记帐核算的标准模式，以及一套包括财、物险、火灾险及其他意外的保险计划。
8.国美电器总部应向加盟店提供店内、外装修所需的一切设计及技术方面的资料，同时提供必要的咨询。
9.国美电器总部或地区分部应向加盟店持续提供商品及服务项目。
10.国美电器总部或地区分部有权监督加盟店的营业状况,提出改进的建议。
（三）发展历程：
1987年1月1日，国美电器成立，当时只是北京珠市口一家一百平方米左右的小门店，创业者是来自广东的黄光裕先生；
1990年，国美在家电流通业内首创新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制；
1991年，国美率先在《北京晚报》刊登报价广告，借助广告这一现代营销手段引导顾客消费，走出了坐店经营的传统模式；
1992年，国美在北京地区初步进行连锁经营，并将所有店铺统一命名为“国美电器”
1996年，以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整主营结构，由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电；
1998年，国美认真总结了十几年的发展经验，出台了《国美经营管理手册》，该手册祥述了各岗位的职责规范，建立了较为完善的连锁经营管理框架，为国美走出北京、走向全国打下了坚实的基础；
1999年，国美加大服务力度，推出80公里免费送货、免抬服务、
开通800免费咨询电话、建立顾客档案、实施电话回访、厂商联保等服务措施。
这不但突出了国美家电专营业态的专业化服务特色，同时也极大地方便了顾客，国美由此被北京市消费者协会评为“ 售后服务信的过单位”；
1999年7月，国美首次走出北京，在天津开设两家连锁店，
遭到当地十大商家的强烈抵制，反倒使国美的知名度极大提高，被业界惊叹为“
国美现象”；
1999年12月，国美进军上海，实现了京、津、沪连锁的构架；
2000年7月，针对彩电峰会的限价，国美代表家电流通企业率先发出自己的声音，
连续数个周末在京、津、沪各门店推出特价彩电，迫使彩电峰会成员相继在国美跳水，使商家不仅仅再是商品价格的执行者，而成为价格的主宰者。
媒体评论“国美击垮彩电限价联盟”跳水一词频频见报；
2000年9月，国美进行机构调整。
北京分部组建，总部各部门成立，
新机构的设置为国美在全国范围内的发展做了组织机构方面的准备，使国美管理再上新台阶；
2000年12月，国美对《经营管理手册》进行了修订，
长达330页的手册将国内外先进连锁企业成功经验与自身再天津、上海开店的实践经验相结合，把走连锁经营之路做了细致的规划，创造出国美特有的经营模式。
2001年，国美又将《经营管理手册
》与ISO2000相对接，使其更加符合现代企业发展的需要，并成为国美的根本大法，是国美依“ 法”治企的基础；
企业SEO营销舆情监控Q9361235
2000年11月，“国美模式”高层研讨会在京举行，国家信息产业部、国家经贸委、国家
贸易局、国务院发展研究中心等政府机构官员及国内众多知名学者为国美把脉开方，研讨国美未来发展之路；
2000年12月，国美在成都、重庆的连锁店同时开业；
2001年3月，国美继1999年被评为“售后服务信得过单位”后又获中国消费者协会“诚信单位”称号；
2001年3月，国美在中国连锁百强中以骄人业绩位居第八名；
2001年5月，五一期间，国美在全国范围内有13家连锁店同期开业，
标志着国美电器进入“全国连锁网络”建设得高峰期；
2001年5月，国美在郑州、西安的连锁店同时开业；
2001年8月，国美在沈阳的连锁店开业；
2001年9月，国美在青岛的连锁店开业；
2001年11月，国美在全国各分部推出大型服务活动——“国美服务工程”。
在这次活动中，国美推出一系列有创新意义的服务措施，“不满意就退换”、“神秘顾客在行动”“投诉有奖”、“异地购物”等措施的推出，率先在家电零售领域打响了服务战的第一枪，也是国美决心打造中国商业优秀品牌、营建“百年国美”所走出的坚实一步。
2002年1月，济南国美开元商城和八一商城同时开业；
2002年1月，长虹首席执行官倪润峰、厦华总经理郭则理、
西门子中国区总裁博法兰等23位中外家电老总齐聚国美，参加“新年新品家电推荐会”，并签名售机；
2002年4月，“国美2002空调流行趋势发布会”在北京举行，中外空调业巨头云集，
厂商联手，共同打造“国美金牌空调”；
2002年7月，由国美电器主办的“中国手机高峰论坛”在北京举行，
奠定了国美在手机零售市场的领先地位；
2002年8月，国美在中国商业连锁百强中以骄人业绩位居第三名；
2002年10月，国美在广州的连锁店开业；
2002年10月，国美总部机构改革，实行采销分离；
2002年11月，国美在深圳的连锁店开业；
2002年12月，国美在武汉的连锁店开业；
2003年1月，国美在杭州的连锁店开业；
2003年2月，国家经贸委贸易市场局公布了2002年连锁企业排名结果，
国美电器以销售额108.9亿元位列第四；
2003年3月，国美推出“诚信经营年”活动，在北京消费者协会设立
“消费者维权保证金”，“先行赔付”首站在北京开始实施。
2003年4月，国美在昆明的连锁店开业；
2003年8月，国家商务部公布了2003年上半年我国连锁经营前30家企业的经营业绩，
国美电器以85.18亿的骄人业绩位居第三名；
2003年9月，国美电器在福州和宁波相继开业；
2003年9月，国美电器被信息产业部评为“全国手机十大卖场”；
2003年10月，国美电器在全国发出取消返券“白皮书”，业界反响强烈，中央电视台《焦点访谈》栏目对此事给予了较高评价；
2003年10月，国美在大连的连锁店开业；
2003年11月，国美在香港的第一家门店——旺角商城成功开业，标志着国美在实施国际化战略道路上迈出了关键性的一步，国美也由此成为中国家电零售领域走向海外的第一商家；
2003年11月，国美在河北的连锁店开业，至此国美在全国的连锁城市已经达到20家，直营门店数量突破100家，继续在连锁规模上称雄中国家电连锁零售领域；
2003年12月，国美与著名导演冯小刚的贺岁片《手机》携手，在全国主要城市开展联合互动营销，开创了中国家电领域文化营销的先例；
2004年1月，国美在黑龙江的连锁店开业；
2004年2月，国美在包头的连锁店开业；
2004年2月，国家商务部公布了2003年我国连锁经营前30家企业的经营业绩，
国美电器以177.9亿元位居第三名，继续领跑中国家电零售业；
2004年2月，国美启动“彩虹服务”，并与海尔、海信、科龙、
新科等知名家电制造企业结成服务联盟，开创了中国商业活动通过电视台直播的先例；
2004年2月，“2004国美全球战略高峰会”在北京隆重召开，
由国美倡导的厂商之间建立“战略协同、合作致胜、共存共荣”的战略联盟观点到了众多家电制造企业的广泛认；
2004年3月，国美在无锡和湖南的连锁店开业；
2004年3月，“2004国美空调流行趋势发布会”在北京召开，
由消费者推荐，国美送检，中国家电研究院检测和评选的12个品牌的“国美金牌空调”，一经推出便获得消费者的认可，迅速拉动了空调市场的销售；
2004年4月，国美正式对外界宣布进军音像领域，“在未来5年内斥资5亿元在全国范围内打造5000家精品直营门店，成为中国最大的音像制品连锁零售商”的“雄鹰计划”；
2004年2月，国美在长春的连锁店开业；
2004年5月，
国美电器在全国下发打击返券、超低特价、残次机和返修机、最终解释权规商家所有的“通缉令”，在次引起业界的强烈反响。
2004年6月，国美电器在香港和北京同时召开
“中国鹏润集团有限公司收购国美电器有限公司控制性股权新闻发布会”。
2004年6月，国美电器在北京召开“芯动无限
领先未来——国美数码再展雄风新闻发布会”，宣布2004年国美电器将建成200家专业数码连锁店，在今后5年内建立1000家专业数码连锁店，国美数码商品的销量将占国内总销量的20%以上，成为国内最大的数码、通讯连锁零售商。
2004年6月，中国商业联合会和国家统计局贸易外经统计司联合公布，国美电器2003年度零售额、销售总额为列全国连锁专业店第六名，2003年度利润总额为列全国连锁专业店第三名。
2004年7月，国美在山西的连锁店开业。
2004年8月，国美电器出台今后5年经营和品牌建设目标，根据目标要求，国美将总部原有的七大中心组织架构调整为营运、营销、行政、财务和监察五大中心，从而进一步推动企业快速发展。
2004年8月，国家商务部公布了2004年上半年我国商业连锁前30家企业的经营业绩，国美电器以销售额148.32亿元、162家门店的骄人业绩位居第二名。
国美电器有限公司在中国企业联合会、中国企业家协会联合组织的“中国企业500强”评比活动中名列第130名。
2004年9月，国家信息中心信息资源开发部中国家电网联合授予国美电器有限公司“2004（冷冻）年度空调器钻石经销商”荣誉称号。
2004年9月10日起，中国鹏润集团有限公司更名为国美电器控股有限公司。
2005年2月，国美在厦门的连锁店开业，当天销售额突破2000万元，创下中国家电零售行业纪录。
研究观察纵观国美电器18年的快速发展历程，我们可以从中总结出国美电器这样一个成功的家电物流商贸企业诞生发展的四个阶段：
一、初创阶段（原始积累阶段）
这一阶段从1987年1月国美电器在北京珠市口第一家一百平方米左右的小门店的开张开始，以1992年国美电器在北京地区初步进行连锁经营，并将所有店铺统一命名为“国美电器”这一标志性事件结束。
1987-1992短短的五年间，可以说国美电器完成了最初的原始积累阶段，为日后国美帝国的发展壮大打下了坚实的基础。
在国美电器的原始积累阶段，有两大事件值得引起我们的关注，这两件大事不仅直接导致了国美电器原始积累阶段的圆满完成，也对其日后的发展壮大影响深远：
首先是1990年，国美电器在家电流通业内首创新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。
这一事件反映了国美的开创者黄光裕的独到眼光，同时也为国美电器的发展壮大确立了一条黄金原则：
“坚持只做零售，不做中间商，走薄利多销的道路。
”由于家电市场竞争的日趋激烈，产品单位利润的下降可以说是大势所趋，而国美电器以一个零售商的身份避开中间商的环节，直接成为联系供货方与消费者的联系纽带，当然能够节省大量的中间流通成本，同时国美结合薄利多销的经营理念，将节省的成本让利于消费者，从而使得国美电器能够在激烈的家电零售市场竞争中迅速脱颖而出。
绕过中间商直面供货方与消费者
薄利多销，让利于消费者
节省成本
迅速占领市场，迅速回笼货款
形成健康现金流
这样的良性循环的商贸模式，形成了国美电器最初的强劲发展动力，也形成了商品资金快速流转的“物流型商贸”的经营模式，并贯穿了国美电器未来发展的始终。
第二件大事便是1991年国美率先在《北京晚报》“中缝”刊登报价广告，开创了中缝广告的先河。
由于国美电器扬弃了中间商路线，为了能够以更优惠的价格从供货厂家得到货物，必须使得商品的销量大大提升，从而提高资金周转率。
但是尽管在摒除中间商后，国美电器的价格具有明显优势，但是如何使得其价格优势能够为广大消费者所知晓呢？
国美电器在当时这样一个家电卖方市场的背景下能够运用领先卓越的眼光，在被人忽略的报纸中缝推出商品价格信息广告这一现代营销手段引导顾客消费，走出了坐店经营的传统模式，从而为国美电器资金的健康流转，市场份额的强占，品牌优势的形成创造了良好的条件，也使得国美电器原始积累的初创阶段得以圆满完成。
1992年，国美在北京地区初步进行连锁经营，并将所有店铺统一命名为“国美电器”标志着国美品牌的形成，国美电器由此逐步进入了扩张阶段。
二、扩张阶段（走出根据地，布局全中国）
初创阶段阶段的圆满完成使得国美电器在家电零售市场的竞争中存活了下来，并且能够以一个较高的起点迎接未来家电买方市场的激烈竞争，而国美由此进入的扩张阶段的顺利进行可以说是为国美电器赋予了第二次生命。
1992年随着国美电器连锁经营的模式的确立，国美电器便走进了扩张准备阶段，96年随着国内家电行业竞争力的加强，国美电器调整主营结构，将经营重心由进口家电转向国产家电，这位国美电器的市场拓展打开了空间。
98年，国美电器总结经验，出台了《国美经营管理手册》使得公司的连锁经营管理能够整齐划一，与世界知名的商贸物流企业沃尔玛公司的“沃尔玛守则”有异曲同工之妙，为国美电器布局全国扩展规模提供了制度保证。
随着1999年7月，国美首次走出北京，在天津开设两家连锁店，跨出了战略扩张的第一步。
虽然国美的首度出击便遭到了当地十大商家的强烈抵制，但结果反倒使国美的知名度极大提高，被业界惊叹为“
国美现象”。
自此，国美的扩张一发而不可收拾，尽管目前国美已经拥有了200多家门店，甚至将触角伸到了海外，但可以说国美的扩张阶段至今仍未停止。
国美电器自始就把“薄利多销”作为经营的不二法门，但是“薄利”与“多销”并不是简单的因果关系，而是互为因果互为条件的，“薄利”势必促进“多销”，而只有通过“多销”把量做大才能在“薄利”的条件下生存，才能维持“薄利”的价格水平，而在具体的经营过程中要成功地实现“多销”，无非是两点，一是“货如轮转”的商品流通速度，第二便是门店数量规模的扩张。
所以，规模的扩张可以说是国美电器这样的商贸物流型企业的二次生命，只有规模的扩张才能抢占市场先机，才能确立品牌地位，才能把销量做大，才能拥有与供货厂商价格谈判的筹码。
三、发展阶段（夯实基础，完善管理，形成模式）
从92年国美电器确定了连锁经营的方式之后，国美的扩张阶段从未停止，而与此同时，国美自身的市场定位、管理素质、经营模式也得到了长足的发展。
企业规模的扩大与其经营管理的难度成正比，甚至有所放大，因此在规模扩张的同时，自身管理经营模式的发展是企业扩而不乱、张且有序的必要保证。
国美电器在进入规模扩张期的同时也随之同步进入了夯实基础、完善管理以真正形成其自身经营模式的发展阶段。
纵观国美电器的发展阶段，我们可以看到三条发展主线：
首先是市场拓展方面的深化与发展：
1996年国美调整主营结构，由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电，这使得国美能够迅速适应市场产品结构的转变，把握市场先机；
2002年4月“国美2002空调流行趋势发布会”在北京举行，中外空调业巨头云集，厂商联手，共同打造“国美金牌空调”，这让国美在空调局部市场占领了制高点；
2002年7月，由国美电器主办的“中国手机高峰论坛”在北京举行，奠定了国美在手机零售市场的领先地位；
新科等知名家电制造企业结成服务联盟，开创了中国商业活动通过电视台直播
升级会员 