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持续地改进经营，而不仅仅是寻找暂时的均衡；
向外关注顾客的要求以及竞争者的威胁；
将公司内部和外部各因素有机结合，将问题作为一个整体来看待并解决。
传统的成本管理体系是为温和的竞争环境设计的，那时产品生命周期相对较长；
传统方法无法适应现今的商业环境，因为它是在事后控制成本与质量，试图寻找暂时的均衡，向内关注效率，暂时性而非彻底地解决问题。
（三）企业成本管理的目的及意义
1．企业成本管理的目的：
（1）通过成本管理体系的有效运行和持续改进，满足顾客、最高管理者、相关方以及适用的法律法规要求；
（2）使企业的成本在不违背降低成本原则的情况下降到尽可能低的水平，并加以保持，旨在实现利润的最大化和低成本运营战略。
2．企业成本管理的意义：
企业建立成本管理体系对更好地实施成本管理，提高员工的成本意识，有效地控制浪费、降低成本、节省资源，持续地保持满意的成本水平，实现利润最大化，达到企业经营目的，提升企业的竞争力，促进企业不断发展等方面具有极其重要的意义。
二、国内外成本管理文献综述
（一）国外成本管理研究
国外的成本管理较国内先进。
英国学者肯尼斯•西蒙兹（Kennethsimmonds）于20世纪80年代从企业在市场中的竞争地位这一视角对战略管理理论进行探讨，认为战略成本管理就是"
通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息"
。
美国哈佛商学院的迈克尔•波特教授在《竞争优势》和《竞争战略》两本书中提出了运用价值链（纵向价值链、横向价值链、内部价值链）进行战略成本分析的一般方法。
1988年，Bromwich撰写的《管理会计的定义和范围：
从管理角度的认识》
一文推进了对战略成本管理的研究。
Bromwich指出，战略成本管理是管理会计的发展，而不是分支，是未来高层管理人员所必须掌握的。
他认为，战略成本管理不仅仅需要收集竞争对手的相关信息，更应该研究与竞争对手相比企业自身的竞争优势和创造价值的过程，研究企业产品或劳务在其生命周期中所能实现的、客户所需要的价值，以及从企业长期决策周期看，对这些产品及劳务的营销能给企业带来的总收益。
美国管理会计学者JackShank和V.Govindarajan等人（1993）在迈克尔•波特研究成果的基础上出版了《战略成本管理》一书，通过对成本信息在战略管理的四个阶段（战略的简单表述、战略的交流、战略的推行、战略的控制）所起的作用进行研究，将战略成本管理定义为"
在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用。
"
欧洲的克兰菲尔德（Cranfield）工商管理学院（1995）提出了一种战略管理模式，其特点是把战略成本管理的工具运用于问题的诊断以及提出战略定位的选择方案，并根据成本效益分析，对方案进行评估和规划，然后予以执行，通过对执行结果进行评价以及不断学习，开始新的循环过程。
该模式认为战略成本管理工具应包括如下主要内容：
竞争战略的制定；
竞争对手分析和目标瞄准；
行业态势分析；
成本动因分析；
评估组织面临的挑战，确定自身的目标。
英国教授RobinGooperand（1998）提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理模式，这种模式的实质是在传统的成本管理体系中全面引入作业成本法，关注企业竞争地位和竞争对手动向的变化，从而构成了一种崭新的会计岗位--战略管理会计。
1998年，RichardM.S.Wilson在其撰写的《战略成本管理》一书中，总结了多年来战略成本管理的发展，并收录了对战略成本管理的发展曾起到重要作用的重要文献。
Wilson将战略成本管理定义为：
战略成本管理是明确战略问题和所关切重点的一种成本管理方法。
它通过运用财务信息来发展卓越的战略，以取得持久的竞争优势，从而更加拓展了管理会计的范围。
2000年，Blocher等人发表《成本管理：
以战略为重心》一书，进一步将战略成本管理的理念融合到了成本管理的方法体系之中。
20世纪90年代以后，日本成本管理的理论界和企业界也开始加强对战略成本管理及其竞争情报的应用等研究，提出了具有代表意义的战略成本管理模式--成本企划。
这种战略成本管理模式是从事物的最初点开始，实施充分透彻的成本信息分析，来减少或者消除非增值作业；
应用反求工程（ReverseEngineering）方法，在设计产品的同时，与竞争对手的产品比较，也设计产品的成本，从而使成本达到最低，其本质是一种对企业未来的利润进行战略性管理的情报研究过程。
（二）国内成本管理研究
与国外对战略成本管理的研究相比，国内的研究相对比较滞后，才刚刚处于起步阶段，这主要是因为我国企业战略管理的实践兴起较晚，没有为战略成本管理的研究提供现实的环境和平台。
迄今为止，为数不多的机构和学者对战略成本管理进行了探索性的研究。
改革开放以后，我们努力学习借鉴西方发达国家管理会计中的先进思想和方法，1980年9月我国成立了"
中国成本研讨会'
，.专业学术团体，先后10余次组织全国性的本理论和实践研讨会，并多次出版《成本管理文集》，通过开展学术交流活动，密切合我国实际对成本管理理论及其发展方向、成本管理方法等方面进行了广泛深入的探
（2）档次成本法。
档次成本法是我国20世纪80年代末至%年代初，企业为了降低本、提高经济效益在实践中创造的一种成本控制方法['
〕。
它是将产品的目标成本分为大连良运大酒店餐饮成本控制的研究几个档次，然后再将各种档次的目标成本进行分解，指定出各种档次下的材料消耗用支出定额，并以各责任成本中心责权范围为依据核定责任中心的考核标准，进行考核，以达到成本最低，经济效益最佳的目的。
效益成本法：
效益成本法产生于20世纪90年代初期，最初由中国矿业大学财务教研组提出。
它是从经济效益的角度出发来确定成本是否发生、发生围、额度及其分配去向的一种新的成本计算和控制方法。
这种方法的倡导者认为该的提出基于以下三个理由:
①李嘉图在《价值和财富，它们的特性》中指出，"
真正的财富在于用尽量价值创造出尽量多的使用价值，换句话说，就是在尽量少的劳动时间里创造出尽可的物质财富"
②从西方会计对成本的描述中受到的启发，美国会计学会在《成本概念与标员会报告》中给成本所下的定义为:
成本是为达到特定目的而发生的或应发生的牺牲，它可以用货币单位加以衡量"
③从我国企业中成本和效益反差过大的现实中受到的震惊而提出的。
现代酒店管理在今天的中国也不过20余年，在这样短的时间里，学术界和业了大量的工作，将国外现代酒店管理，尤其是世界著名酒店集团管理的经验引进、到中国，对促进中国酒店业的建设起到了巨大的作用。
但是，也应该看到，在学术引进的经验多，潜心研究这些经验如何与中国国情相结合的理论少;
在业界，主流以个别案作模式，表现为用明显的经验主义来管理。
因此有人讥讽"
酒店管理没理酒店是一种比较特殊的企业，它也要遵从企业运营的一般规律，把企业发展、运营争的一般规律，结合酒店的特殊性，就是酒店管理的理论。
三、成本管理的地位
（一）微观成本管理模式主要表现
微观成本管理模式主要表现为以下五个方面：
1．成本管理思想革新化。
传统的算帐报帐型成本管理模式只计算财务成本，不计算管理成本；
只重视事后算帐，不重视事前预测和决策；
只采用手工操作，不考虑先进的管理手段；
只依靠企业财务部门，不注意发挥广大员工的积极性，因而难以适应社会主义市场经济发展的要求。
这就需要在成本管理观念上革新，要树立竞争观念、效益观念、经营观念、法制观念和开拓观念等新的观念。
2．成本管理组织合理化。
这是管理现代化的保证。
没有组织上的保证，企业就很难把现有的人力、物力和财力组织好，就不可能发挥最大的总体效益。
成本管理组织化就是要求实行统一领导、分级管理的原则，要建立成本管理责任制度，保证目标成本的顺利实现。
3．成本管理方法科学化。
要总结我国成本管理的好经验，引进国外现代化成本管理方法，相互融合，发展提高。
主要有目标成本管理、责任成本管理、厂内经济核算、本量利分析、价值工程、成本－效益分析、成本预测、成本决策、成本控制、班组成本管理、作业成本管理等多种方法。
4．成本管理手段电子化。
在成本管理中，应用电子计算机，不但可替代一些繁重的事务性劳动，而且可以加速信息处理，便于建立成本管理信息系统，使管理人员及时作出正确决策。
5．成本管理人才专业化。
要培养一支能够适应成本管理现代化需要的专业干部队伍。
只有这样，才能推动成本管理工作不断前进，保证成本现代化早日实现。
总之，管理思想是灵魂，管理人才是关键，管理组织是保证，管理方法和管理手段是条件。
这五个方面的内容应该配套，并同步进行，才能共同推动成本管理向着现代化方向迈进。
（二）宏观成本管理模式主要表现
宏观成本管理模式。
成本宏观管理即成本的国民经济管理。
在社会主义市场经济体制上，对于成本管理仍然需要从宏观上加强调控。
1．要建立成本法规体系，促进成本管理工作规范化。
为了适应社会主义市场经济的发展，1992年财政部发布了《企业财务通则》、《企业会计准则》和行业财务制度与会计制度，对原来的成本核算和管理方法进行了部分改革。
近年来，又颁布了一些具体会计准则，其中不少涉及成本管理的内容。
现在应该尽快把成本法规体系建立和完善起来，使今后成本管理有法可依，力求做到制度化和规范化。
2．要通过社会审计，纠正成本计算不实和弄虚作假行为。
当前成本管理上存在不少问题，成本计算不实，财经法纪松驰，乱摊乱挤成本现象普遍存在，有的甚至弄虚作假，偷税漏税，这就给成本管理增加了很多障碍。
为了解决这个问题，国家要逐步建立财税监督、国家审计监督和社会审监督三者并立的经济监督体系。
注册会计师审计要重点对成本法规制度的执行情况进行检查，纠正企业中成本计算不实和乱摊、乱挤成本等违法乱纪现象。
3．要有合理的经济布局，促使资源配置更加有效。
我国各地自然资源条件不同，经济发展又不平衡，这就要求生产要合理布局，充分地利用自然资源和劳动力资源，减少不合理的运输费用，努力节约社会劳动。
同时，还要考虑各地区工业生产专业化和各产业综合发展的正确结合。
4．要调整产业结构，促使生产专业化和协作化。
我国产业结构尚不够合理，主要是农业基础比较薄弱，基础工业和基础设施发展滞后，加工工业规模偏大技术水平和专业化程度低，一般加工工业生产能力过剩。
有些行业盲目发展，产大于需；
有些行业产量低，不能发挥规模效益。
这就要求宏观上加速产业结构调整，要以市场为导向，使社会生产适应国内外市场需求的变化。
要重视生产专业化和协作化，以促使生产力的迅速发展和降低产品成本。
四、成本管理的作用
（一）企业概况
深圳航空有限责任公司（简称深圳航空）1992年11月成立，1993年9月开航，是一家由广东广控（集团）公司、中国国际航空公司、全程物流（深圳）有限公司、深圳鼎协实业有限公司、深圳众甫地有限责任公司5家企业共同投资经营的股份制航空运输企业，主要经营航空客、货运输业务。
深圳航空由于采用低成本管理模式，降低了成本，增加了企业利润，并在激烈的市场竞争下去取得了竞争优势。
1．低成本管理主要内容
（1）简化机型
飞机的机型一旦确定，后期的维护和人员训练费用就基本确定下来。
因此，前期的飞机机型引进非常重要。
该公司开始只引进“波音”系列飞机，一般只引进两种基本机型。
这样，后期的飞机维护和人员训练费用将大大降低。
（2）“低成本预算管理”
以公司的战略规划和综合计划为依据，以降低成本为主线，将公司的预算管理与目标成本管理有机结合，强调科学合理规划目标成本，并将其作为预算标准分解到责任部门或责任人；
通过预算控制，对企业生产经营活动中影响成本的各种因素加以管理，一旦发现与目标成本之间存在差异，立即采取有效的措施加以纠正；
最终，以预算目标考核责任人和责任部门。
（3）积极应用创新金融工具来降低财务费用
深航除积极扩大融资渠道、降低成本等传统方式外，还积极应用创新金融工具来降低财务费用。
比如，在公司购买飞机时需要大量贷款，这时，经过深入分析，感觉到人民币升值不可避免，于是在人民币汇率放开前将所有人民币长期贷款转为美元贷款，为公司节省了大量财务费用。
另外，积极与银行和供应商合作，推广买方贴息票据支付结算业务，比传统贷款降低财务成本50％以上。
2．取得的成效
通过成功的成本管理，深圳航空目前拥有24架B737系列飞机，总资产36．2亿元，员工1900多人，下辖2个分公司、5个子公司、30多个驻外营业部，经营国内航线80多条。
2004-2006，的三年里，深航总资产增长了241％，经营收入增长了79％，累计纳税10多亿元。
深航连续12年保持盈利，是目前中国单位成本最低、盈利能力最强的航空公司之一。
在深航的管理实践中，其“低成本预算管理”被评为国家创新成果二等奖，在内部推行的“平衡计分卡”等管理方法也已取得明显成效。
（二）成本管理的作用表现
1．降低成本。
在任何设定的条件下，只要影响利润变化的其他因素不因成本的变动而生变化，降低成本始终是第一位的。
如前所述，降低成本以两种方式实现：
第一，是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本。
通常，这种意义上的成本降低属于日常成本管理的内容。
第二，是改变成本发生的基础条件。
成本发生的基础条件是企业可资利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式。
这些资源包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、产品工艺过程的复杂程度、企业规模的大小、企业的组织结构、企业的职能分工、企业的管理制度、企业文化、企业外部协作关系等等诸多方面。
这些因素的性质及其相互之间的联系方式构成了成本发生的基础条件，是影响成本的深层次因素。
在特定的条件下，当成本降低到这些条件许可的极限时，进一步降低成本的努力可能收效甚微。
例如产品成本中的材料成本，在既定的技术条件和材料条件下，生产单位产品材料消耗量有一个最低标准，当实际消耗接近这一标准时，进一步的努力也难以使材料成本进一步降低。
由于既定的条件限定了成本降低的最低限度，进一步的成本降低只有改变成本发生的基础条件，如通过采用新的技术设备、新的工艺过程、新的产品设计、新的材料等，使影响成本的结构性因素得到改善，为成本的进一步降低提供新的前提，使原来难以降低的成本在新的基础上进一步降低。
2．通过成本管理增加企业的利润。
降低成本可以增加企业的利润，但在某些情况下，具有战略意义的议题是如何通过增加成本以获取其他的竞争利益。
当成本变动与其他相关因素的变动相互关联时，如何在成本降低与生产经营需要之间做出权衡取舍，是成本管理无法回避的困难选择。
单纯以成本的高低为标准容易形成误区。
成本的变动往往与诸方面的因素相关联，成本管理不能仅仅只着眼于成本本身，而要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系，支持企业为维系质量、调整价格、扩大市场份额等对成本的需要，使企业能够最大限度地获得利润。
3．配合企业取得竞争优势。
在激烈的市场竞争环境下，企业为了取得竞争优势，往往要采取诸多的战略措施，这些战略措施通常需要成本管理予以配合。
采用成本领先战略的企业要通过强化成本管理不遗余力地降低成本。
战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，其需要高于一切，成本管理要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择，要配合企业为实施各种战略对成本及成本管理的需要，在企业战略许可的范围内，在实施企业战略的过程中引导企业走向成本最低化。
另外，在资源限制条件下，通过成本管理提高资源的利用效率，使有限的经济资源生产出更多的产品、创造出更多的价值，达到节约增产的目的，也是成本管理的重要目标。
这一原理对于存在瓶颈环节的企业同样具有参考价值。
当企业的薄弱环节成为制约企业成本的重要因素，提高瓶颈资源的利用效率成为成本管理过程需要重点关注的问题之一。
企业可以利用成本的代偿性特征，通过增加其他方面的成本以节约受限制资源或瓶颈资源，使受限制资源的边际收益最大化，从而提高企业的产出水平。
五、加强企业成本管理的策略
（一）继续拓宽成本管理范围
企业要在市场上具有较强的竞争力，成本管理就不能仅局限于产品的生产过程。
成本全程管理的范围不但包括产品的生产成本，还包括产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、库存成本、销售成本以及售后维修成本等。
现在，非物质商品日趋商品化，成本管理的范围也应当包括非物质产品的成本，主要包括人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本和环境成本等。
只有对成本全程管理包括的全部成本都加以严格的控制，以细致、科学的手段进行管理，才能增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立足。
（二）加大技术创新成本投入
（1）我国企业要生存和发展必须走技术创新之路，应当以技术创新促进成本管理。
从短期看，技术改造需要投入创新成本，新产品开发也需要投入创新成本，但是从长期看，技术创新不仅可以获取更大的效益，而且有利于企业在竞争中取得主动，确立竞争优势。
新产品可以增加销售量，提高市场占有率，新技术的应用可以提高效率、节能降耗、减废降损、增加产品的附加值，并且企业可以适当提高其产品售价。
显然，企业为获得未来的巨大经济效益而投入技术创新成本是十分有必要的。
（2）产品的创新研发设计是否科学、合理，在很大程度上决定了产品的生产技术、质量水平和成本消耗，也关系着产品生产和使用的技术经济效果。
产品的成本60%—80%在产品设计阶段已经确定，我国企业应当做好产品设计成本的控制。
在市场竞争中，开发新产品不仅要考虑其市场可行性、技术可行性，还要注重其经济可行性。
产品设计者的成本意识也会影响产品设计成本的高低
（三）树立全员成本管理意识
企业应当转变观念，将员工定义为企业的资源。
这种观念的转变将有利于企业重视知识和人才，关注人的工作。
企业应该支付给员工合理的薪酬，给员工缴纳社会保险、加大劳动安全保障投入、增加必要的职业培训、创造良好的工作环境、生活环境和学习环境，通过人力资源的开发与管理，实现人力资本的升值，最终为中小企业创造更多、更大的价值。
（四）完善成本约束激励机制
（1）为了保证成本管理措施的有效性及成本管理的良性有序发展，企业应当完善成本约束激励机制。
建立各种程序和规范，包括业务处理、业绩评价、奖惩措施以及对组织结构的设定、职能的划分与分工等，这些措施的功能不直接作用于成本发生过程本身，而是对处理业务的行为按照成本管理的需要加以倡导或约束，使企业的各项活动按照更有利于成本管理的方式进行。
（2）激发员工的责任感、积极性和创造性是完善成本约束激励机制的关键。
将人力资源转化为巨大的创新能力和生产力，把员工的个人利益与绩效考核联系起来，奖优罚劣、公平回报。
这样才能在满足员工实现自我价值的同时充分调动其参与成本管理的积极性和创造性，齐心协力做好成本管理，降低产品成本，增强产品市场竞争力。
总结
综上所诉，本文主要运用会计学基础理论和知识分析成本管理在企业管理中的地位和作用及如何加强成本管理的策略。
随着经济全球化步伐的加快，市场竞争也愈演愈烈，成本管理在企业管理中的地位与作用至关重要。
只有寻求更好的成本管理，企业才能更好地生存与发展。
市场经济的发展要求企业加强成本管理,提高经济效益和竞争能力。
因此,企业必须主动地加强成本管理,这是市场经济的客观需要,若企业不遵循这一客观需要,企业就可能被市场淘汰。
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